Психология управленческих решений

Важнейшим элементом управления являются управленческие ре­шения. Обычно управленческие решения призваны перевести объект управления из данного состояния другое в соответствии с целями управления. Весь процесс управленческого решения руководителя условно можно разделить на следующие составляющие:

1) принятие решений;

2) передача решения для исполнения в форме задания;

3) стимулирование, то есть создание побудительных ситуаций для подчиненных;

4) контроль.

Принятие решения относится к основополагающим и определяю­щим характеристикам процесса управления. По форме принятия реше­ния подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные.

Коллегиальные решения принимаются на основе обсуждения про­блемы специалистами, поиска оптимального варианта с учетом предло­женных идей, но окончательная формулировка решения и вся полнота ответственности принадлежит руководителю. Коллективные решения принимаются коллективом на основе голосования, ответственность за последствия решения лежит на всем коллективе, а не на руководителе. Л.Д. Столяренко, С.И. Самыгин выделяют четыре уровня приня­тия управленческих решений: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.

Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся про­граммой. Руководитель должен идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий, даже если ру­ководитель не достаточно компетентен, неверно трактует ту или иную ситуацию, исполнитель, делающий верные выводы, разумно действую­щий и контролирующий последствия, добивается заранее предписанно­го результата, в достижении которого он и сам лично заинтересован [45].

Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинство целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят, являются наиболее эф­фективными, экономичными.

Адаптационные решения обеспечивают нахождение новых реше­ний известной проблемы. В этом случае руководитель должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех в этом в определяющей сте­пени зависит от личной инициативы руководителя, его способности к генерации новых идей.

На инновационном уровне руководителю необходимо понимание совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, для решения которых требуются новые представления, наиболее плодотворно обра­зующиеся при обсуждении и использовании идей других специалистов.

Из данных определений можно заключить, что успешность рутин­ных решений определяется качеством заранее разработанных положе­ний и инструкций, регламентирующих управленческую деятельность, и качеством исполнителей, состав которых определен независимо от ру­ководителя. Понятно, что в этом случае управление сводится к регули­рованию и диспетчированию и обеспечивается требовательностью, дис­циплинированностью и исполнительностью руководителя. Действия руководителя, достигающего успеха в решениях инновационного уров­ня, во многом сводятся к функции попечительства, создании в коллекти­ве атмосферы раскрепощенности и творческой инициативы. На селек­тивном и адаптивном уровнях принятия управленческих решений эти два вида психологического обеспечения эффективной деятельности ру­ководителя требуют осуществления выбора между собой. Это, в свою очередь, можно проделать только при условии функционирования спе­циального психологического механизма - механизма принятия решений [18].

В классической теории различают принятие решений в условиях определенности и неопределенности.

В первом случае выбор однозначен и работает рациональная мо­дель принятия решений: индивид ранжирует все возможные альтер­нативы решения по порядку предпочтения и выбирает лучшую.

Решая задачу в условиях неопределенности, лицо принимающее решение, не знает, что в результате произойдет. Достижение рацио­нальности становится проблематичным и индивид придерживается некоторых эвристических правил принятия решений. Принятие ре­шений в условиях риска предполагает введение вероятности в оцен­ку возможности того или иного исхода.

Аналогичную классификацию предложил Ю. Козелецкий, разде­лив задачи, по которым принимаются решения, на замкнутые и от­крытые. Замкнутые задачи - это хорошо определенные задачи. При их решении предполагается, что человек обладает полней информа­цией о множестве альтернативных вариантов решений и вытекаю­щих из них последствий. Принятие решение устанавливает необхо­димость решения двух подзадач:

1) определения полного набора возможных альтернативных ва­риантов решения, когда важно, чтобы альтернативы для лица, при­нимающего решения, были сравнимы между собой;

2) осуществле­ния оптимального выбора на основе максимизации целевой функции лица, принимающего решение.

Принятое решение можно признать оптимальным в свете информации, которой располагает тот, кто принимает решение. При этом следует принимать во внимание такие важные психологические переменные, как ограниченные возможности человеческого позна­ния, ограничения скорости переработки информации, ее хранения и т.п. Психологическое обеспечение принятия таких решений, прежде всего, нацеливается на преодоление этих ограничений, полу­чение субъектом всей необходимой информации.

В случае открытых задач данные о каких-либо альтернативных вариантах решения отсутствуют. Поэтому субъекту, принимающему решение, приходится самостоятельно определять множество возмож­ных действий и предусматривать последствия каждого из них. При­нятие решений открытых задач включает:

- продуктивный процесс, в результате которого формируются ра­бочие гипотезы решения проблемной ситуации;

- процесс выбора наиболее приемлемой гипотезы, связанный с определением возможности ее реализации.

Продуктивный процесс имеет эвристический характер, то есть на­правляется совокупностью эвристических принципов. Как известно, эвристика - в широком смысле - наука о творчестве, в узком - тео­рия и практика организации избирательного поиска при решении сложных интеллектуальных задач. Эвристика ограничивает поиск в пространстве большого количества возможностей и не гарантирует обязательного решения задачи. Эвристические принципы не сводятся к формальным правилам, они включают в себя мотивационно -эмоциональные процессы, обеспечивающие избирательность поиска. Очевидна так же целесообразность использования коллектив­ных форм взаимодействия с другими специалистами при формулиро­вании новых для принимающего решения вариантов.

Новые варианты возможного решения проблемы мало сравнимы между собой из-за своей беспрецедентности. Поэтому при выборе при­емлемого варианта, в первую очередь, учитываются возможности их осуществления, которые, в свою очередь, также оказываются очень неопределенными. Тогда в качестве кри­терия выбора принимаются определенные субъективные свойства че­ловека, осуществляющего выбор. Часто таким свойством называется уровень притязания человека, принимающего решение. Уровень при­тязания, при этом, можно определить, как степень реализации целей, приносящую личное удовлетворение человеку, который принимает ре­шение и стремится к достижению соответствующей цели. Такое по­ложение частично согласуется с принципом «хотеть - значит суметь» [18].

В психологии в структуре механизма принятия решений выделя­ют его волевую и мыслительную составляющую. Очевидно, когда при решении замкнутых задач необходима настойчивость и целеустрем­ленность при поиске дополнительной информации об имеющихся альтернативах или приходится осуществлять выбор между непри­емлемыми вариантами, то есть решать дилемму, на первый план вы­ходят волевые процессы. Понятно, что при приоритете новых реше­ний, особое значение приобретают гибкость мышления, креативность, нестандартность. Важными также оказываются эмоциональные и коммуникативные качества лица, принимающего решения.

В целом, принятие решений в условиях относительной опреде­ленности в условиях замкнутых задач предполагает наличие следую­щих условий:

-типичный член организации является «экономическим челове­ком», стремящимся к максимальному увеличению той или иной вы­годы, дохода и удовлетворенности;

- лицо, принимающее решение, обладает всей необходимой ин­формацией и знает не только о возможных вариантах выбора, но и об их последствиях;

- лицо, принимающее решение, имеет определенный порядок предпочтения вариантов выбора, что позволяет ему ранжировать срав­нительную желательность возможных последствий.

Так как роль психологии при таком понимании специфики при­нятия решений сводится прежде всего к обеспечению получения всей необходимой информа­ции о возможных вариантах выбора, то данный подход можно было бы назвать нормативным.

Для другого подхода выделяются следующие посылки:

- человек, принимающий решение, является административным лицом, стремящимся скорее к компромиссу (согласованию целей всех заинтересованных сторон), нежели максимизации результатов для какой-то одной группы;

- люди не могут достичь полного знания о всех альтернативах и их последствиях, так как действуют в состояниях «ограниченной ра­циональности»;

- в процессе поиска одна альтернатива сменяется другой и так далее, поэтому последовательность, в которой они оцениваются, час­то влияет на процесс выбора.

Такая трактовка особенностей принятия решений получила наи­менование дискриптивного подхода. Его положения акцентированы на социально-психологических характеристиках и в значительной сте­пени соответствуют описанию процессов принятия решений в усло­виях задач открытого типа. Следует только добавить положение о преимущественной новизне принимаемых решений [18].

Итак, при реализации нормативного подхода в психологии приня­тия решений упор делается на обеспечении руководителя всей необхо­димой информацией об альтернативных возможностях решения задач в условиях относительной определенности. То есть, речь идет о пре­одолении ограничений лица, принимающего решения в возможностях приема, переработки и хранения информации. Необходимым услови­ем этого является анализ таких действий в работе руководителя.

У истоков любого управленческого решения находится проблемная ситуация, то сеть ситуация, требующая вмешательства руководителя, принятия им решения. О проблемных ситуациях, требующих решения, руководитель впервые может узнать от своих начальников или подчи­ненных, сослуживцев и т.п. Совокупность сведений, сообщений, харак­теризующих данную проблему, представляет собой информационную модель проблемной ситуации.

Необходимыми требованиями к инфор­мационной модели являются адекватность реальным событиям и соот­ветствие особенностям восприятия руководителя. В зависимости от це­лей и мотивов источников информации, составителей информационная модель может внушать руководителю ошибочное мнение о событиях, исподволь навязывать субъективистские оценки людей, направлять дей­ствия руководителя в определенное русло, как бы подсказывать то или иное решение. Умение отвлечься от таких субъективных аспектов ин­формационной модели и увидеть подлинную картину событий - важ­нейшее условие принятия обоснованных решений.

Психологические трудности подготовки информационной моде­ли связаны также с особенностями кодирования и перекодирования информации. При запечатлении наблюдаемых событий в виде пси­хических образов, то есть в закодированном виде, неизбежно утра­чивается часть информации, а удерживаемые в памяти факты обре­тают субъективные аспекты под влиянием их эмоциональной окраски. Часть информации утрачивается при отображении увиденного и ус­лышанного на бумаге или в технических устройствах, что представ­ляет собой процесс перекодирования, в ходе которого психические образы и понятия проблемной ситуации объективизируются, обрета­ют иную форму существования.

На основе осмысления информационной модели, в сознании ру­ководителя формируется концептуальная модель - собственное ви­дение проблемной ситуации. Концептуальная модель включает соб­ственные мысли и чувства руководителя, частично почерпнутые из информационной модели и дополненные его личным опытом, ранее приобретенными знаниями. Концептуальная модель считается сфор­мированной, когда руководитель усвоил суть проблемной ситуации, мысленно определил реальную действительность. Руководитель дол­жен постоянно корректировать концептуальную модель, учитывая происходящие изменения.

Чтобы облегчить взаимопереходы информации из информационной модели в концептуальную и наоборот, важно, чтобы между основными элементами обеих моделей существовало определенное соответствие. Так, целесообразно, чтобы привычные «оперативные единицы мышления», используемые в концептуальной модели, были представлены и в инфор­мационной. В зависимости от уровня руководителя в их качестве могут выступать отдельные исполнители, подразделения, коллективы и т.п.

Соответствие информационной и концептуальной моделей объективной действительности при данном подходе в психологии принятия решений считается главным условием нахождения оптимального решения про­блемной ситуации.

Заметное влияние на принятие решения оказывает дефицит вре­мени, который чаще всего сопровождается информационной перегруз­кой, превышением возможностей человека по ее приему, хранению, переработке и передаче. Когда человек не справляется с избыточной информацией, наблюдаются следующие защитные реакции: пропуск сигналов, ошибочный ответ, отсрочка (задержка) ответа, снижение полноты различения и опознания информации, отключение от источ­ника информации и др. Психологические трудности может создавать и недогрузка человека информацией - так называемый информаци­онный голод. Информационный голод усложняет принятие решений не только в связи с отсутствием необходимых данных, но и как при­чина переживаний неопределенности ситуации, неясности надвига­ющихся событий. Среди других стрессогенных факторов, влияющих на управленческие решения, следует особо выделить опасность ус­ловий их принятия и последствий их выполнения.

Таким образом, при принятии решений руководителем в усло­виях относительной определенности, при сравнении ограничен­ного количества альтернатив оптимальный выбор обеспечивается получением всей исходной информации, преодолением ограниче­ний познавательных возможностей человека. В общем случае при­нятие оптимального решения обеспечивается многократным пе­реобследованием руководителем элементов проблемной ситуации и выявлением их новых признаков, соотнесении признаков разных элементов друг с другом, а также с условиями и требованиями задач управления.

Принятие решений в условиях неопределенности, в случае выпол­нения, так называемых открытых задач, когда готового решения не существует - сложный многоступенчатый процесс. В нем можно вы­делить следующий примерный набор стадий:

1) изучение проблемы;

2) выработка идей;

3) опенка идей, их отсев;

4) планирование нововведений;

5) обратная связь, анализ результатов

Стадия изучения проблемы включает постановку проблемы, по­строение информационной и концептуальной моделей проблемной ситуации. При данном подходе на этой стадии упор делается на осоз­нании трудностей, препятствующих реализации установившихся форм управления. Важным является учет мнений по этому поводу самых различных специалистов. Выработка идей осуществляется как индивидуально руководителем, принимающим решение, так и в ре­зультате соответствующей деятельности группы специалистов. При оценке и отсеве новых идей, прежде всего, определяется их реализуе­мость, что в свою очередь, существенно зависит от самого руководи­теля, его настроя, уровня притязаний. Планирование нововведений предполагает определение - какие работы, к какому сроку и кто дол­жен выполнить. Заключительная стадия включает практическую ре­ализацию управленческого решения, контроль и анализ результатов, возникающую в случае необходимости коррекцию управленческого решения, допускающую возврат на стадию «изучения проблемы» или «выработки идей» или другие промежуточные этапы.

Ключевая, определяющая роль в приведенной структуре приня­тия решений отводится выработке новых идей. Можно привести ряд рекомендаций по улучшению этого процесса [18].

Так, следует иметь в виду, что каждое решение возникает из конк­ретной ситуации, а не на основе попыток вспомнить готовое решение. Прежде всего, необходимо анализировать затруднения, возникающие в процессе мышления, размышлять над тем, что является причиной зат­руднения, не отрываясь при этом от конкретной проблемной ситуации.

В то же время, существует опасность ограничения возможностей по­явление новых решений при жесткой привязке к ситуации. Надо попы­таться отвлечься от конкретных заданных условий и рассмотреть край­ние случаи. Именно в них проблема обнаруживает себя наиболее выпукло и заметно, что позволяет найти зацепку для мысли, сформулировать про­межуточную гипотезу. Также следует говорить о необходимости отказа от ограничений, навязываемых формулировкой задачи.

Эвристическую роль в процессе мышления выполняют и эмо­ции. Считается, что к человеку сначала приходит эмоциональное решение задачи, которое обнаруживается в появлении увереннос­ти в правильности предположения при отсутствии объективного подтверждения. Эвристическая функция эмоций заключается в выделении зоны дальнейшего развертывания поиска не только в глубину, но и в случае необходимости возврата к определенному пункту процесса решения.

Эмоциональный компонент тесно связан с интуитивным мышлени­ем, когда решение приходит как бы случайно, а не в результате осознан­ных действий. Предполагается, что интуиция находит решение, когда человек исчерпал все возможные варианты, но еще не потерял интерес к задаче. Когда он освободился от шаблона, убедился в его непригодности и вместе с тем сохранил еще увлеченность задачей, интуитивная под­сказка дает оптимальный эффект. Чем более упрощена и предельно схе­матизирована проблема, тем вероятнее интуитивные нахождение реше­ния. Оно скорее приходит в тех случаях, когда человек осмысливает малопривычную проблему, для решения которой у него еще не сложи­лись и не автоматизировались интеллектуальные навыки.

Таким образом, при принятии решения руководителем в услови­ях неопределенности, ведущее значение приобретает возможность нахождения нового, ранее не встречавшегося варианта выхода из про­блемной ситуации, обеспечиваемого творческим потенциалом руко­водителя и лиц, участвующих в принятии решения. Творческие спо­собности являются сложным образованием, которое, в частности, включает способность замечать и формулировать альтернативы, подвергать сомнению на первый взгляд очевидные истины; умение ставить вопросы, избегать поверхностных формулировок, большая взволнованность, активный интерес к проблеме, исключительное упорство, готовность бороться с сомнениями, сочетание трезвости со смелостью, способность идти на риск и т.д.

В целом, заключая раздел можно сделать вывод, что принятие управленческих решений в разных условиях определенности имеет различную психологическую структуру. В условиях относительной определенности решающее значение приобретает возможность пре­одоления информационных психологических ограничений для вы­бора оптимального варианта из возможных альтернатив. Такие ре­шения возможны при иерархических структурах управленческих и личностных ценностей, что характерно для установочного типа про­фессий и личности. При управлении в условиях неопределенности главным становится нахождение новых решений, что характерно для самоорганизующих систем управления, профессий функционального типа. Таким образом, следует дифференцированно подходить к психоло­гическому обеспечению совершенствования управленческих реше­ний в зависимости от характера управленческой деятельности и пси­хологического типа руководителя [18].

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: