Тема 4. Эволюция теории организации

Границы теории организации. Развитие взглядов на природу организации и организацию как систему. Этапы в развитии и основополагающие идеи теории организации. Первый этап (1990-1930 гг.). Система взглядов Вебери-Тейлора. Классическая и бюрократическая модель организации. Принципы организации А.Файоля. Второй этап (1930-1960 гг.). Формирование социального подхода к объяснению проблем организации. Исследования Ч.Барнарда и Э.Мэйо. Хоторнские эксперименты. Учение о взаимоотношениях в организации. Неклассическая модель организации. Д.Макгрегор и теория Х – теория У. Третий этап (1960-1975 гг.). Технологический подход к исследованию организаций. Классификация технологий Дж. Вудворд. Исследования влияния внешней среды на организацию. Работы А. Чандлера, П. Лоуренса, Дж. Лорша. Четвертый этап (с 1975 г.). Современные подходы к исследованию организаций. Работы Д.Кац, Г.Саймона и Дж.Марча. Институционная и системная модель организации. Концепция «производственной демократии» Дж. Коула. Японская и американская модель организации.

1. Какова роль А. Смита в развитии теории организации?

2. Что общего во взглядах Тейлора и Файоля и в чем их различие?

3. Как можно охарактеризовать бюрократическую теорию организации?

4. Каково значение теории «Х» - теории «У» для понимания современных проблем организации?

6. Современные тенденции в теории организации.

Семинар 3. Основополагающие идеи в теории организации

Учебная цель: изучение эволюции и формирование системы взглядов на современные аспекты теории организации

Семинарское занятие проходит в форме конференции.

2. Актуальность принципов организации А.Файоля.

4. Современные аспекты теории целенаправленных систем Ч.Барнарда.

6. Теория Х – теория У и стиль работы современного руководителя.

7. Актуальность исследований А.Чандлера, П. Лоуренса и Дж.Лорена.

8. Вклад Г.Саймона в развитие современной теории организации.

9. Современные подходы в теории организации.

Методические указания по подготовке к конференции

1. Доклад в сжатой форме должен отражать основные положения темы и взгляды ученого по излагаемой проблеме теории организации; автор доклада выносит на обсуждение свои выводы по актуальности рассмотренных положений для российского менеджмента; во время обсуждения доклада автор должен найти аргументы в защиту сделанных выводов.

2. Доклад готовится группой студентов не более 3-х человек или индивидуально. В последнем случае он может иметь форму короткого сообщения и обосновывать одно из положений теории организации, актуальное для российской экономики.

3. Доклад оформляется в виде реферата и имеет следующую структуру: введение – суть конкретной проблемы (направления) теория организации; раздел 1 – содержание взглядов ученого на рассмотренную проблему; раздел 2 – обоснование актуальности отдельных положений для решения проблем функционирования и развития российских предприятий; выводы – основные положения, выносимые на обсуждение.

1. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: Учеб. пособие. Воронеж: Изд-во ВГТУ, 1998. 106 с.

2. Балаганская А.Г. Менеджмент: Учеб. пособие. Воронеж: ВГТУ, 1995. 87 с.

3. Гвиишане Д.М. Организация и управление. М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э.Баумана, 1998. 332 с.

4. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. М.: Дело, 1996. 272 с.

5. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. М.: Наука, 1983. 350 с.

6. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. М.: Изд-во МГУ, 1991. 152 с.

7.. Robbins S.P. Organization Theory: Structure, Design, and Application. L.: Prentice-Hall International, Ins, 1990. 552 p.

Тема 5. Структурные проблемы в организации

Понятие структуры и организационной схемы. Формальная и неформальная структуры. Факторы, определяющие структуру организации: внешняя среда, технология работ (исследования Дж. Рвудворд и Ч. Перроу), стратегический выбор (исследования А.Чандлера), размеры организации. Симптомы структурных проблем. Характеристики организационной структуры: сложность, формализация, централизация

1. Что понимается под структурой организации и почему она важна?

2. Можно ли считать, что усилия по формализации производственных отношений всегда служат источником повышения эффективности организации?

4. Какая взаимосвязь между технологией и структурой организации?

5. Почему имеет место тенденция к уменьшению размеров организации?

6. Какое влияние внешняя среда оказывает на структуру организации?

7. Почему изменение стратегического выбора обусловливает структурные перестройки?

Практическое занятие 2. Изучение структурных проблем и факторов проектирования организации

Учебная цель: приобретение навыков решения проблем организаций, связанных с их строением, и исследованием факторов, определяющих структуру организации.

Задание 1. Проведите анализ структурных проблем фирмы «Kodak»

Ситуация для анализа. «Kodak» в начале трудного пути.

Вложив миллиарды долларов в НИОКР, Kodak прочно встала на путь диверсификации. И хотя в последние годы Kodak провела уже несколько реорганизаций, доходы ее в 1983 г. оказались ниже, нежели в 1982 г. Эта компания, владеющая признанной во всем мире торговой маркой, по уши увязла в трясине вялого рынка кино- и фототоваров. Помимо значительного долгового времени Kodak несла серьезные потери из-за просчетов в организации управления. К этому времени от славных традиций ее менеджмента остались лишь воспоминания, а персонал потерял всякую надежду на перемены к лучшему.

Новому управляющему Kodak, Джорджу Фишеру, потребовался год, чтобы расшевелить неповоротливого гиганта. Начал Фишер с того, что расстался с подразделениями по производству медицинской продукции, сконцентрировав усилия на технологии получения и обработки цветных изображений. Это позволило компании сократить долги с неподъемных 7,5 млрд. долларов в 1993 г. до 1,5 млрд. в 1994 г. Одновременно с этим Фишер вплотную занялся упорядочением штатного расписания аппаратных структур, встроенных в каркас управленческой иерархии.

Главная цель Фишера поднять рейтинг Kodak и вновь сделать ее заметной “фигурой” на мировом рынке. В серии пространных интервью для Business Week он разъяснил суть новой стратегии формы. По мнению Фишера, прежде всего необходимо преобщить Kodak к современной деловой культуре и существенно снизить издержки. “Для нашей компании характерны типичные недостатки, давно уже подробно описанные в учебниках. Управленцы Kodak крайне медлительны, и ни у кого из них нет здорового стремления взять на себя ответственность за дело”, - сетует Фишер.

Всеобщая апатия, царившая в Kodak, сослужила ей плохую службу, и по началу Фишер был весьма удивлен, попав в это замкнутое сообщество, где дела вершились в высших эталонах власти, сотрудники были лишь “винтиками”, а открытые дискуссии или обмен мнениями не поощрялись. «Иерархическая структура управления чуть не погубила Kodak. Каждый ее служащий, как загипнотизированный, повиновался своему начальнику и шагу боялся ступить без его указаний», - констатирует Фишер. Судя по всему, ему нелегко, но, к счастью, в его активе – богатый опыт управленческой деятельности. Сделав ставку на судьбоносное для фирмы решение важнейших вопросов, таких, как повышение качества продукции, удовлетворение потребительского спроса и сокращение сроков разработки новых изделий, Фишер надеется уменьшить расходы и оздоровить компанию.

Важным стратегическим звеном в осуществлении этой грандиозной программы является расширение доли Kodak на азиатском рынке. Не случайно Фишер поручил своему второму заместителю Уилбуру Презано руководство деятельностью специальной группы, разрабатывающей стратегический план генерального наступления Kodak на китайском и гонконгском рынках. Кроме того, по словам Фишера компания стремительно наращивает объемы услуг на слабо освоенных рынках, в том числе в России, Индии и Бразилии. Напомним, что не далее как в 1994 г. Kodak удалось достичь 400 – процентного роста продаж на российском рынке, выдав сотни лицензий своим новым экспресс - лабораториям и магазинам, торгующим ее фирменной продукцией.

Не ограничиваясь расширением рынка в чисто географическом плане, Фишер также надеется добиться высоких результатов на рынке систем цифровой обработки изображений.

Начиная с 70-х гг., когда в Kodak осознали всю значимость развития цифровой фотографии, постепенно вытесняющей традиционные фотохимические процессы, на НИОКР в области цифровой обработки изображений были брошены значительные средства – около 5 млрд. долларов. Но руководство компании не смогло прийти к единому мнению в вопросе прогнозирования динамики объема продаж высоко прибыльных традиционных фотографических пленок и бумаги, обусловленной появлением на рынке цифровой фотоаппаратуры. До прихода Фишера в компанию лишь немногие ее разработки удавалось запустить в производство. Новыми товарами и их маркетингом занималась тогда добрая дюжина различных отделений Kodak, деятельность которых никто не координировал. Трудно себе представить, но было время, когда в Kodak параллельно разрабатывалось 23 проекта цифровых сканеров.

Создав отделение прикладных систем цифровой обработки изображений, новый глава Kodak сосредоточил многочисленные независимые проекты под одной крышей.

Однако, как справедливо отмечают аналитики, успехи Kodak пока незначительны. Некоторые из приближенных к Фишеру лиц считают, что он торопит события, пытаясь за немыслимо короткий срок решить труднейшую задачу. «У Kodak есть первоклассные технологические разработки, но ей еще не удавалось продемонстрировать столь же замечательные изделия. Поэтому Kodak сейчас занимает весьма скромное место среди прочих фирм, действующих на рынке цифровой обработке изобретений», - заявил Жак Кауфман, консультант по обработке изобретений из г. Уилметт.

Но если вообще можно ускорить процесс НИОКР в Kodak и придать новый импульс производству ее новинок, то с подобной задачей, по мнению аналитиков, способен справиться только Фишер. Фишер обладает уникальным сочетанием профессиональных качеств технолога и менеджера, умеет быстро сориентироваться в ситуации и принять нужное решение. Вряд ли кто-нибудь другой смог бы также быстро, оценить все плюсы и минусы, разделаться с отделениями компании, не связанными с выпуском фотоаппаратуры и материалов. Фишер редко берет какой-либо документ в руки дважды и, обсуждая текущие вопросы с подчиненными, оперативно решает их, не откладывая в долгий ящик. Такой подход явился новаторским для Kodak, где уже укоренилась традиция затягивать окончательное рассмотрение проблемы путем бесконечного ее муссирования и анализа. “У нас привыкли изучать любой вопрос годами. Джорж придерживается правил 80/20: если решения правильны лишь в 80 % случаев, но приняты в кратчайший срок, он доволен”, - рассказывает вице-президент Kodak Лео Томас.

Чтобы раз и навсегда покончить с жесткой иерархической структурой, сковывавшей инициативу сотрудников Kodak, Фишер лично стал демонстрировать новый, свободный стиль поведения. В отличие от прежних управляющих Kodak, державших подчиненных на расстоянии, он не стремится соблюдать дистанцию, не повышает голоса, всегда корректен и не чуждается юмора. Беседуя с Фишером, ощущаешь, что обращаться с близким человеком, а потому не хочется разочаровывать его. Сотрудники Kodak всегда могут связаться со своим босом по электронной почте – и они охотно пользуются этой возможностью, посылая в день примерно 30 сообщений. Его секретарь распечатывает их на бумаге, а на следующий день Фишер пишет ответные послания своим респондентам прямо поверх их текста. И, судя по всему, подобная открытость по душе персоналу Kodak.

Однако, как сообщила администрация фирмы, происходящие перемены внесли тревожную ноту в атмосферу компании, лишив ее сотрудников уверенности в завтрашнем дне. Снижение премиальных, осуществленное по прямому указанию Фишера, настроило многих против него. В свою очередь объявленное сокращение 800 рабочих мест, проведенное на фабрике Kodak Park в Рочестере, тоже не прибавило сотрудникам оптимизма.

И, вероятно, для периода реформ это естественно.

Нет ничего труднее попытки изменить порядок вещей. Но нет и деятельности, которая по мнению Фишера, была бы более интересной.

Источник: М. Мермонт. Д. Тайбей. Kodak // Бизнес УИК. 1995. № 8. С. 39 – 45.

1. Объясните, как первоначальная стратегия Kodak повлияла на структуру компании.

2. Выделите фразы, которые подтверждают, что до прихода Дж.Фишера Kodak испытывала трудности структурного характера. Установите их причины. При выявлении структурных недостатков воспользуйтесь картой симптомов и причин структурных проблем (табл. 1).

3. Какие факторы, определяющие структуру организации, оказались для Kodak наиболее существенными? Объясните.

4. Как повлияло изменение стратегии Kodak на структуру компании?

5. Какое влияние на структуру Kodak оказано появление Дж. Фишера?

6. Дали ли произведенные изменения ожидаемый эффект, уменьшили ли они остроту проблем?

Карта симптомов и причин структурных проблем

Практическое упражнение. Анализ дилемм структуры компании Kodak

Предположим, что Вы пришли работать на фирму Kodak до начала ее реорганизации в качестве руководителя одного из крупных подразделений и спустя несколько месяцев обратили внимание на недостатки существующей организационной структуры. Очевидно, что ваши доводы в пользу перемен были встречены коллегами без особого энтузиазма.

1. Приведите несколько выражений, которые, по вашему мнению, можно было бы выдвинуть против следующих идей:

б) делегирование полномочий по осуществлению контроля;

в) усиление координации действий взаимосвязанных служб.

2. В табл. 2 приведены некоторые дилеммы структуры. Подумайте, по каким из них в Kodak не достигнуто приемлемое равновесие? Объясните вашу позицию. Какие проблемы структурного характера обусловлены такой ситуацией?

3. Предположим, что бывшее руководство Kodak признало, что трудности компании являются следствием структурных проблем. Думаете ли Вы, что дирекция Kodak посчитала бы эти проблемы настолько существенными, чтобы приступить к их решению в срочном порядке. Какие доводы можно привести для того, чтобы обложить какие-либо действия по реорганизации компании?

ЗАДАНИЕ 2. Оцените эффективность процесса структуризации в фирме «Motorola»

Под давлением конкуренции на внутреннем и внешнем рынках многие торговые фирмы оказались вынужденными рассмотреть пути снижения затрат и исключения потерь. В то время, когда фирмы искали пути снижения затрат, они старались определить и пути увеличения потока новаторских идей. В 80-х гг. многие компании отреагировали на эту двойную проблему сокращением уровней управления и увеличением норм управляемости. Эти многообещающие структуры обладали выгодами от снижения затрат посредством ликвидации управленческих должностей (и окладов) и наращивания потока идей путем предоставления индивидам больших полномочий для принятия решений. Сообщения о позитивных результатах этих усилий по проведению реструктуризации были весьма многочисленными в средствах массовой информации.

Некоторые из сообщений в печати содержали подтверждение компании «Ford Motors», что ее двенадцать уровней управления следует сократить и привести в соответствие с семью уровнями фирмы «Toyota» и с сокращением в среднем звене руководства компании «Xerox Corporation». Даже фирмы с высокими показателями объявили, что попытаются добиться лучших результатов, сократив количество менеджеров в своих организациях. Например, признанный лидер экономической эффективности компания «Dana Corporation» объявила о своем намерении сократить пять своих уровней управления до четырех. Эти сообщения в печати об успехах достигли высшего руководства фирмы «Motorola», которое отдало распоряжение своим специалистам по управлению персоналом оценить потенциальные прибыли от улучшения структуры.

Высшее руководство фирмы «Motorola» интересовалось тем, как любые попытки сократить административно-управленческий аппарат повлияют на давнее обязательство фирмы в отношении определенных ценностей. Дело в том, что фирма пользовалась репутацией работодателя, относящегося к работникам с уважением, защищая тех из них, кто хорошо работал в фирме в прошлом. Любая попытка в процессе реструктуризации ликвидировать управленческие должности должна была быть совместима с репутацией фирмы. Высшее руководство фирмы также проявило интерес к реакции самих менеджеров на попытку сокращения управленческих должностей. Будут ли эти попытки восприняты как угроза, особенно если ли это будет означать сокращение персонала в их собственных структурных подразделениях?

Осведомленные об этих проблемах специалисты по управлению персоналом разработали следующую стратегию поведения при необходимости снижать затраты и в то же время сохранять ценности, определяющие приоритет человека. Процесс состоял из пяти этапов, вовлекающих менеджеров и специалистов по управлению персоналом в совместную деятельность.

Этап 1. Сбор данных. Каждый топ-менеджер составил схему организационной структуры, которая демонстрировала все связи подчинения до уровня, где непосредственно выполняется задание. Эти схемы показали, что в действительности происходит в организационной единице (в отличие от того, что, как предполагалось, должно было происходить).

Этап 2. Анализ. Специалисты по управлению персоналом анализировали схемы и определили вопросы для обсуждения с менеджерами. Анализ идентифицировал примеры слишком большого количества управленческих уровней, слишком узких норм управляемости и перекрывающих друг друга обязанностей.

Этап 3. Обсуждение. Исследования, проведенные специалистами по управлению персоналом, были представлены на обсуждение менеджерам. Им были предоставлены возможности объяснить и внести ясность в связи, отраженные на схемах.

Этап 4. Переговоры о целях. Поскольку в результате дискуссий между менеджерами и служебным персоналом, обеспечивающим подбор и расстановку кадров, обнаружились проблемы, менеджеров попросили предложить свои решения.

Этап 5. Выполнение задания и выбор пути. Когда менеджеры изменили организационную структуру, они обосновали получающееся в результате снижение издержек. Источниками этих снижений были оклады менеджеров, не измененные при их выходе на пенсию или при переводе, и замещение менеджера лицом, не являющимся менеджером, с меньшим окладом.

В результате благодаря ликвидации одних должностей и повторного определения других фирма «Motorola» преуспела в своих попытках снизить издержки за счет реструктуризации своей организационной структуры. Реструктуризация побудила менеджеров фирмы «Motorola» постоянно спрашивать себя, могут ли они эффективно руководить еще одним работником: «Если я управляю пятью, то почему бы не шестью работниками?» Результаты реструктуризации характеризовались экономией более 4,3 млн. долл. в первый год. Другие результаты — усовершенствованные вертикальные связи, более эффективный подбор и подготовка управленческих кадров и более активное участие всех работников в принятии решений.

1. Оцените решение фирмы «Motorola» перестроить организацию со многими уровнями власти и ответственности в организацию с небольшим количеством уровней власти и ответственности.

2. Если бы фирма «Motorola» не подверглась давлению конкуренции, то структуризовала бы она свою организационную структуру? Обоснуйте ваш ответ.

3. Основываясь на опыте фирмы «Motorola», можете ли вы привести доказательства более эффективного функционирования в условиях конкурентного давления организации с небольшим количеством уровней власти и ответственности, чем организации со многими уровнями власти и ответственности? Обоснуйте ваш ответ.

Источник: Основано на Phil Nienstedt and Richard Wintermantel, «Motorola Restructures to Improve Productivity», Management Review, January 1987, pp. 47-49.

2. В теории организации используются следующие термины: сложность, централизация и формализация структуры. Как вы понимаете эти термины?

3. Объясните термины «дифференциация» и «интеграция», использованные Лоуренсом и Лоршем при исследовании организационной структуры компаний, работавших в разных типах окружения.

4. Какие выводы были сделаны Лоуренсом и Лоршем на основании их исследования?

5. Каким образом размер организации влияет на характеристики ее структуры?

а) определяет форму распределения различных видов деятельности;

б) характеризует количество подчиненных у одного руководителя;

в) возникает автоматически при создании организации.

а) является результатом определенной политики работников организации;

б) отражает устойчивую систему формальных прав и обязанностей;

в) характеризует канал неформальных связей.

б) средний размер подразделений организации;

4. Организационная структура – это структура управления организаций. Да. Нет.

5. Организационная структура базируется на разделении труда и распределении функций. Да. Нет.

6. Масштаб управления определяет число уровней иерархии. Да. Нет.

7. Расширение фронта работ приводит к децентрализации структура. Да. Нет.

1. Изучите формальную организационную структуру какого-либо делового предприятия или учреждения. Если вы не можете получить структурную схему этой организации, попытайтесь самостоятельно разработать ее, наблюдая за деятельностью этой организации.

2. Охарактеризуйте структуру выбранной организации с точки зрения ее сложности, уровня формализации и централизации принимаемых решений; сравните ее со структурой организации, которая изучалась другими студентами.

1. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. М.: ИНФРА-М, 2002. 558 с.

2. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2004. 128 с.

3. Борисова Л.Г. Организационный дизайн: Современные концепции управления: учеб. пособие. М.: Дело, 2003. 400 с.

4. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессе. - М.: ИНФРА-М, 2000. 662 с.

5. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. – Спб: Питер, 2001.

6. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. – Спб: Питер, 2001. 688 с.

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: