СОЗДАНИЕ АТМОСФЕРЫ, СПОСОБСТВУЮЩЕЙ ПЕРЕМЕНАМ

Как показали психологические исследования, люди сопротивляются не переменам как таковым. Они не желают, чтобы «их кто-то менял». В этой части главы речь пойдет о том, как создать в организации атмосферу, в которой люди будут идти на нововведения с большей готовностью. Никаких перемен не произойдет, пока не изменятся люди. Эта глава начиналась со слов: «Когда изменяется лидер, изменяется вся организация». Значит, следует начать с лидера, а затем перейти к созданию стратегии для всей организации.

Лидер должен создать атмосферу взаимного доверия

Замечательно, когда люди верят в своего лидера, но еще лучше, когда лидер верит в людей. Когда есть и то, и другое, в организации создается атмосфера доверия. Чем больше люди доверяют лидеру, тем с большей готовностью они воспримут предложенную им идею нововведений. Уоррен Беннис и Берт Нанус говорят об этом очень образно: «Доверие — это клей, соединяющий лидеров и последователей в единое целое» (Bennis and Nanus, Leaders.) Как говорил Авраам Линкольн, «если хотите привлечь человека на свою сторону, прежде всего убедите его, что вы — его верный друг. А затем постарайтесь узнать, чего этот человек хочет достичь».

Мой первый вопрос к лидеру, желающему провести внутриорганизационные изменения, звучит так: «Какие у вас взаимоотношения с членами организации?». Если отношения позитивны и благожелательны, то лидер готов сделать следующий шаг.

Лидер должен измениться сам, прежде чем призывать к переменам других

Как это ни грустно, но многие лидеры похожи на одну мою приятельницу. Как-то она показала мне список новогодних пожелании: добрее относиться к людям, меньше критиковать, есть здоровую пищу, не налегать на жирное и сладкое, быть щедрее по отношению к друзьям.

— Великолепные цели! — сказал я. — А ты уверена, что справишься со всеми?

— При чем тут я? — удивилась приятельница. — Это мои пожелания тебе!

Известный американский промышленник и филантроп Эндрю Карнеги говорил: «Чем старше я становился, тем меньше обращал внимания на то, что говорят другие. Я просто смотрел, что они делают». Великие лидеры не просто говорят, что надо сделать, — они делают это!

Хороший лидер учитывает историю организации

Чем дольше в организации не было никаких нововведений, тем труднее будет к ним приступить. Если же попытки нововведений были, но принесли отрицательные результаты, то люди будут с подозрением относиться к последующим нововведениям. Верно и обратное: успешное внедрение нововведений в прошлом повышает готовность людей принять грядущие изменения.

Английский писатель Г. К. Честертон высказывает такую мысль: «Не ломай забор, пока не узнал, для чего он был поставлен». Перед тем как что-то менять, очень важно узнать, что происходило в организации в прошлом.

Наиболее влиятельные члены организации должны занять лидирующие позиции

У лидеров есть две отличительные особенности. Во-первых, они не стоят на месте; во-вторых, они способны убедить других следовать за собой. Они похожи на директора из анекдота.

Однажды директор крупной корпорации опоздал на деловую встречу. Войдя в кабинет, он не пошел на свое привычное место, а сел поближе к двери. Один из молодых подчиненных попытался протестовать: «Сэр, вы должны сесть во главе стола!». На это директор ответил: «Молодой человек, глава стола там, где я сижу».

Каждому лидеру даются «козыри» — эмоциональная поддержка со стороны последователей. Если отношения в коллективе слабнут, лидер теряет один «козырь» за другим, пока его руки не опустеют. Если отношения укрепляются, лидер получает все больше и больше «козырей». Всегда помните: невозможно осуществить перемены с пустыми руками. Чем больше «козырей» в руках лидера, тем больше перемены, которые он способен осуществить в жизни людей. К сожалению, верно и обратное.

Хорошие лидеры заручаются поддержкой наиболее влиятельных членов организации еще до объявления о грядущих нововведениях

1. Следует составить список наиболее влиятельных людей в каждом из основных подразделений организации.

2. Многих ли из этих людей грядущие перемены затронут непосредственно? (Это — наиболее важная группа людей в предстоящем процессе.)

3. Многих ли грядущие перемены затронут косвенно?

4. Многие ли воспримут грядущие перемены скорее позитивно?

5. Многие ли воспримут грядущие перемены скорее негативно?

6. Какая группа из перечисленных составляет большинство?

7. Какая группа из перечисленных обладает наибольшим влиянием?

8. Если позитивно настроенных людей больше, соберите их для совместного обсуждения предстоящих действий.

9. Если негативно настроенных людей больше, встречайтесь с каждым из них индивидуально.

10. Следует знать «подход» к каждому из влиятельных членов организации.

Готовясь к собранию, разработайте повестку дня, способствующую большей открытости

«Я всегда полагал, что это великолепная идея».

Хороший лидер, понимая, что люди меняются не сразу, а постепенно, уделит особое внимание разработке повестки дня собрания, на котором будет объявлено о грядущих нововведениях.

Я предлагаю общий план, которым пользуюсь уже пятнадцать лет. За это время он подтвердил свою эффективность.

Информация. Темы, интересующие участников собрания, а также позитивно окрашенные темы, поднимающие настрой людей. (Такое начало позволяет провести собрание на высоком уровне.)

Изучение. Вопросы для обсуждения, не выдвигаемые на голосование. (Это дает возможность людям свободно обмениваться идеями, не будучи связанными обязательствами, однозначно выражать свою точку зрения.)

Действие. Вопросы, поставленные на голосование после обсуждения. (Завершают дискуссию. Если планируются значительные нововведения, не следует торопиться с голосованием. Продолжительность этапа изучения должна быть достаточной, чтобы люди смогли всесторонне обсудить планируемые нововведения и принять их.)

Поощряйте неформальное воздействие наиболее влиятельных членов коллектива на остальных

Предстоящие существенные нововведения не должны обрушиваться на людей внезапно. «Контролируемая утечка информации» наилучшим образом подготовит людей к собранию, на котором будет официально объявлено о предстоящих переменах.

Я очень люблю притчу о двух ведрах. Каждый лидер как бы несет с собой два ведра: одно с бензином, другое с водой. Когда в организации начинается «пожар» — раздоры из-за страха людей перед переменами, лидеры узнают об этом первыми. Дальнейшее зависит от них: либо они подольют в огонь бензина, и тогда неизбежны крупные конфликты, либо зальют разгорающийся огонь водой, и проблема исчезнет. Говоря другими словами, эти люди могут стать либо главными помощниками лидера всей организации, либо главным препятствием на его пути. «Утечка информации» должна быть планируемой и позитивной.

Покажите людям, каким образом они получат выгоду от планируемых перемен

Исходная предпосылка. Предлагаемые перемены в первую очередь должны приносить пользу коллективу, а не лидеру. На первом месте всегда должны стоять интересы людей.

Если на дверях зала ожидания на автобусной станции висит табличка с надписью «Пожалуйста, закрывайте дверь для удобства других людей», дверь может быть открыта нараспашку, пока табличку не заменят на другую: «Пожалуйста, закрывайте дверь для вашего собственного удобства». В этом случае дверь наверняка будет закрываться. Слишком часто лидеры смотрят на вещи не с точки зрения конкретных людей, а с точки зрения организации и соответствующим образом организуют свой стиль руководства.

Дайте людям почувствовать, что это их собственные нововведения

Открытость лидера создает предпосылки для того, чтобы люди почувствовали себя хозяевами грядущих перемен. Без этого никакие нововведения долго не продержатся. Менять извне привычки людей, стиль их мышления — все равно, что в метель пытаться что-то написать на снегу. Любая надпись тут же будет засыпана снегом, и ее придется писать заново каждые пять минут.

Как дать людям возможность почувствовать себя хозяевами грядущих перемен

1. Информируйте людей заранее, чтобы у них было достаточно времени для обдумывания всех аспектов планируемых нововведений и их возможного воздействия на дальнейшую жизнь.

2. Разъясняйте людям общие цели, ради которых предпринимаются нововведения, причины начала перемен и особенности их осуществления (сроки, место).

3. Покажите, каким образом перемены принесут выгоду конкретным людям. Будьте честными с людьми, которые в результате перемен могут понести потери. Предупредите их заранее, если необходимо — помогите им в поиске другой работы.

4. Попросите тех, кого затронут грядущие перемены, принять участие в процессе внедрения нововведений на всех его этапах.

5. «Каналы связи» должны быть всегда открытыми. Предоставьте подчиненным возможность обсуждать предстоящие нововведения, просите их предоставлять «обратную связь» в виде вопросов, мнений, комментариев и другой информации.

6. В процессе осуществления нововведений демонстрируйте гибкость и умение адаптироваться. Признавайте собственные ошибки и вносите изменения в принятый план, когда это необходимо.

7. Постоянно проявляйте веру в успех нововведений и свою приверженность им. Проявляйте веру в способность людей добиться успеха.

8. Воодушевляйте людей, занятых в процессе внедрения нововведения, помогайте им, цените их усилия, высказывайте свою признательность.

Вопрос «Ждут ли нас перемены» неверен в принципе. Он должен звучать так: «В чем и насколько предстоит нам измениться?». Неизменным не остается ничто, кроме самого факта, что все меняется. Наверное, даже в самом начале рода человеческого Адам, только что изгнанный из рая, сказал Еве: «Милая, мы живем в эпоху перемен».

Чарльз Эксли, глава корпорации «NCR Corporation», говорил: «Я в бизнесе уже тридцать шесть лет. За это время я многому научился, но эти знания в большинстве своем уже никому не нужны».

Писатель Линкольн Барнетт рассказывает, как однажды он делился со своими студентами впечатлением от услышанной им научной лекции по физике.

— Как дела в науке? — спросил один из студентов.

— Замечательно! — ответил Барнетт. — Все, что мы с вами выучили на прошлой неделе, оказалось неверным!

Идти в ногу со временем — нелегкая задача для любого лидера. Знать о происходящих в обществе переменах и изменять в соответствии с ними жизнь организации — обязанность лидера. А перемены в обществе могут быть более чем значительными. Ричард Кэдуэлл написал статью, в которой сравнил пятидесятые годы XX столетия с девяностыми и пришел к выводу о принципиально изменившихся ценностях.

Не все перемены ведут к совершенствованию, но совершенствования без перемен не бывает

Перемены предоставляют возможности для движения как вверх, так и вниз. Я заметил, что перемены могут вести к разрушению в следующих случаях:

■ Идею нововведений не приняли наиболее влиятельные члены организации.

■ Идея нововведения не была доходчиво и эффективно преподнесена.

■ Идея нововведений приносила пользу не всему коллективу, а только лидерам.

■ Идея нововведений была основана исключительно на прошлом.

■ Идей нововведений было слишком много, и они воплощались слишком быстро.

В пятидесятых годах журналисты из «Fortune» попросили одиннадцать выдающихся американских деятелей того времени рассказать, как они представляют себе жизнь через тридцать лет. В те годы активное сальдо торгового баланса США составляло 3 миллиарда долларов, и ни один из опрошенных не предсказал появление внешнеторгового дефицита в 80-е годы. Председатель радиовещательной корпорации «Radio Corporation of America», американец белорусского происхождения Дэвид Сарнофф, был уверен, что к 1980 году корабли, самолеты, поезда и даже личные автомобили перейдут на атомное топливо, в домах будут стоять атомные генераторы энергии, а перевозку на дальние расстояния будут осуществлять управляемые ракеты. Генри Люс, главный редактор журнала «Time», предсказывал к 1980 году исчезновение бедности. Математик Джон фон Нейманн полагал, что энергия к этому времени станет бесплатной.

Макс Депри говорил: «В конечном счете, важно помнить: мы не можем стать теми, кем нам следует стать, оставаясь такими, каковы мы сейчас». Конец переменам в вашей жизни — конец вам, и это правда.

О чем вы подумаете, услышав имя Альфреда Нобеля? Скорее всего, о Нобелевской премии. Однако знаменитая премия — всего лишь «вторая глава» в истории жизни этого человека. Альфред Нобель — шведский химик, изобретатель динамита и других мощных взрывчатых веществ, сделавший на своих изобретениях огромное состояние. Когда скончался брат Альфреда, в одном из газетных некрологов по ошибке вместо имени брата появилось его имя. В этом некрологе «покойного» Альфреда называли человеком, давшим людям возможность убивать друг друга в неслыханных ранее масштабах и разбогатевшим за счет этого. Потрясенный такой оценкой своего труда, Нобель решил использовать свое богатство для вознаграждения людей, внесших наиболее значительный вклад в развитие человечества.

У Альфреда Нобеля была редкая возможность услышать оценку своей жизни, и прожить после этого еще достаточно долго, чтобы иметь возможность изменить эту оценку.

Комедийный актер Джерри Льюис говорит, что лучшим свадебным подарком стал для него фильм, снятый во время венчания.

Когда в дальнейшем его отношения с супругой накалялись до предела, Льюис запирался в своей комнате, прокручивал фильм с конца и выходил свободным человеком.

Вряд ли у вас будет возможность прочитать в газетах свой некролог или прокрутить свою жизнь с конца. Но у вас есть другая возможность — прямо сейчас сделать выбор в пользу перемен. Если эти перемены будут успешными, то вы оглянетесь назад и назовете их личностным ростом.

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: