Внешняя среда и внутренняя среда организации

Нет организаций, которые работают в вакууме – всегда существует не-

Обычно изменения внутри организации вызваны изменениями во внеш-

ней среде. Можно выделить две группы компонентов внешней среды, изме-

нения которых влекут за собой перемены в организации.

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно

влияющие на деятельность организации. Рассмотрим эти факторы.

1. Поставщики. Любая организация использует результаты труда других

организаций: сырье, полуфабрикаты, комплектующие, услуги.

2. Кредиторы. Поставщиками капитала в основном являются банки, ак-

ционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем

больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капи-

3. Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации

нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.

4. Законы государства. Организации обязаны соблюдать не только феде-

ральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают

принудительное исполнение законов в сфере своей компетенции.

5. Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них

желательны, то есть они определяют направления и возможности роста орга-

6. Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудов-

летворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказы-

вают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:

Естественно, что в каждом конкретном случае состав и характер факто-

ров внешней среды будут различны. Однако в любом случае надлежит учи-

а) взаимосвязанность факторов внешней среды;

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как сово-

купность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и

Макроокружение определяет общие условия среды нахождения орга-

низации. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет

понять, как формируются и распределяются ресурсы, предполагает анализ

таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп

инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность

труда, нормы налогообложения, платежный баланс и т.п.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и

других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки от-

ношений, дает организации возможность определить для себя допустимые

1 Значение социокультурных факторов во всем мире с каждым днем возрастает. Это свя-

зано в первую очередь с тем, как интенсивно протекают процессы интеграции стран за-

падной Европы, СНГ и ряда азиатских стран. Многонациональные объединения, как об-

щественные, так и преследующие экономические интересы, вынужденно ставят культур-

ные особенности каждого из участников во главу угла. Сегодня становится нормой, гото-

вясь к встрече или переговорам, обращать внимание на традиции и особенности хозяйст-

вования зарубежных партнеров. Безусловно, столь сильная экономическая взаимозависи-

мость таких стран как Япония и США не была бы возможна, если бы каждая из них не от-

носилась с уважением и вниманием к культурным особенностям другой.

границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и при-

емлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в пер-

вую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях орга-

нов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с

помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то,

чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как

отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе

обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические

структуры общества, уровень образования, мобильность людей, или готов-

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть

те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производ-

ства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и

для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно

Во-первых, то, что все компоненты макроокружения находятся в состоя-

нии сильного взаимовлияния. Во-вторых, что степень воздействия отдель-

ных компонент макроокружения на различные организации различна.

Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние

компонент макроокружения, должна быть создана специальная система от-

• анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и т.п.;

• участие в профессиональных конференциях;

• изучение мнения сотрудников организации;

• проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она

поддерживается высшим руководством и содержит необходимую информа-

цию. Эта система должна быть тесно связана с системой стратегического

планирования в организации, хотя иногда результаты анализа макроокруже-

ния могут повлиять и на оперативное планирование.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на

анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация

находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчерк-

нуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и

содержание этого взаимодействия, тем самым она активно участвует в фор-

мировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее

Например, анализ покупателей как компоненты непосредственного ок-

ружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление

профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль по-

купателя может быть составлен по следующим характеристикам:

􀂃 географическое месторасположение покупателя;

􀂃 демографические характеристики покупателя;

􀂃 социально-психологические характеристики покупателя;

Аналогично проводится анализ поставщиков, кредиторов, конкурентов,

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая

находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непо-

средственное воздействие на функционирование организации. Можно выде-

􀂃 научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки;

Например, кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы,

как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и планирование

карьеры персонала; оценка результатов труда и стимулирование и т.п. В про-

изводственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение

складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление

исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды органи-

зации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продук-

ции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продви-

жения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Фи-

нансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффек-

тивного использования и движения денежных средств в организации. В част-

ности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание

Одним из наиболее популярных методов изучения взаимодействия

внешней и внутренней среды организации является SWOT- анализ (аббре-

виатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возмож-

ности и угрозы). Методология SWOT предполагает сначала выявление силь-

ных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление

цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использова-

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организа-

ция, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и

возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и силь-

ных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап уста-

новления связей между ними. Для установления этих связей составляется

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в

которые, соответственно, вносятся все выявленные на первом этапе анализа

сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также вы-

деляется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выяв-

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле СИВ (сила и

возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле СЛВ (слабость и возможно-

сти); поле СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследова-

тель должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те,

которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организа-

ции. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует раз-

рабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для

того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внеш-

ней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна

быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей

попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара нахо-

дится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы

организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле

СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволи-

ла бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить навис-

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы

могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная воз-

можность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот,

удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнитель-

ную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же уг-

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения

организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и

попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации

является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и воз-

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каж-

дой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.1.3). Данная

матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влия-

ния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное

влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, как органи-

зация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя

вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей

возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попа-

дающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и

их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля

СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. В отно-

шении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно

принять позитивное решение об их использовании, если у организации име-

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.1.4). Сверху ука-

зываются возможные последствия для организации, к которым может при-

вести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое со-

стояние, «легкие ушибы»). Сбоку отмечается вероятность того, что угроза

будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая веро-

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень

большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательно-

го устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, также должны нахо-

диться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепен-

ном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то

здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из по-

ля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться

внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости ор-

ганизации, для анализа среды может быть применен метод составления ее

профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдель-

но макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С

помощью метода составления профиля среды удается оценить относитель-

ную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу

профиля среды (рис.1.5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 — сильное значение,

• оценка его влияния на организацию по шкале: 3 — сильное влияние,

2 — умеренное влияние, 1 — слабое влияние, 0 — отсутствие влия-

• оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитивная направ-

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается инте-

гральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.

По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды

имеют относительно более важное значение для их организации и, следова-

тельно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслужи-

Метод SWOT-анализа может использоваться при принятии решений в

совершенно различных областях. Его практическая значимость универсальна

и может определяться как на уровне стратегического менеджмента, так и на

уровне одного из элементов проектного менеджмента. Что касается сроков,

периодичности применения SWOT-анализа, то здесь мы также не найдем

существенных ограничений. Определенное содержание сильных и слабых

сторон с успехом может быть перепроверено уже на первых этапах реализа-

ции какой-либо намеченной программы. То есть анализ не проводится один

Существенным является первоначальный выбор характеристик и

свойств, которые мы собираемся в дальнейшем классифицировать как воз-

можности и угрозы, сильные и слабые стороны. В связи с этим, обращаясь к

практике применения SWOT-анализа, отметим, что большая эффективность

достигается, когда данная методика является инструментом в руках топ-

менеджмента, способного мыслить стратегически, комплексно, а также обла-

SWOT-анализ может использоваться и в целях самоорганизации, при

проведении переговоров с руководством и дилерами (если таковые есть) и

вообще любыми оппонентами, так как предельно просто структурирует по-

нимание проблемы. Тем более, что для менеджера, владеющего ситуацией,

1. Поясните, в чем заключаются различия между формальной и неформаль-

2. Назовите основные группы, которые влияют на определение цели фирмы.

4. В чем различие среды прямого воздействия от среды косвенного воздей-

5. Что понимается под внутренней средой организации?

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: