ПОРТРЕТ КОМАНДЫ-ПОБЕДИТЕЛЬНИЦЫ

У команды-победительницы есть выдающийся лидер

И взлет, и падение коллектива зависят от его лидера. Если вы хотите, чтобы другие сделали то, что требуется вам, у вас есть два способа: принуждение и убеждение. Принуждение — это рабский способ; убеждение — выбор свободных людей.

Для убеждения необходимо понимать природу человека. Необходимо знать, что мотивирует людей, а что раздражает и угнетает их. Этим и отличаются выдающиеся лидеры.

В одном из недавних исследований семидесяти психологам был задан вопрос: «Как вы полагаете, что в первую очередь должны знать о человеческой природе люди, занимающие руководящие должности?». Две трети ответили, что в первую очередь необходимо понимать мотивацию людей: что заставляет их думать, чувствовать и поступать именно так, а не иначе.

Если вы обладаете таким пониманием, то у вас в руках — мощнейшее средство.

В одном из исследований были изучены истории жизни десятков тысяч людей, начиная с 1961 года. Исследователи обнаружили, что во всех без исключения случаях каждый раз, совершая верный, с их точки зрения, поступок и испытывая чувство глубокой удовлетворенности, люди демонстрировали определенный образец поведения. Выдающиеся лидеры умеют усиливать проявление этого образца поведения следующим образом:

Выдающиеся лидеры создают необходимую атмосферу в коллективе

Выдающийся лидер верит в свою команду, и это доверие создает атмосферу успеха. Наилучший способ завоевать и удержать лояльность и доверие коллектива — словом и делом проявлять интерес и заботу о его членах.

Бизнесмен Сэм Уолтон говорил: «Выдающиеся лидеры сделают все возможное и невозможное, чтобы повысить самооценку и чувство самоуважения сотрудников. Просто удивительно, как много могут совершить люди, верящие в себя».

Выдающиеся лидеры понимают основные потребности людей

Как говорил Пол «Медведь» Брайант, легендарный тренер футбольной команды университета штата Алабама, для победы команда должна знать пять вещей:

2. У каждого будет возможность проявить себя.

3. Насколько хорошо каждый игрок ладит с остальными.

4. В случае необходимости каждый игрок получит помощь и указания со стороны тренера.

5. Каждый будет вознагражден в зависимости от личного вклада в успех команды.

Выдающиеся лидеры держат под контролем «большую тройку»

У каждого лидера, желающего играть активную роль во всех аспектах жизни своей организации, может возникнуть искушение взять на себя чересчур много обязанностей. Однако лишь три сферы играют решающую роль в авторитете и успехе деятельности лидера:

1. Финансы: с финансами связано главное средство осуществления руководства и управления в любой организации.

2. Персонал: подбор сотрудников будет определять лицо организации.

3. Планирование: эта сфера определяет будущее организации.

Выдающиеся лидеры избегают «семи смертных грехов»

1. Пытаться понравиться, вместо того чтобы стать уважаемым.

2. Не просить совета и помощи у членов коллектива.

3. Пренебрегать личными способностями людей, делая акцент на правилах, а не умении и опыте.

5. Не способствовать развитию чувства ответственности у членов коллектива.

6. Обращаться со всеми сотрудниками одинаково.

7. Не предоставлять сотрудникам необходимую информацию.

Т. Бун Пикерс говорил: «Существует множество способов избегать ошибок, но лучший способ не попасть в катастрофу — быть доступным для людей. Вам нет необходимости брать на себя все до единого решения, но вы всегда должны быть в пределах досягаемости. Если ваши подчиненные достаточно умны, они будут вовремя информировать вас обо всем, а если вы информированы — значит, вы в курсе принятых решений. В этом случае вам будет легко помогать своим подчиненным и поддерживать их, не разрываясь в догадках, что происходит».

Команда-победительница привлекает достойных людей

Нанимая сотрудников в только что созданную компанию, известный бизнесмен Г. Росс Перо нанимал самых лучших работников, каких только мог найти. Его девиз: «Орлы не летают стаями. Орлов приходится искать по одному». Нельзя, подчеркивал Росс Перо, создать сильный коллектив из слабых членов.

Американский политический деятель А. Е. Стивенсон утверждал, что существуют лишь три золотых правила руководителя: найди достойных людей, скажи им, чтобы они при работе не пытались «срезать углы», и максимально поддерживай их. Важнее всего — найти достойных людей.

Согласно данным, приведенным в книге Боба Биля, от 60 до 80 процентов успеха деятельности любой компании происходит за счет трех факторов:

Поэтому чрезвычайно важно, чтобы на каждом месте в организации оказался правильно подобранный сотрудник.

Недавно я прочитал юмористическую статью под названием «Кого не следует брать на работу». Никогда, говорилось в статье, не следует принимать на работу:

■ Того, у кого с собой: а) раб или рабыня; б) секретарь с диктофоном; в) телохранитель; г) плюшевый мишка; д) полицейский эскорт; е) мама.

■ Того, кто заявляет, будто бы он в сто раз умнее любого из трех кретинов, на которых ему до этого приходилось работать.

■ Того, чье резюме в объеме составляет больше сорока страниц.

■ Того, чье резюме написано карандашом и печатными буквами.

■ Того, кто говорит быстрее, чем речь в рекламных клипах.

■ Того, кто временами сбивается на ломаную латынь.

■ Того, кто разражается горькими рыданиями в ответ на просьбу предоставить рекомендации.

■ Того, кто никак не может выбрать себе цвет волос.

■ Того, кто по решению суда находится на постоянном внутривенном воздействии успокоительных препаратов.

■ Того, кто пытается произвести на вас впечатление с помощью запаса тупых анекдотов.

■ Того, кто в ответ на вопрос о заработке кричит: «Я хочу все и немедленно!».

Пока вы смеетесь, вспомните заодно и законы Мерфи: идеальное резюме приходит через день после того, как вакансия уже заполнена! Но тем не менее (и это абсолютно серьезно) для успеха организации чрезвычайно важно, чтобы на каждом месте находился правильно подобранный сотрудник, и каждый из сотрудников был «на своем месте». Вам помогут пять принципов подбора кандидатов.

1. Чем меньше организация, тем большую роль играет подбор персонала

Руководители небольших организаций часто делают ошибку, полагая, что маленькая организация может обойтись и посредственными работниками. На самом деле, верно обратное. В фирме, где работает сто человек, один посредственный работник означает потерю в 1 процент. Если же в организации всего два сотрудника, то потеря составит 50 процентов. Но во втором случае есть неоспоримый плюс: одного блестящего работника найти гораздо легче, чем сотню.

2. Следует знать, какой именно человек вам нужен (личные требования к сотруднику)

Ниже приводится «золотая двадцатка» личных требований, которой я пользуюсь при отборе сотрудников.

1. Позитивная позиция — способность смотреть на людей и ситуации с положительной точки зрения.

2. *Высокая энергичность — способность интенсивно работать, долго не уставая.

3. Душевное тепло — особенность характера, привлекающая людей.

4. Цельность личности — нерасторжимость слов и дел, основа для доверия.

5. Ответственность — «работа поручена — работа выполнена» без всяких отговорок.

6. Хорошее отношение к себе —- положительные эмоции по отношению к себе, другим людям и окружающему миру.

7. *Обучаемость — способность учиться по мере расширения обязанностей и увеличения объема работы.

8. Лидерские способности — умение оказывать влияние на других.

9. Умение быть последователем — готовность подчиняться, работать в команде и следовать за лидером.

10. *Отсутствие личных проблем — семейная, личная и деловая жизньв порядке.

11. Умение работать с людьми — способность привлекать к себе людей и способствовать их профессиональному и личностному росту.

12. Чувство юмора — умение наслаждаться жизнью, не принимая себя чересчур всерьез.

13. *Адаптируемость — способность быстро восстанавливать умственные и физические силы при возникновении проблем.

14.*Послужной список — опыт успешного решения проблем, желательно как минимум в двух ситуациях.

15. Огромное желание — неудержимое стремление к личностному и профессиональному росту.

16. Самодисциплина — готовность «держать себя в руках».

17. Творческий подход — умение находить нестандартные решения.

18. Гибкость — отсутствие боязни перемен, готовность изменяться вместе с ростом организации.

19. Умение видеть «общую картину» — умение видеть ситуацию за пределами границ личного интереса.

20. *Интуитивность — способность оценить и почувствовать ситуацию, не располагая конкретными осязаемыми данными.

* Звездочкой обозначены качества, которым, скорее всего, нельзя обучиться. Остальные могут быть приобретены, если есть подходящий наставник, окружение и готовность со стороны обучаемого. Большинство из перечисленных качеств можно оценить с помощью тестов и во время собеседований.

3. Следует знать требования, предъявляемые той или иной работой

Каждая работа требует от людей, выполняющих ее, определенных навыков и особенностей характера. Ниже перечислены десять вопросов, ответы на которые помогут лидеру найди подходящего сотрудника. Итак, для данной работы требуется:

1. Находиться «на переднем фронте» или «на заднем плане»?

3. Специалист по производству или обслуживанию?

4. Контакт с людьми или работа с документами?

7. Человек, мыслящий творчески или мыслящий абстрактно?

8. Постоянный контроль или незначительный контроль со стороны?

9. Член команды или индивидуалист? 10. Кратковременная обязательность или долговременная обязательность?

Чем лучше вы знаете особенности работы и требования, предъявляемые к потенциальному сотруднику, тем выше ваши шансы найти достойного кандидата. Курт Эйнстрен говорил: «Нанять на работу не того, кого следовало, означает для предприятия потерю суммы, равной минимум двум годовым заработкам. Но во многих случаях ошибка в подборе сотрудника обходится намного дороже, и не только в денежном выражении, но и в подрыве репутации, нарушенных контактах и потере доверия».

На семинарах, посвященных проблемам лидерства, меня часто спрашивают: «А как вы узнаете, кого нанимать?». В ответ я всегда со смехом отвечаю: «Никогда нельзя знать точно». Мой опыт подтвердил, что так оно и есть. Тем не менее, при подборе сотрудников я стараюсь следовать определенным правилам:

■ Прежде чем начинать поиск сотрудника, следует твердо установить, какой человек нужен на данную работу.

■ Собрать как можно больше информации о кандидате.

■ Провести несколько собеседований с кандидатом.

■ Пригласить на одно из собеседований своих ближайших коллег и спросить об их мнении.

■ Если возможно, предложить испытательный срок, чтобы убедиться, подходит ли кандидат для данной работы.

■ Задавать «неудобные» вопросы, например: «Почему вы уволились с прежней работы», «Чем вы можете быть полезны для организации», «Готовы ли вы к возможным трудностям».

Не следует забывать, что «гладко было на бумаге...». Если вы чувствуете, что кандидат не так хорош, как кажется, не спешите. Попросите близкого коллегу провести следующее собеседование, а затем сравните впечатления от кандидата. Сам я принимаю кандидата на работу только в том случае, если и объективные характеристики, и мои чувства, и интуиция говорят об одном и том же.

4. Следует знать, на что рассчитывает кандидат

Человек будет работать усерднее, оставаться на работе дольше и достигать лучших результатов, если он любит свою работу. И это — неоспоримая истина. Поэтому я всегда должен убедиться, что потенциальный сотрудник хорошо относится ко мне как лидеру, к остальным членам коллектива, к требованиям, предъявляемым коллективом, и к планам организации на будущее. Я всегда говорю кандидатам: «Идите к нам только в том случае, если чувствуете, что вам у нас понравится». Я знаю, что никакие деньги, внимание, привилегии и обещания не в силах мотивировать человека, если он не очень хочет работать в данном коллективе. Помимо этого, важно, чтобы супруг (супруга) кандидата хорошо относился к работе своей «половинки». Если супруг недоволен, то положительные чувства нового члена коллектива будут постепенно исчезать.

5. Если у вас нет возможности пригласить самых лучших, приглашайте молодых, которые готовы стать самыми лучшими

Показывайте им пример — это породит уважение.

Узнавайте их — тогда вы будете лучше способствовать их росту.

Нагружайте их — это даст им возможность преодолевать трудности.

Вдохновляйте их — это даст гарантию результатов.

Разница между стремлением к победе и стремлением избежать поражения — это разница между успехом и посредственностью. В юности я был болельщиком одной футбольной команды. И год за годом моя любимая команда проигрывала свой самый ответственный матч в чемпионате. В чем же дело? Неужели в моей любимой команде не хватало талантливых игроков? Нет, причина поражения была вовсе не в отсутствии таланта, а в отношении к игре. Моя любимая команда играла консервативно, ставя перед собой одну цель — не проиграть. Команды противников играли намного смелее, пытаясь выиграть. Каждый раз, когда к нам приходит новый сотрудник, я даю ему табличку с надписью и прошу повесить ее на стену над рабочим местом. Надпись на табличке гласит: «Мне не нужно выживать». Вводя новичка в курс его обязанностей, я прошу его не думать о выживании и не бояться рисковать, принимать жесткие решения, жить «на пределе возможностей», менять ситуацию. Те, кто заботится о стабильности и безопасности, постоянно упускают благоприятные возможности и редко добиваются прогресса. Это как в спорте: слабо оттолкнувшись, далеко не прыгнешь. О «людях-стабилизаторах» лучше всего говорят вот эти строки:

Одно из недавних исследований показало, что около 85 процентов опрошенных работников различных предприятий и организаций США, по их собственным словам, могли бы работать лучше на своем рабочем месте. Свыше половины опрошенных заявили, что могли бы работать в два раза лучше, «если бы захотели». Не так уж часто игроки команды-победительницы бывают намного талантливее, чем игроки посредственных команд. Но во всех случаях в команде-победительнице играют более обязательные люди. Они хотят победить и готовы заплатить за победу необходимую цену. Они стремятся к победе. Толпа на трибунах может удивляться поразительной везучести победителей, но члены команды знают: дело не в «везении», а в игре на победу.

Команда-победительница повышает успех своих членов

Благодаря другим членам команды, каждый из членов команды-победительницы играет лучше, чем смог бы играть в одиночку. Выдающийся тренер Вине Ломбарди говорил: «Начинать следует с преподавания основ. Игрок обязан знать основы командной игры и своего места в ней. Затем воспитывайте в нем дисциплину. Игроки должны быть единой командой, а не группой индивидов... Вы должны заботиться друг о друге. Вы должны любить друг друга... Это как раз и есть то, что называют «командный дух».

Как говорил Роберт Кайдель, все попытки изменить поведение отдельного человека и целого коллектива, не затрагивая организационный контекст, обречены на провал. Бюрократические структуры рано или поздно остановят развитие любых процессов сотрудничества. Известный американский киноактер, режиссер и сценарист Вуди Аллен как-то пошутил: «Лев и ягненок, конечно, могут лечь рядом, но ягненок вряд ли сможет уснуть».

Что же делать? Работать и с ягненком, и со львом, вовлекая их в общую командную работу. Баскетбольная команда «Boston Celtic» выиграла шестнадцать чемпионатов, хотя в ней никогда не играли наиболее результативные игроки лиги, и никогда ее игрокам не платили в зависимости от личных результатов. Победу команде приносило тесное сотрудничество, а не выдающийся талант отдельных игроков. Существует ряд способов создания сплоченной команды.

У каждого человека есть своя истинная причина, по которой он желает стать членом команды. Это ключ к мотивированию каждого игрока.

Это — образ будущего вашей организации, и его следует максимально подробно донести до каждого сотрудника. Разработайте девизы, названия, символы и лозунги. Люди должны испытывать чувство гордости за свою организацию.

Четкое объяснение роли каждого сотрудника в деятельности организации поможет избежать ненужного соперничества, а также чувства «несправедливости», нередкого при наложении взысканий и выговорах. Каждого игрока будут оценивать за его вклад в общую победу.

Создайте у игроков чувство групповой идентичности

Для успеха необходимо чувство принадлежности человека к команде, идентификация себя с командой. Всемерно пропагандируйте историю своей организации и ее ценности. Организуйте общие мероприятия, создающие единые воспоминания.

Член коллектива должен чувствовать, что он работает не для кого-то, а для себя. После успешного завершения проекта важно оценивать усилия всего коллектива, не выделяя отдельных его членов.

Контактируйте и делитесь информацией со всеми

Делитесь информацией со всеми, о ком идет речь, а не только с «ведущими игроками». В незнании человек обычно начинает подозревать самое плохое. Информированность членов коллектива позволит им ставить общие интересы выше личных, а без этого невозможен и ваш успех как лидера.

Помните историю альпиниста Эдмунда Хиллари и его проводника-шерпа Тенцинга, совершивших первое в истории восхождение на Эверест? На обратном пути Хиллари потерял равновесие и начал падать, но Тенцинг успел вонзить свой ледоруб в лед, спасши жизнь и себе, и товарищу. Впоследствии Тенцинг отказывался признавать какие-либо особые заслуги, считая, что он не совершил ничего выдающегося. «Скалолазы всегда помогают друг другу», — говорил он.

Команда-победительница постоянно совершенствуется

Когда в организации приходит конец совершенствованию, вскоре приходит конец и самой организации. Почему одна и та же команда редко становится чемпионом несколько лет подряд? Как правило, тренеры поддаются искушению оставить все как есть — всех игроков, стратегии и тактики. Слишком многие думают, что оставаться неизменным означает оставаться наверху. Ничего подобного! Если игроки не желают совершенствоваться, то их место должны занять новые, потенциально лучшие.

Постоянный успех — результат постоянного совершенствования.

Первейшая обязанность лидера — способствовать развитию людей. Как показали исследования, ежедневное обучение «шаг за шагом» дает наилучшие результаты в повышении эффективности труда. В пошаговом процессе обучения можно выделить две важнейшие составляющие: установление конкретных целей и регулярная проверка результатов.

Цель, поставленная перед сотрудником, должна указывать конкретные конечные результаты (то, что ожидает руководитель от подчиненного) и быть привязана к определенным временным рамкам. Сколько целей следует ставить перед сотрудником? Как показывает наш опыт, важно не переборщить. Бессмысленно ожидать, что перегруженный работой подчиненный выполнит все, что от него требуется, с достойным качеством.

Говоря о конечных результатах, я хочу предостеречь от распространенной ошибки — оценки сотрудника в зависимости от усилий, затраченных на выполнение поручения, особенно если речь идет о слабых работниках. Важно, чтобы руководитель установил четкие требования к результату работы, а подчиненный нес ответственность за их выполнение. Руководитель должен прилагать все усилия, чтобы поставленные цели были взаимно приемлемы как для руководителя, так и для подчиненного. Если же возникают разногласия, то руководитель должен проявить твердость и сформировать конечную цель предельно конкретно. Помните: для достижения цели важен результат, а не затраченные усилия.

Регулярный и частый контроль за продвижением к цели играет несколько ролей. Во-первых, постоянно напоминает сотруднику, что достижение цели важно для его персональной трудовой карьеры. Во-вторых, дает руководителю возможность следить за продвижением к цели. В-третьих, если прогресс замедлился или отсутствует, руководитель может выслушать мнение подчиненного о причинах неудачи и постараться помочь ему решить проблемы.

В любом случае, продвигается ли подчиненный к цели или застрял на полпути, постоянный контроль результатов дает руководителю возможность управлять процессом. Если в настоящее время три человека отчитываются вам о своих результатах, то весьма вероятно, что вы будете недовольны как минимум одним из них. Как правило, в данной ситуации можно выделить хотя бы один из следующих моментов:

■ Сотрудник работает не блестяще, но и далеко не ужасно, поэтому вы оставляете его при себе.

■ Искать кого-то другого означает трату времени на собеседования, риск опять взять не того, необходимость обучать нового сотрудника. На все это нет времени.

■ Сотрудник определенно работает не лучшим образом, но он нравится вам (или же вы испытываете чувство вины по отношению к нему).

■ У руководителя нет всех доказательств, что данного сотрудника необходимо уволить.

■ Руководитель избегает прямо говорить подчиненному, что недоволен его работой.

Что же в результате? Ничего не происходит. Но следует иметь в виду, что вы и кандидат на увольнение — не единственные члены уравнения. Очень многие лидеры не осознают, что:

■ О сложившейся ситуации хорошо известно другим сотрудникам. Недостаточное качество работы невозможно утаить.

■ Неспособность уволить неподходящего работника разрушительным образом повлияет на вашу дальнейшую карьеру. Вы, как лидер, ответственны за процветание своей организации. Организации не нужен лидер, ставящий личные интересы выше общих.

■ Сохраняя сотрудника, не справляющегося со своими обязанностями, вы подрываете «боевой дух» остальных членов коллектива, вынужденных брать на себя дополнительную нагрузку.

Помните, что причиной неудач организации становятся не те из сотрудников, которых вы уволили, а те, кого вы не уволили. Если у вас есть серьезные сомнения относительно того или иного сотрудника, и вы имели достаточно времени, чтобы убедиться в его неспособности справляться с делом, то этому человеку лучше поискать другую работу.

Как следует относиться к увольнению сотрудников? Боб Биль утверждает: «Вовремя уволив человека с работы, с которой он не справляется, вы в действительности освобождаете его от ощущения постоянной неудачи, давая ему возможность найти другую работу и достичь успеха. Вовремя уволив сотрудника, вы даже можете обрадовать его, дав ему чувство предвкушения нового дела».

Разумеется, оптимальный сценарий — подробное собеседование с кандидатами, тщательный отбор при приеме на работу, а также обучение новичков сразу же после их трудоустройства, что даст возможность и ему, и вам проявить свои потенциальные способности. Здесь можно выделить три фазы:

1. Я максимизирую свой потенциал (я вливаю свою энергию в себя).

2. Я максимизирую потенциал других (я вливаю свою энергию в ведущих членов коллектива).

3. Другие максимизируют мой потенциал (они вливают свою энергию в меня).

Выдающиеся лидеры выделяются в фазах 1 и 2 и испытывают на личном опыте фазу 3.

На этом я предлагаю остановиться и оценить собственные силы в качестве лидера. Это позволит вам увидеть свои сильные стороны и поработать над своими «слабыми местами».

Обведите кружком цифру, соответствующую вашей оценке своих способностей. Приступайте к тесту прямо сейчас, не откладывая.

Никогда не отмахивайтесь от мечты — вы можете превратить ее в реальность. Постоянно работая с лидерами, я часто задаю себе вопрос: «Человек творит мечту или мечта творит человека?». Я убежден: и то, и другое одинаково верно.

Цель — это мечта с установленным сроком ее воплощения.

Если вы не знаете конкретно, что вам надо и куда вы движетесь, то вы вряд ли куда придете и вряд ли что получите.

Сущность силы влияния кроется в умении привлечь другого человека к участию в вашем деле.

Людям все равно, много ли вы знаете, если они знают, что вам не все равно.

«Прежде чем приступить к делу, надо все организовать, и тогда все получается, как надо». — Кристофер Робин, герой книги «Винни-Пух».

«Мудр тот, кто не тратит сил на дело, для которого не годен; но еще мудрее тот, кто из многих дел, на которые он способен, решигельно выбирает и делает лучшее». — Уильям Гладстон, премьер-министр Великобритании.

«Большинство видит препятствия, и лишь немногие видят цель. В истории остается успех вторых, участь первых — забвение». — Альфред Арманд Монтаперт.

Риск следует оценивать не в свете возможности успеха, а в свете ценности поставленной цели.

Решения всегда будут верными, если вы будете делать то, что лучше для вашей организации, а не то, что лучше для вас лично.

Всегда есть способ сделать лучше... попробуйте-ка найти его.

«Разум человека, однажды расширившийся, чтобы принять новую идею, уже никогда не сократится до прежнего размера». — Оливер Холмс, американский писатель XIX столетия.

Прием на работу и увольнение «Существуют лишь три золотых правила руководителя: найди достойных людей, скажи им, чтобы они при работе не пытались «срезать углы», и максимально поддерживай их. Важнее всего — найти достойных людей». — А.Е. Стивенсон, американский политический деятель.

«Вовремя уволив человека с работы, с которой он не справляется, вы в действительности освобождаете его от ощущения постоянной неудачи, давая ему возможность найти другую работу и достичь успеха». — Боб Билъ.

Люди, реализующие свой потенциал, думают о том, что они сделали правильно, а не о том, что они сделали неверно.

У человека, «знающего, как», всегда будет работа. Человек, «знающий, почему», всегда будет хозяином.

Если вы поставили себе 1 (в совершенстве) или 2 балла (хорошо) минимум в четырех областях, то вы находитесь на первом уровне. Если вы поставили себе высокие баллы в восьми областях, то вы находитесь на втором уровне. Если вы поставили себе высокие баллы во всех областях, то это означает, что у вас есть замечательная команда поддержки, вместе с которой вы можете далеко превзойти собственные возможности.

Я могу с радостью признать, что в данный момент жизни я достиг третьего уровня. Я всю жизнь буду признателен своим коллегам, благодаря которым смог добиться намного большего, чем позволяли мои способности и ресурсы. Наши силы не складываются, а умножаются. Благодаря этим людям, я продолжаю расти и развиваться и как личность, и как лидер.

Маргарет Максвелл — моя жена и лучший друг. Женитьба на Маргарет стала лучшим решением, принятым за всю мою жизнь.

Стивен Бебби — мой коллега и мудрейший человек.

Дик Петерсон — мой близкий друг и неоценимый помощник.

Пастор Дэн Рейланд — человек с несравненной энергией и преданностью делу.

Барбара Брамэджин — мой секретарь, блестяще знающий свою работу.

Мелвин Максвелл — мой отец, герой моей жизни, мой учитель и образец лидерства.

Те, кто использует свое влияние на людей в верное время и по верным причинам.

Кто берет на себя чуть больше вины и чуть меньше заслуг.

Кто овладевает собой и лишь потом пытается вести других.

Кто постоянно ищет лучшие, а не знакомые решения.

Кто повышает ценность организации, во главе которой стоит, и ее членов.

Кто трудится ради блага других, а не для личной выгоды.

Кто управляет собой с помощью разума, а другими — с помощью сердца.

Кто знает путь, идет по пути и указывает путь.

Кто вдохновляет и мотивирует, а не принуждает и не манипулирует.

Кто живет вместе с людьми, чтобы знать их проблемы, и живет с Богом, чтобы помогать их решать.

Кто формирует мнение, а не следует за ним. Кто понимает, что их организация — отражение их характера.

Кто никогда не ставит себя выше других, за исключением одного — принятия на себя ответственности.

Кто дисциплинирует себя так, что этого не требуется делать другим.

Кто достойно встречает падения и превращает их во взлеты.

Кто следует моральному компасу, указывающему верное направление независимо от господствующих в обществе тенденций.

Джон Максвелл с 1981 года служит настоятелем церковной общины Скайлайн Уизлиан в Сан-Диего, штат Калифорния, США. Считается одним из наиболее влиятельных церковных лидеров в своей конфессии. Часто выступает с лекциями и проводит семинары, посвященные проблемам лидерства и развития церковных общин. Основатель ресурсного центра «Injoy», выпускающего аудио- и видеозаписи лекций и семинаров, а также многочисленную литературу для церковных и деловых лидеров.

Джон Максвелл — автор целого ряда популярных книг, посвященных проблемам лидерства и мотивации.

«Лидерство: 25 ключевых принципов построения взаимоотношений с людьми»

«Как мыслят преуспевающие люди, или мыслите чтобы измениться»

«21 обязательное качество лидера. Как стать человеком, за которым последуют другие»

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: