Тема 8. Управление изменениями в организации

Природа и характеристика организационных изменений. Важность изменений в организации. Причины, побуждающие к изменению. Анализ ситуации применения. Уровни изменения. Движущие силы и силы, препятствующие изменению Силовое поле изменений К. Левина. Проведение изменений в организации. Сопротивление изменениям. Методы преодоления сопротивления. Выбор стратегии изменения. Виды стратегий. Факторы, определяющие выбор стратегии изменений в организации. Принципы стратегического континуума Коттера и Шлезингера. Программа изменений.

1. Почему изменения представляют чрезвычайную важность и необходимы в любой организации?

2. В какой мере изменения связаны с развитием организации?

3. Каким образом руководитель может воздействовать на характер планируемых перемен?

4. Какой метод преодоления сопротивления изменениям является наиболее эффективным?

5. Почему поддержка высшего руководства является обязательной предпосылкой эффективной программы изменений?

Практическое занятие 8. Изучение процесса управления изменениями в организации

Учебная цель: Приобретение навыков исследования особенностей ситуации изменения и выбора стратегии изменений в организации.

Ситуация для анализа. Фирма «Крекер» разгрызает твердый орешек.

Еще только середина дня и служащие большинства организаций готовятся к перерыву, а женщины в оранжевых шапочках выходят с завода фирмы «Крекер» по окончании первой смены. Данная ситуация явилась результатом радикальных изменений в организации, позволивших перейти к гибкому графику работы в условиях неполного рабочего дня.

Фирма «Крекер» представляет собой одну из немногих компаний, сумевших реализовать программу столь значительных изменений в сжатые сроки и достичь намеченных результатов. Как отмечает Василий Корсаков, зам. директора по управлению персоналом, главная трудность заключается в том, чтобы найти способ внедрения предлагаемых новшеств в рабочий процесс и добиться не только согласия служащих, но и понимания ими необходимости таких изменений, так как заработок работников, занятых неполный рабочий день снижался в среднем на 40 %.

Почему же предприятие изменило способ использования рабочих ресурсов и каким образом ее руководство смогло реализовать эти изменения?

В 1990 г. стало ясно, что для сохранения лидирующего положения на рынке крекеров, печенья, орехов и других сладостей фирма нуждается в изменениях. Достичь рыночного успеха и приобрести конкурентное превосходство над соперничающими фирмами можно было, только снизить трудоемкость производственной продукции минимум на 5 % в течение ближайших пяти лет. С этой целью предприятие инвестировало в производство 60 млн ден. ед. Благодаря закупленному оборудованию процесс изготовления печенья был полностью автоматизирован, а управление осуществлялось с помощью ЭВМ. «Было жизненно необходимо использовать это дорогостоящее оборудование как можно более эффективно», - говорит директор предприятия Андрей Новиков.

Кроме того, фирма стремилась к большей гибкости, с тем чтобы лучше реагировать на изменяющиеся запросы розничной торговли. Как объясняет А.Новиков, период пребывания продукции «на полке был очень незначителен и большинство торговых предприятий меняло свои заказы каждую неделю».

И, наконец, фирма «Крекер» объявила, что она хотела бы сохранить своих служащих в условиях возрастающей безработицы.

Чтобы достичь намеченных целей, руководство предприятия решило изменить график и продолжительность рабочих смен. Большинство рабочих трудилось 40 ч в неделю или 4,5 дня в 3 месяца. В течение этих смен только 70 % оплачиваемого времени служащие проводили на рабочих местах и были заняты непосредственной работой. При этом, по словам В. Корсакова, были достаточно высокими как процент доплат за работу в ночные часы, так и потери из-за непрерывности производственного процесса.

В.Корсаков пришел к выводу, что решение проблемы в уменьшении продолжительности рабочего дня и введения 5-часовых рабочих смен за счет исключения из графика работы времени обеденных перерывов. Это позволяло снизить высокие доплаты за сменную работу и одновременно с этим поддерживать непрерывность производства.

А.Новиков считал, что переход на новый график работы должен осуществляться добровольно, на основе переговоров с профсоюзами. «Мы, как команда менеджеров, - добавил В.Корсаков, - «хорошо понимали положение, в котором находилось предприятие, и поэтому смогли довести наши предложения до служащих».

Первый этап программы изменений заключался в наборе служащих, которые были согласны перейти на 25-часовую рабочую неделю. Предприятие предложило этим работникам премию в размере 840 ден. ед. и гарантировало сохранение прав на прибыль компании (ранее такая категория служащих этим правом не обладала) и оплату больничных листов. Кроме того были изменены правила пенсионной оплаты, так как пожилые работники все еще сопротивлялись изменениям из-за страха потерять свою пенсию.

А. Новиков был убежден, что, не представив этих гарантий, фирма не смогла бы достичь своих целей.

Сокращенный рабочий день был введен на предприятии после того, как за это предложение проголосовало 96 % рабочих. Такая поддержка программы изменений объяснилась еще и тем, что более 80 % служащих фирмы составляли женщины. Введение изменений несмотря на более низкие заработки, позволяло иметь им больше свободного времени в течение дня. Кроме того, по мнению В. Корсакова, при сокращении рабочих смен служащие не испытывают чувства обременности работой. Поэтому возрастает производительность, а число прогулов и несчастных случаев заметно снижается, поскольку работа не вызывает чрезмерной усталости.

Никто из служащих не попросил перевести его обратно на работу с полным рабочим днем, хотя некоторым из них предлагали более высокооплачиваемую работу. Следующим этапом, считает А. Новиков, будет переход на семидневную рабочую неделю с тем, чтобы расширить возможности использования имеющегося оборудования.

1. Выделите причины, побудившие фирму «Крекер» к проведению изменений в организации.

3. Что могло стать источником индивидуального или организационного сопротивления изменениям?

4. Что сделал А.Новиков и В.Корсаков для преодоления сопротивления изменениям?

5. Какая из известных вам стратегий организационных изменений была применена А.Новиковым?

6. Как бы вы подошли к проблеме преобразований фирмы «Крекер»? Объясните причины, побуждающие вас действовать по-другому.

Практическое упражнение. Анализ силового поля изменений в фирме «Крекер».

Используя приведенную форму анализа силового поля изменений (рисунок), примените его технику к данной ситуации.

Методические указания. Рекомендуемая последовательность построения диаграммы поля сил следующая:

1) установите движущие силы и силы, сдерживающие изменения. Постарайтесь быть точными и краткими в формулировках;

2) определите состояние выявленных вами сил как слабое, среднее или сильное, изменяя на диаграмме длину или толщину стрелок, обозначающих силы изменений;

3) подумайте о том, какой потенциал для изменений имеет фирма и покажите его на диаграмме;

4) определите действия по уменьшению мощности сдерживающих сил и увеличению мощности движущих сил изменений (состав данных действий может быть расширен с учетом вашего понимания ситуации). Оцените возможность осуществления каждого из сформированных действий и проранжируйте их в отношении возможности влиять на ситуацию.

5) составьте программу изменений в фирме «Крекер» с учетом собранных вами действий.

6) будьте готовы доложить результаты группового обсуждения в течение 10 – 15 мин.

Приведите пример организационных изменений, которые вам лично приходилось наблюдать или в которых вы непосредственно участвовали. Ответьте на вопросы данного задания.

Методические указания. рекомендуемая последовательность выполнения задания:

1. Кратко опишите, что это было за изменение (целей, стратегий, технологии работ и т.п.)?

2. Сформулируйте цели, стратегию и силы, побуждающие и сдерживающие изменения. Для этого постарайтесь ответить на следующие вопросы:

наблюдалось ли какое-нибудь сопротивление этому изменению (если да, то какое)?

как осуществлялось изменение (какая стратегия изменений была использована)?

было ли это изменение успешным? Если нет, то почему.

1. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: Учеб. пособие. Воронеж: Изд-во ВГТУ, 1998. 106 с.

2. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: предпринимательство и координация в децентрализованной компании. М.: ИНФРА–М, 1996. 288 с.

3. Мастернбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: ИНФРА-М, 1996. 256 с.

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: