Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Деловая беседа — процесс общения с использованием вербальной и невербальной связей, направленный на решение вопросов производственной деятельности.





В процессе вербальной связи используется главным образом вербальный осмысленный материал (слова, фразы, тексты), а также отдельные элементы невербального осмысленного материала (рисунки, фотографии и т.п.). Невербальная связь — взаимодействие людей в процессе общения через жестовую, несловесную информацию.

Навыки ведения деловой беседы отрабатываются как в процессе профессиональной деятельности, так и в повседневной бытовой обстановке. Любую ситуацию, связанную с необходимостью проведения беседы, следует рассматривать в качестве возможности тренинга по отработке правил ведения беседы. Эти правила можно представить схематично в виде основных действий, которые необходимо, предпринимать в определенной последовательности и взаимосвязи (рис. 8.4).

Под моделированием деловой беседы понимается построение ожидаемой схемы проведения деловой беседы, что является одной из главных задач этапа подготовки к деловой беседе. При моделировании деловой беседы должны быть отработаны такие вопросы, как определение цели беседы, информационная подготовка и т.д.

Участники деловых бесед часто допускают такую ошибку, как пренебрежение этапом подготовки к беседе, на котором осуществляется моделирование будущей беседы. К типичным ошибкам, допускаемым участниками беседы, следует также отнести невнимательное отношение к отдельным, незначительным, с субъективной точки зрения некоторых участников, правилам ведения или подготовки беседы. Так, например, отсутствие должного внимания к выбору места проведения беседы может привести к тому, что несоответствующая ситуации обстановка и даже взаимоположение участников сведут на нет успешность деловой беседы. Естественно, навыки ведения деловой беседы не приходят в результате механического заучивания правил. Овладение искусством проведения беседы связано с их многократной практической апробацией.



 

8.4.5. Этика телефонного разговора

 

Телефонные переговоры можно рассматривать как специфический случай проведения деловой беседы. Исходя из этого, следует сделать два вывода. Во-первых, правила подготовки и проведения деловой беседы во многом сохраняют свою значимость при ведении телефонных переговоров. Во-вторых, телефонный разговор обладает целым рядом отличительных особенностей по сравнению с очной беседой. Эти особенности определяются тем, что собеседники не видят друг друга и за­частую телефонный разговор возникает для одной из сторон неожиданно, нарушая при этом предшествующий ход событий: очную беседу одного из абонентов, выполнение им какой-либо важной или срочной работы и т.п. Такую возможность следует предусматривать всегда, когда мы звоним кому-либо. Человек, ведущий очную беседу с кем-либо, должен отдавать ей приори­тет перед телефонным разговором. Обязательно нужно помнить о том, что в большинстве случаев телефонная связь — это сред­ство для предварительной договоренности о чем-либо (как пра­вило, о будущей очной встрече). Не случайно существует выра­жение — «нетелефонный разговор». О нем не следует забывать, определяя тему телефонной беседы, а также заранее планируя время, которое потребуется для нее. Кроме того, нужно учиты­вать то обстоятельство, что собеседник может быть в окруже­нии коллег, посетителей и т.п., что не позволяет ему вести дос­таточно откровенный разговор.

 

Рис. 8.4. Схематичное изображение правил подготовки и проведения

деловой беседы

 

Телефонная связь и телефонный аппарат являются сложны­ми техническими средствами, причем не всегда надежными. Сбои при наборе номера, плохая слышимость, неожиданное прерывание связи — все эти моменты требуют от собеседников дополнительной вежливости и предусмотрительности. Кроме того, телефонный разговор связан, как правило, с передачей конкретной информации. «Хорошим тоном» и хорошей «техни­кой личной работы» считается готовность собеседника эффек­тивно принять и использовать передаваемую ему информацию.

 

8.4.6. Правила критики

 

Критика — отрицательное суждение, указание недостатков в работе и поведении человека. В процессе профессиональной дея­тельности многие сотрудники сталкиваются с необходимо­стью, а в ряде случаев и с желанием высказать критические замечания в адрес своих сослуживцев, участников деловой бе­седы, партнеров по переговорам и т.д. Роль руководителя како­го-либо подразделения неизбежно связана с задачей критиче­ской оценки деятельности, поступков, поведения своих подчиненных. Многие специалисты, даже не находясь фор­мально в ранге руководителя, должны выполнять ряд организа­ционных, контрольных функций, связанных с необходимостью критического разбора выполняемых другими сотрудниками за­дач. Кроме того, в процессе совместной работы, совещания, переговоров у одной из сторон возникают претензии к другой стороне, к внешнему окружению. В этике деловых отношений уделяется большое внимание правилам критики. Критика должна быть конструктивной, не должна ущемлять чувства собственного достоинства критикуемого человека.

Сталкиваясь с объективной или субъективной необходимо­стью критических замечаний в чей-то адрес, надо проявлять максимальную осторожность и корректность. Эти общие прин­ципы реализуются через более частные правила, которые дол­жен соблюдать тот, кто дает критические замечания. Правила критики выработаны на основе опыта человеческого общения, и их несоблюдение сводит на нет усилия, направленные на критический разбор ситуации. Игнорирование, а чаще незна­ние правил критики приводит к тому, что у критикуемой сто­роны возникает «защитный барьер», обида, чувство ущемлен­ного достоинства. В результате даже полезная, объективная критика не воспринимается конструктивно.

Во многих случаях важным является не только соблюдение правил критики, но и. общая последовательность их примене­ния в процессе беседы. На рис. 8.5 представлены основные правила критики и рекомендуемая последовательность их приме­нения. Нарушение такой последовательности может привести к снижению эффективности восприятия критики.

Рассмотрение организаций как культурного феномена имеет относительно давнюю историю и восходит к традициям М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левина, Ф. Селзника и особенно Ч. Барнарда и Г. Саймона (последние во многом предвосхитили в понятии «организационная мораль» основные черты понятия «организа­ционная культура»). И в прошлые периоды экономического раз­вития культура организаций также являлась неотъемлемым ком­понентом хозяйственной практики, однако она никогда не была в центре внимания менеджмента. Само введение термина «орга­низационная культура» и его детальная проработка датируются концом 70-х годов. Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образователь­ного уровня персонала, изменение мотивации, гражданская зре­лость работников дали мощный толчок развитию организацион­ной культуры во всем ее многообразии и потребовали от ме­неджмента пересмотра отношения к ней.

 

 

Рис. 8.5 Основные правила критики

 

8.5. Организационная культура

 

Принято считать, что отправной точкой послужило столкно­вение Запада с так называемым японским вызовом — успехом японской концепции организации общественно-экономической жизни, в основе которой лежит специфическая организацион­ная культура, опирающаяся на традиции общества. Стало ясно, что традиционные управленческие теории, основанные на ис­пользовании «жестких» инструментов (оргструктуры, планы, бюджеты и пр.) и базирующиеся на них методы регулирования трудового поведения и мотивации, во многом перестали себя оправдывать. Однотипные управленческие воздействия в различ­ной организационной среде вызывают разные (иногда противо­положные) поведенческие реакции, а сами способы и методы управления во многом определяются традициями и культурными особенностями.

В последние годы управленческие службы не только измени­ли отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурен­тоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. Ее наличие общепризнанно, так же как и влияние организационной культуры на работу предприятия. Чем выше уровень организационной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схе­мах и подробных инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем выше ее престиж и конкурентоспо­собность. Организационная культура рассматривается как мощ­ный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобили­зовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облег­чать общение.

Зарубежные и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов, характерных для культуры преуспевающих фирм:

• ориентация на действия, достижение целей;

• постоянный контакт с потребителями:

•самостоятельность и предприимчивость (поощрение лиде­ров, новаторов);

• производительность от человека (рядовой персонал рас­сматривается как главный источник достижений в области ка­чества и производительности);

•простота форм управления, немногочисленность управ­ленческого штата;

• одновременное сочетание свободы и жесткости в управле­нии (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной, распространяя автономию вплоть до це­хов и групп разработчиков продукции, с одной стороны, а с другой стороны, последовательно проводя жесткую централи­зованную политику, касающуюся ценностей, которым она привержена).

К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационная культура», тем не менее можно ос­тановиться на следующем определении, обобщающем предла­гаемые варианты.Организационная культура (используются так­же термины «культура организации», «корпоративная культура», «фирменная культура», «культура предпринимательства») — на­бор наиболее важных положений, применяемых членами органи­зации и получающих выражение в заявляемых организацией цен­ностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются ин­дивидом через «символические» средства духовного и материаль­ного внутриорганизационного окружения.

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

1) базовые предположения, которых придерживаются чле­ны организации в своем доведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, орга­низации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (при­рода, время, работа, характер отношений и т.д.);

2) ценности, которых может придерживаться человек: цен­ности ориентируют, какое поведение можно считать допусти­мым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

3) «символика», посредством которой ценностные ориен­тации передаются членам организации, — специальные доку­менты, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Выделяют два аспекта организационной культуры: объектив­ный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само зда­ние, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.). Субъективный ас­пект исходит из разделяемых работниками образов, предположе­ний, веры, ожиданий, а также группового восприятия организа­ционного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части» (герои организации, мифы, истории, обряды и ритуалы и пр.). Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Существует множество подходов к определению различных компонентов, характеризующих ту или иную конкретную орга­низационную культуру. Выделим некоторые из них:

• особенности ценностей (как набора ориентиров, что такое «хорошо» и что такое «плохо») и норм (как набора предполо­жений и ожиданий в отношении определенного типа поведения);

•осознание себя и своего места в организации (одни куль­туры ценят сокрытие работниками своих внутренних настрое­ний, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях инициатива и творчество проявляются через сотрудничество, в других — через индивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (преимуще­ственное использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» разнятся от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьиру­ются в зависимости от отрасли, функций, территориальной принадлежности организации);

• внешний вид, одежда, представление личности о работе (разнообразие униформы, спецодежды, атрибутики, символи­ки, деловых стилей и т.п. подтверждает наличие множества мик­рокультур);

• осознание фактора времени, отношение к нему, его ис­пользование (степень точности и относительности учета факто­ра времени у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это);

• характер взаимоотношений между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, рангу и прото­колу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации от­ношений, пути и способы разрешения конфликтов);

• вера, оптимистичное отношение к жизни (вера в руково­дителя, успех, собственные силы, профессионализм, во взаи­мопомощь, в справедливость), этичное поведение, отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрес­сии, религии и морали и т.д.);

• процесс развития работников, их обучение и переобуче­ние (формальное или творческое выполнение работы, способы и приемы получения знаний, навыков, умений и опыта дея­тельности; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин и пр.);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за ее качество; разделение и замещение рабо­ты; чистота рабочего места; привычки, связанные с работой;

оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или группо­вая работа; продвижение по службе и т. п.);

•чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников — наличие или от­сутствие таковых мест в организации, люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дота­ция на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.).

Разделяя веру и ожидания, персонал организации выраба­тывает язык общения, совершает адекватно воспринимаемые другими действия, проявляет понимаемые всеми чувства и эмоции. Поведение людей и групп в организации связано нор­мами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожида­ний и действий. Модель отношений между содержанием орга­низационной культуры, ее проявлением и интерпретацией работниками организации представлена на рис. 8.6.

Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур. В одной организаций может быть много субкультур (уровней, подразделений; профес­сиональных, региональных, национальных, возрастных, и других групп). Одна или несколько культур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и домини­рующая в организации культура, или создавать как бы второе из­мерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации (обычно это субкультура центрального аппарата или системы орга­нов управления организацией). Во втором случае ключевые ценно­сти доминирующей в организации культуры принимаются члена­ми какой-нибудь из групп одновременно с набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя (это можно наблюдать на периферии организации или в территориальных уровнях управле­ния). Таким путем может идти приспособление к специфике дея­тельности (функциональные службы) или местным условиям (тер­риториальные отделения).

В организации может существовать третий тип субкультур (ко-горые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом <очет достигнуть) — контркультуры, среди которых могут быть выделены следующие виды: прямая оппозиция ценностям домини­рующей организационной культуры; оппозиция структуре власти; оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддержи­ваемых доминирующей культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. Некоторые «контр­культурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций организации, значительно ос­лабляя ее культуру в целом. Главной задачей руководства в этом случае является согласование субкультур с основной культурой организации с тем, чтобы избежать отрицательных последствий для организации.

 

 

Рис. 8.6. Содержание отношений организационной культуры

 

Организационная культура формируется в процессе преодо­ления совместно работающими людьми трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.

К трудностям внешней адаптации относится все, что связа­но с выживанием организации во внешнем окружении: опреде­ление своей рыночной ниши, установление контактов с парт­нерами, потребителями, выстраивание отношений с властями, победа над конкурентами и т.д. Преодолевая трудности внеш­ней адаптации, организации учатся выживать. Результатом ста­новятся согласованные представления о миссии и стратегии организации; целях, отражающих миссию организации; средст­вах достижения целей; критериях оценки результатов деятель­ности; стратегии корректировки направлений развития, если цели по разным причинам недостижимы.

К задачам, с которыми сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение власти, делегирование полномочий и ответственности, преодо­ление конфликтов, «притирку» стилей деятельности, поведе­ния, коммуникации и пр. Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единые коллективы, органи­зации приобретают знания о том, как следует работать вместе. Формируются общие для всех язык общения и концептуальные категории; критерии членства в организации и ее группах (кри­терии определения того, кто «наш», а кто «не наш»); критерии и правила распределения власти и статуса; правила неформальных отношений внутри организации; критерии распределения поощрений и наказаний; внутренняя идеология.

Организационная культура может быть оценена, проконтро­лирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

•«толщина» организационной культуры — относительная величина, показывающая удельный вес определяющей органи­зационной культуры предприятия в общем количестве призна­ваемых членами организации культур;

• «разделяемость взглядов» — показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориента­ции, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

• «широта» организационной культуры — величина, харак­теризующая

• конфликт организационных культур — ситуация, в кото­рой определяющей является не одна организационная культура, а две (три). При этом следует учитывать, что конфликт органи­зационных культур может иметь не только негативный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии предприятия. Для нормально функционирующего предприятия, т.е. финансо-во устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, кон­фликт, асширения;

• «сила» организационной культуры — степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персо­нала (слабую организационную культуру можно распознать на основании таких признаков,

как отсутствие ясных представле­ний о ценностях и общих убеждений относительно того, как можно достичь успеха в определенном деле; распространении беспомощности, поиске спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствии согласия между отдельными частями органи­зации и пр.).

Как объект изучения и управления организационная культура характеризуется следующим: (а) она социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники организации; (б) регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношение между сослуживцами; (в) создается людь­ми, т.е. она является результатами человеческих действий, мыс­лей, желаний; (г) осознанно или неосознанно воспринимается всеми сотрудниками; (д) полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития; (е) познаваема; (ж) способна изменяться; (з) осознаваема и неосознаваема; (и) ее нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода исследо­вания может раскрываться по-разному; (к) есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Анализ организационной культуры предполагает, во-пер­вых, ее идентификацию, во-вторых — определение ее влияния на организационные составляющие. В зависимости от аспектов рассмотрения в литературе можно встретить различные вариан­ты классификации организационной культуры: «культура зада­ний» и «социальная культура», экстравертная и интравертная, консервативная и предпринимательская и т.д. Рассмотрим одну из распространенных классификаций.

Выделенные типы культур характеризуются следующим:

• в праксиологической культуре определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повы­шения экономической эффективности, увеличения прибыли;

• в предпринимательской культуре предпринимательская деятельность является средством привлечения ресурсов для дальнейшего развития;

• в опекунской (патриархальной) культуре средством дос­тижения единства является обсуждение, консенсус;

• в бюрократической культуре единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля и т.д.

Базовые описания типов организационных культур, приве­денные в табл. 8.5, исходят из определяющих эту культуру пока­зателей: типа совместной деятельности, типа личности, формы собственности, механизма распределения, управленческой ро­ли, механизма управления, вида оценки результатов деятель­ности. Особенности выделенных типов культур и их взаимосвязь с элементами системы управления персоналом представлены в табл. 8.6.

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны: 1) знание типа организационной культуры, ее особенно­стей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события; 2) знание особенностей, сильных и слабых сторон сложив­шейся организационной культуры, стереотипов поведения ра­ботников, принятых ценностей позволяет выработать управ­ленческие воздействия с целью возможного изменения, моди­фикации организационной культуры.

Существуют методы поддержания организационной культу­ры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Это:

• объекты и предметы внимания, контроля со стороны ме­неджеров (своими действиями менеджеры дают знать работни­кам, что является важным и что от них ожидается);

Таблица 8.5

Описание основных типов организационных культур

 

Признаки организационной культуры   Тип организационной культуры      
Опекунская   Предпринима­тельская   Бюрократическая   Праксиологии-ческая  
Тип совместной деятельности   Совместно-взаимодействую- щая Совместно-индивидуальный   Совместно-последователь-ный   Совместно-творческий  
Тип личности   «Послушный»   «Пассионарный»   «Технологически дисциплиниро-ванный»   «Профессиональ-  
Ценности   Коллективные ценности   Индивидуальные ценности   Ценности диктуются техноло­гией и специа­лизацией   Ценности профессиональ-ного роста  

Продолжение табл. 8.5.

Форма собственности   Общинная   Частная   Государственная   Кооперативная  
Механизм распределения   Очередь   Аукцион   Рационирование   По вкладу  
Впервые появившаяся управленческая роль   Руководитель   Администратор   Организатор   Управленец  
Механизм управления   Сценирование   Планирование   Оргпроектирова-ние   Программирова­ние  
Оценка результатов   Ритуал, традиции   Прибыль   Мнение руково-: дителя   Достижение целей  

 

• реакция руководства на критические ситуации и организа­ционные кризисы (необходимо глубокое познание организацион­ной культуры менеджерами и подчиненными, так как кризисная ситуация может потребовать от организации усиления сущест­вующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, ме­няющих ее в определенной мере);

• моделирование ролей, обучение и тренировка (специфика организационной культуры усваивается подчиненными через исполнение своей роли; менеджер сам может демонстрировать подчиненным образцы поведения);

• критерии определения вознаграждений и статусов (систе­ма наград и привилегий, привязанная к определенным образ­цам поведения, расставляет для работников приоритеты, ука­зывает на организационные ценности);

Таблица 8.6

Характеристика основных типов организационных культур

 

  Характеристики организации   Тип организационной культуры      
Опекунская   Предпринима­тельская   Бюрократическая   Праксиологичес-кая  
Организация направляется   согласием с общей идеей развития пред­приятия   свободной инициативой членов коллек­тива   сильным руко­водством со стороны адми­нистрации   всесторонним коллективным обсуждением  
Возникающие проблемы решаются на основе   исходного согласования большинства целей и задач предприятия   индивидуально­го творчества отдельных членов коллек­тива   ясной формулировки со стороны руководства   активного взаимо­действия и сотрудничества руководства и членов коллектива  
Лидерство основывается на   разделяемых взглядах о направ­лениях развития организации   наличии автори­тета и призна­ния   административ­ной власти и служебного положения   содействии контакту и сотрудничеству  

 

 

Продолжение табл. 8.6

  Характеристики организации   Тип организационной культуры      
Опекунская   Предпринима­тельская   Бюрократическая   Праксиологичес-кая  
Повседневная работа   осуществляется при минималь­ном вмешатель­стве со стороны руководства   выполняется и видоизменяется каждым по-своему   зависит от неизменности курса и активно­сти руководства   постоянно перепроверяет­ся для большего совершенства  
Рабочие обязан­ности и ответст­венность   реализуются с автоматической точностью   получаются такими, какими их делают люди   предписываются и закрепляются документально   разделяются и сменяются по необходимости  
Желания и интересы от­дельных работ­ников   оцениваются по степени их согласо­ванности с целями организации   считаются более важными, чем интересы пред­приятия в целом   подчиняются интересам организации   согласовываются с интересами организации путем договоренностей  
Руководство   задает направле­ние и цели работы, сводя к минимуму вмешательство в рабочий процесс   дает специали­стам выполнять работу так, как они считают нужным   определяет лидеров и возможные направления развития пред­приятия   поощряет группо­вое взаимодейст­вие и сотрудниче­ство в решении производствен­ных задач  
Разногласия и конфликты   отражают факт расхождения индивидуальных мнений с общи­ми целями и задачами   являются продук­тивным выраже­нием индивиду­альных особенно­стей и различий сотрудников   угрожают ста­бильности и мешают работе коллектива   считаются необхо­димыми для эф­фективного реше­ния проблемы, _Сли только они не затягиваются  
Тип лидера, существующий в организации   лидер, который . несет в коллектив миссию, видит будущее, которо­му доверяют члены коллектива   лидер, который организует эффективные коммуникации внутри коллек­тива   лидер, который держит в функ­циональной и эмоциональной зависимости членов коллектива   лидер, положе­ние которого определяется профессиона­лизмом и компе­тентностью  

 

· критерии принятия на работу, продвижения и увольнения (один из основных способов поддержания организационной культуры; то, из чего исходит организация, регулируя кадро­вый процесс, сразу становится известно ее членам по движе­нию сотрудников внутри организации);

• организационные символы и обрядность (к обрядам отно­сят стандартные, повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для воздействия на поведение работников (примеры обрядов приведены в табл. 8.7); ритуалы — система обрядов; соблюдение ритуалов, обрядов, церемоний усиливает самоопределение ра­ботников).

С течением времени и под воздействием обстоятельств орга­низационная культура может претерпеть изменения. К их числу можно отнести: изменение объектов, предметов внимания со стороны менеджеров и стиля управления кризисом или кон­фликтом, перепрофилирование ролей и изменение фокуса в программах обучения, совершенствование критериев стимули­рования, смена акцентов в кадровой политике и организацион­ной символики и обрядов.

При осуществлении преобразований в культуре организа­ции возникает ряд трудностей, порождаемых сопротивлением изменениям, затрагивающим глубинное содержание организа­ционной культуры (базовые положения, верования, ценности). В целом степень сопротивления трансформациям в культуре ор­ганизации пропорциональна степени их радикальности и силе преобладающей культуры.

Радикальные изменения в содержании оргкультуры произво­дятся для достижения желательного уровня организационной эффективности, когда требуются значительные и динамичные корректировки «правил игры», к которым можно отнести: повы­шение организационной эффективности и морали; фундамен­тальное изменение миссии организации; значительные техно­логические перемены; важные изменения на рынке; поглощение- слияние создание совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Вырабатывая меры воздействия на организационную культууы, исходят из основных принципов ее формирования (табл. 8.8). Инди­каторами необходимых перемен в организационной культуре явля­ются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производи­тельности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п.

Таблица 8.7

Типы обрядов организаций

 

Тип обряда   Пример   Возможные последствия  
Обряды продвижения   Торжественное вручение дипло­мов при завершении базового обучения, переподготовки и т.п.   Обеспечивают вхождение в новую роль, минимизируют различия в выполняемых ролях  
Обряды ухода   Объявления по поводу увольне­ния или понижения в должности   Сокращают власть и статус, подтверждают необходимость требуемого поведения  
Обряды усиления   Конкурсы, соревнования   Усиливают власть и статус, указывают на ценность правиль­ного поведения  
Обряды обновления   Объявления на заседании о делегировании полномочий   Повышают эффективность соци­альных отношений, указывают на изменение стиля работы и руко­водства  

 

Продолжение табл.8.7

Тип обряда   Пример   Возможные последствия  
Обряды разрешения конфликтов   Объявления на пресс-конферен­ции о начале и завершении переговоров   Способствуют достижению компромисса, вводят конфликт в законные рамки, снижают напря­женность в коллективе  
Обряды посвящения   Знакомство с историей, вырабо­танными в организации ценно­стями при приеме новых работ­ников   Формируют чувство причастно­сти к организации, приобщают к ее ценностям  
Обряды проводов   Подарки, торжественные речи при уходе ветеранов организации на заслуженный отдых   Подтверждают высокую оценку верности организации, указыва­ют на требуемое поведение  
Обряды перехода .   Представление вышестоящим руководителем переведенного на новую должность коллективу   Отмечают изменение статусной позиции, обосновывают новое. назначение, способствуют согла­сованию целей и интересов различных уровней  
«Исторические» обряды   Торжества, связанные с юбилей­ными датами, другими эпохаль­ными событиями в деятельности организации   Обеспечивают преемственность организационной культуры, формируют чувство причастности к организации  
Обряды единения   Ежегодные приемы с участием высших руководителей, основных держателей акций, совместные обеды (раз в месяц, в неделю)   Способствуют «смягчению» статусных различий, символизи­руют общность всех звеньев иерархии  
«Имиджевые» обряды   Торжественные мероприятия с привлечением прессы, электрон­ных средств массовой информа­ции   Способствуют созданию благо-. приятного образа организации в окружающей среде  

В результате анализа организационной культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические си­туации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управ­ления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

Успех организации предполагает высокую степень совмес­тимости стратегии и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.