Проблемы внутренней интеграции

2. Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп

3. Система формирования и поддержания власти

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождени-

ем организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно ме-

няющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией

своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. Используя

приобретенный совместный опыт, члены организации развивают общие под-

ходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную мис-

сию своей организации, а не то, что так заявляется с высоких трибун для ак-

ционеров. Это поможет сотрудникам сформировать понимание их вклада в

выполнение организацией своей миссии. Следующая группа вопросов отно-

сится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних орга-

низациях работники участвуют в установлении целей и таким образом прини-

мают на себя ответственность за их достижение. В других — работники уча-

ствуют только в выборе методов и средств достижения целей, а у третьих —

может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Классификация организационных культур

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержани-

ем эффективных рабочих отношений между членами организации. Это про-

цесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в органи-

зации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления

специфики в определении себя и относится как к отдельным группам, так и

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее ли-

дера (его личная вера, ценности и стиль) во многом определяет культуру ор-

Таблица 2.2. Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

Отношение к возможностям Ждет момента Ведет поиск

и ответственности Централизация Децентрализация

Организационная структура Иерархическая Адаптивная

Организационный фокус На организацию На человека

Главные цели Производительность Эффективность

Подход к управлению Системный Ситуационный

Проектирование работы С позиций интеграции С позиций автономии

Проводимые изменения Модификация Радикальные

В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на

формирование культуры проявляется, если лидер является сильной лично-

стью (ярко выраженная управленческая культура) и организация находится в

стадии формирования. Так, успешные организационные нововведения, свя-

занные с изменением организационной культуры, как правило, инициирова-

лись яркими представителями топ-менеджмента. Например, при внедрении

рабочих команд в различных организациях определяющую роль играли в

Texas Instruments – президент и руководитель исполнительного органа кор-

порации Джерри Дженкинс, в Defense Systems & Electronics Group – прези-

дент крупнейшего отделения корпорации Хенк Хайес, в IBM – президент те-

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со

спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологиче-

ских и других изменений, с особенностями рынка и т.п.

Анализ факторов, формирующих организационную культуру, показыва-

ет, что последняя является предметом развития и изменения в течение всей

жизни организации. При этом указанные процессы протекают чаще посте-

пенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, прихо-

дящих из организаций с другой культурой и приносящих с собой элементы

этой культуры. Существуют методы поддержания организационной культу-

ры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных

Рис.2.2. Методы поддержания организационной культуры

Реакция руководства на организационные кризисы

Организационная «символика» и «обрядность»

Можно выделить следующие основные группы методов поддержания и

Объекты наибольшего внимания менеджеров. Это один из наиболее

сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими по-

вторяющимися действиями менеджер дает знать сотрудникам, что является

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кри-

зисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для се-

бя организационную культуру в большей степени, чем в ходе обычной дея-

тельности. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо

укрепления существующей организационной культуры, либо введения новых

ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организацион-

ной культуры усваиваются подчиненным через исполнение своих ролей. Ме-

неджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в про-

граммы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в органи-

зации может изучаться и формироваться через систему наград и привилегий.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Новые со-

трудники должны «вписываться» в организационную культуру и соответст-

вовать критериям, связанным с данным аспектом, должны быть представле-

ны в модели рабочего места. Это позволяет поддерживать определенный тип

культуры. Вместе с тем планирование карьеры, степень соответствия орга-

низационной культуре также обуславливают культуру посредством воздей-

Организационные символы и обрядность. Многие убеждения и ценно-

сти, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через

легенды, становящиеся частью организационного фольклора, но и через раз-

личные ритуалы, традиции и церемонии. Соблюдение ритуалов и церемоний

усиливает воздействие на формирование отношения работников к организа-

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может

претерпевать изменения. Формы изменения культуры:

􀂃 изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджеров;

􀂃 изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

􀂃 перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд труд-

ностей, которые порождаются сопротивлением ее изменению. Отмечено, что

проведение радикальных и быстрых изменений в организационной культуре

происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение

медленных изменений. В целом степень сопротивления изменениям в куль-

туре организации пропорциональна объему изменений в их содержании.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям в пове-

дении, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются без-

условные доказательства значительного преимущества новых ключевых

предположений и предпочтений по сравнению с существовавшими. В этом

случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетен-

ции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов по-

ведения. В случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества

новых предположений и предпочтений, изменения культуры чаще следуют за

изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой

изменения в культуре происходят намного позже изменений поведения или

даже никогда не состоятся. И в том и в другом случае требуется «агент изме-

нений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения

культуры. При этом возможны два следующих подхода:

1. Добиться от людей в организации принятия новых предпочтений и

2. Найм и социализация или увольнение людей (процессы 4 и 5 на рис. 2.3).

Рис.2.3. Модель воспроизводства организационной культуры (по В.Сате)

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существую-

щая в организации культура не соответствует поведению сотрудников, необ-

ходимого для достижения желательного уровня организационной эффектив-

ности. На данном этапе перед руководством организации стоит задача сфор-

мулировать и принять систему ценностей, норм и правил деятельности и по-

ведения сотрудников, отличных от ранее существовавших. В связи с этим ак-

туальным становится вопрос о том, кто будет принимать участие в решении

этой задачи и чье влияние будет оказано на ход ее решения.

Различаются два способа взаимодействия культуры и организационной

жизни. При первом, как это было показано выше, культура и поведение вза-

имно влияют друг на друга. При втором — культура влияет не столько на то,

что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные

подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослежи-

вается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступа-

ют основой анкет, которые используются для исследования культуры той или

Например, В.Сате рассматривает влияние культуры на организационную

􀂃 кооперация между индивидами и частями организации;

Т. Питере и Р. Уотерман, изучив деятельность успешных американских

фирм, выделили ряд предпочтений и ценностей организационной культуры,

􀂃 рассмотрение людей как главного источника производительности и

􀂃 простая структура и немногочисленный штат управления;

􀂃 одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Несомненно, что менеджеры должны уметь правильно воздействовать

на организационную культуру. Приведенные ниже рекомендации могут по-

мочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в органи-

1. Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не прояв-

ляющиеся аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в

людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длитель-

ных и трудных изменений в системе и структуре управления, нематериаль-

ные аспекты во многом способствуют проведению изменений.

2. Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой

3. Старайтесь понять значимость организационных символов (название

4. Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анали-

зируйте, кто их герои и как эти истории отражают культуру организации.

5. Периодически вводите организационные обряды для передачи с их

помощью базовых идеалов и укрепления культуры.

6. Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым

образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется пони-

мание того, на какие идеалы он должен ориентироваться и какими действия-

ми следует передать эти идеалы на нижние уровни организации.

Содержание и направленность развития организационной культуры,

безусловно, являются наиболее важными из аспектов стратегического ме-

неджмента. Вопросы о том, какими должны быть сотрудники через 5 – 10

лет, на чем должны будут основываться их отношения, какие ценности будут

провозглашаться, беспокоит большинство руководителей. Ответы на эти во-

просы во многом определяют темпы и характер развития организации, что

Сегодня для решения подобных задач все чаще используются принципы,

обусловленные содержанием командной работы. Вовлечение персонала раз-

личных уровней в принятие решения, связанного с содержанием организаци-

онной культуры, существенно облегчает работу по внедрению и адаптации

вновь принятых корпоративных постулатов; способствует формированию

общего видения организации. Соблюдение подобных принципов позволяет

наиболее органично строить в организации подсистемы оценки, мотивации,

развития, обучения и управления персоналом.

Ниже приведены основные принципы, которые могут быть положены в

основу деятельности современной развивающейся организации.

1. Совершенствование. Все люди постоянно стремятся к совершенст-

вованию взаимоотношений, процессов производства, самих себя и деятель-

2. Собственность. Мы разрабатываем такой подход к выработке и

принятию решений, при котором мы считаем, что владеем компанией как

своей собственностью и, соответственно, отвечаем за основное направле-

ние ее деятельности, ее успехи и расходуем средства так, как если бы это

3. Понимание. Мы упорно работаем, стремясь выслушать каждую

сторону, понять позицию каждого в отношении всех сторон наших взаимо-

отношений. Мы уважаем различия взглядов и готовы принять тот факт,

4. Подход «способен сделать». Мы стремимся найти способ помочь

друг другу в том, что мы считаем положительным для компании. Мы гото-

вы продемонстрировать, что рассматриваем альтернативы.

5. Честность. Мы всегда выполняем то, что обещали, согласно опреде-

ленным, не секретным планам, и считаем решающим моментом нашей дея-

тельности – быть честным и открытым по отношению к себе и другим.

6. Доступность. Мы доступны, мы всегда можем позвонить, отве-

7. Профессионализм. Мы демонстрируем внимание к мелочам, мы ква-

лифицированно выполняем свою работу, мы обладаем знаниями и сосредо-

1. Какие составляющие организационной культуры Вы знаете?

2. С помощью каких принципов, правил, установок работники организации

3. Расскажите, что Вы знаете о классификации организационных культур.

4. Назовите методы поддержания организационной культуры в организации.

5. Какие факторы влияют на организационную культуру?

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: