ИННОВАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ

Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения.

Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Фирмы-виоленты – это фирмы, которые занимаются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих «средние» запросы к качеству и удовлетворяющихся средним уровнем цен. Они работают в окрестностях максимума выпуска продукции. Виоленты обладают большой ресурсной силой, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке. Их постоянная проблема - загрузка мощностей.

Отличительные признаки фирм-виолентов: крупные размеры, крупный капитал, высокий уровень освоения технологии, большая численность работающих, множество филиалов и дочерних предприятий, полнота ассортимента, большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются крупные инвестиции.

Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создающие олигополистический рынок. Для виолентов жизненно важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены, могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д.

Девиз виолентов: «Дешево, но прилично» (Но не «Дорого и плохо»).

Типы виолентов можно выделить по этапам их эволюционного развития (в зависимости от динамики развития):

1) «гордый лев» - тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;

2) «могучий слон» - тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

3) «неповоротливый бегемот» - тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

В обобщенном виде характеристики виолентов в результате их эволюционного развития можно представить в виде таблицы 4.1[1].

Характеристики виолентов по этапам эволюционного развития

Патиентная (нишевая) стратегия - это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмы-патиенты могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные.

Дифференциация продукции - шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе, удовлетворяют потребности, сформированные под воздействием моды, рекламы и других средств.

Таким образом, патиентная стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз: «Дорого, зато хорошо».

При таком специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара, которую приходится точно определять и обеспечивать соответствующими товарами и услугами. Патиенты стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, поэтому их называют «хитрыми лисами».

Эволюционный путь развития специализированных фирм можно представить в следующей последовательности.

1) Поиск или создание собственной ниши. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути решения данной проблемы: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут выступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.

2) Этап роста. Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, все более обосабливая нишу и отсекая конкурентов. Оборот быстро растет, а вместе с ним растет и популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.

3) На этапе наступившей зрелости у патиента появляются проблемы. Ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую нишу и обладает преимуществами, пока эта ниша существует. Фактически фирма-патиент стала заложником ниши. Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-производственная гибкость потеряна.

Например, кварцевые часы погубили множество производителей механических часов; компьютер в сочетании с принтером многократно сократил спрос на пишущие машинки; в производстве приборов главным узлом стала электронная, а не механическая часть, и производство ушло с механических заводов, даже имеющих сверхвысокоточное оборудование, к электронным фирмам. Везде причина одна - обесценились прежние конструкторско-технологические знания.

4) Этап поглощения. Большинство специализированных компаний рыночный успех превращает в объект поглощения. Типичная для патиентов численность занятых от 200 до 500 человек является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со стороны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиентом, для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.

Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает организацию, оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ее нельзя кардинально реструктурировать - потеряется способность к самообучению, накоплению опыта. Управление бывшим независимым патиентом осуществляется в рамках дочернего общества с высокой степенью автономности.

Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:

1) стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их объемы продукции достигают границ рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах.

2) смена стратегии и превращение в крупного виолента.

Фирмы-эксплеренты («ласточки») - в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике - инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных нововведений, фирмы-эксплеренты отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.

В современном развитии экономики платежеспособный спрос далеко не автоматически рождает предложение. Производство избирательно, поскольку экономически оправдано при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными.

Средним и мелким бизнесом, ориентированным на удовлетворение местно-национальных потребностей, занимаются фирмы-коммутанты (соединители).

Средние и мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутантами» или «серыми мышами».

Сила местного неспециализированного предприятия – в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко – и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительной ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а на основе индивидуализации услуги. Их девиз: «Вы доплачиваете за то, что мы решаем именно Ваши проблемы».

Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведений, с другой - их рутинизации. Инновационный процесс, таким образом, расширяется и ускоряется.

Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.

Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.

Эволюционный путь развития включает в себя ряд этапов.

1) Становление. Создание мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу.

2) Зрелость. Коммутанты традиционного типа, определившись в сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мыши-переростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную.

Во всем мире подражание является одной из самых распространенных сфер деятельности легального мелкого бизнеса. Отсюда появление дженериков и клонов (копий программ). Клон-мейкеры - производители легальных копий продуктов известных фирм являются одним из распространенных типов действия фирм-коммутантов. Здесь несколько причин. В целом ряде отраслей промышленности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (например, в фармацевтике, электронике) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара. Это дает возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм, тем самым участвуя в процессе их распространения (диффузии).

Мелкий коммутант-подражатель получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нужды в выпуске громадного числа стандартных товаров, чтобы распределить между ними расходы на НИОКР и т.п. (модернизация нашего вооружения, проданного Франции, Чехии, Украине). Мелкое подражательное производство оказывается эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм. Коммутанты устанавливают существенно более низкие цены (в западной практике - в 1,5-2 раза, в российских условиях - еще ниже).

3) Спад и ликвидация. Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.

Классификации Раменского и Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой и их можно представить в виде таблицы (см. табл. 4.2)[2].

Методика идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения, т.е. порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу стратегического конкурентного инновационного поведения представляется следующей:

1) составляется характеристика анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка;

2) по установленным характеристикам данная организация описывается с помощью морфологической матрицы идентификации по типу стратегического конкурентного инновационного поведения (табл. 4.3)[3];

3) проводится анализ морфологического описания и с использованием таблицы 4.2 устанавливается соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного поведения.

Инновационное поведение предприятия представляет собой одно из направлений его деятельности, связанное с реализацией инновационной стратегии на основе выявления и использования потенциальных внутренних резервов для инновационного развития, и с учетом особенностей внедрения инноваций.

Оценка инновационного поведения на этапе формирования стратегической политики хозяйственной деятельности определяет потенциальные резервы, возникающие благодаря внедрению новых и улучшающих технологий, и отвечает на вопросы о возможном изменении внешних условий взаимодействия предприятия с конкурентами, потребителями, стратегическими партнерами, поставщиками, акционерами и кредиторами в результате коммерциализации инноваций.

Провести оценку инновационного поведения можно на основе определения и анализа, как минимум шести показателей.

где R_п – рост патентного портфеля после реализации стратегии инновационного развития, %;

- изменение объема патентного портфеля предприятия в результате разработки технологической инновации, руб.;

- патентный портфель предприятия до реализации инновации, руб.;

где Q_п1 - совокупность патентов предприятия на изобретения после реализации инновации, руб.;

Q_тз1 – совокупность свидетельств о регистрации товарных знаков после реализации инновации, руб.;

Q_зо1 - совокупность свидетельств о регистрации знаков обслуживания после реализации инновации, руб.;

Q_пм1 - совокупность свидетельств о регистрации полезных моделей после реализации инновации, руб.;

Q_по1 - совокупность патентов предприятия на промышленные образцы после реализации инновации, руб.

Формирование и дальнейшее наращивание патентного портфеля - одно из наиболее важных условий сохранения и повышения конкурентоспособности предприятия.

2. Рост доли рынка. Показатель роста патентного портфеля тесно связан с показателем роста доли рынка. Данная взаимосвязь проявляется в том, что в результате формирования патентного портфеля предприятие может захватить патентное пространство конкретной рыночной территории и начать реализацию на ней своей продукции почти на монопольных условиях. И даже если предприятие для защиты создаваемых новых или улучшающих технологий изберет путь не правовой, а экономической охраны инноваций, такая эффективная реализация стратегии инновационного развития с выведением на рынок нового продукта во многом будет способствовать, как показывает практика, росту доли хозяйствующего субъекта на рынке.

где R_р - рост доли рынка после реализации стратегии инновационного развития, %;

- изменение объема продаж предприятия в результате внедрения инновации, руб.;

где - объем продаж предприятия вместе с внедренной инновационной продукцией, руб.

- объем продаж предприятия до внедрения инноваций, руб.;

Осуществляя разработку и реализацию продуктовых и технологических инноваций, предприятия создают при этом не только важные для его конкурентоспособности рыночные преимущества, но и объекты промышленной собственности. Введение нематериальных активов в хозяйственный оборот и эффективное управление ими позволяют не только защитить бизнес, но и повысить стоимость предприятия, увеличив размеры активов, а также обеспечить себе дополнительные источники денежных поступлений, к примеру, за счет продажи лицензий.

где R_т - рост товарного портфеля предприятия при реализации стратегии инновационного развития, %;

- диверсификация[4] товарного портфеля предприятия в результате разработки технологической инновации, ед.;

- товарные позиции предприятия до реализации инновации, ед.

Пример. Успешный новатор - самая инновационно активная компания мира - ЗМ. Была основана в 1902 году в США в штате Миннесота и до 2002 года носила название Minnesota Mining and Manufacturing Company. В 1925 году сотрудники компании изобрели, запатентовали и начали производить первую клейкую ленту на бумажной основе – скотч. Сегодня Scotch - самая известная торговая марка ЗМ. В 1947 году компания создала первую магнитную ленту для звукозаписи, а в 1968 году – первый цветной копировальный аппарат. Используемые офисными работниками всего мира стикеры Post-it были изобретены 3М в 1980 г. За свою вековую историю фирма 3М коммерциализовала более 50 тыс. инновационных продуктов.

На сегодняшний день это крупнейший производитель сотен различных видов продуктов, включая: клеи на основе синтетических полимеров, кинопленки и волоконную оптику.

Формирование товарных платформ является одним из основополагающих принципов технологического развития[5]. Каждый год до 30% общего объема продаж в ЗМ приходится на продукцию, с момента разработки которой прошло не более четырех лет. Для инновационных стратегий ЗМ главным является создание баланса между товарами с продолжительным (медицина, фармакология, безопасность движения) и коротким жизненным циклом. При этом отдается предпочтение не определенным товарам, а платформам. Сейчас у ЗМ около 60 тыс. товарных позиций, сотни товарных платформ и около 30 технологических платформ. Например, в Сингапуре компания построила завод стоимостью 250 млн. долл. США для производства гибких микросхем на пленочной основе. При этом изначально учитывался вариант, что товар окажется невостребованным. Поэтому инвестиции вкладывались так, чтобы всегда была возможность быстро перейти на новый товар или даже новую товарную платформу.

Огромную роль в успехе компании сыграла ее корпоративная культура, которая дает сотрудникам необходимую свободу и позволяет им постоянно выступать с новыми предложениями. Создателем этой культуры был Уильям Л. Макнайт (1887-1978).

Макнайт пришел в 3М в 1907 г. в качестве помощника бухгалтера и достаточно быстро поднялся по карьерной лестнице. В 1929 г. он стал президентом компании, а в 1949 г. - членом правления. Уильям Л. Макнайт всегда старался создать такую культуру, которая позволяла бы сотрудникам тесно общаться с потребителем и поощряла инициативу и инновации. В 1948 г. он писал: «По мере того, как наше предприятие растет, становится просто необходимым мотивировать людей быть более инициативными. Это требует высокого уровня терпимости, поскольку обязательно будут ошибки. Но если идея человека правильна по своей сути, то ошибки, которые он допускает, в долгосрочном периоде не столь значительны. Гораздо более существенной ошибкой станут действия менеджеров, которые будут навязывать собственный порядок реализации идей. Руководители, которые критикуют ошибки сотрудников, убивают в них инициативу. А инициатива сотрудников жизненно важна для нашей компании, если мы хотим продолжать рост»[6].

Сегодня компания поддерживает философию управления Макнайта, что отражено в следующих ее принципах:

•.правило 15% - позволяет техническим специалистам и ученым посвящать до 15% своего рабочего времени развитию идей, не относящихся напрямую к их непосредственным обязанностям;

• сотрудники, получившие наиболее выдающиеся результаты, получают право вступления в престижное Карлтонское Сообщество (Carlton Society), которое ежегодно открывает свои двери только нескольким выдающимся новаторам;

• команды, создавшие продукты, объем продаж которых превысил 4 млн. долл. США, получают награду «Золотой шаг» (Golden Step);

• сотрудник, который нигде не получил финансовой поддержки на осуществление своего проекта, может запросить субсидию до 50 тыс. долл. США;

• сотрудники могут выбирать между двумя возможностями карьерного роста: в качестве технического специалиста или в качестве менеджера. Это так называемая двойная карьерная лестница 3М.

При формировании направлений технологического развития важно также учитывать тот факт, что эффективность реализации инновационных проектов в значительной степени может повлиять на стоимость предприятия и его акций. Практика показывает, что успешное или неудачное выведение нового продукта на рынок имманентно отражается на построении стратегических взаимоотношений предприятия с кредиторами и акционерами.

где R_c - рост стоимости предприятия после реализации анализируемой стратегии инновационного развития, %;

- изменение капитализированной стоимости предприятия при реализации анализируемой стратегии инновационного развития, руб.;

- стоимость предприятия до реализации инноваций, руб.;

где - планируемый размер чистой прибыли предприятия после реализации инновации, руб.;

- чистая прибыль предприятия до реализации инновации, руб.;

- ставка капитализации в анализируемый период, ед.

Справка. Капитализация – это: 1) превращение прибыли, дохода в капитал, использование его на расширение дела (бизнеса); 2) метод оценки стоимости предприятия, заключающийся в рассмотрении дохода от предпринимательской деятельности в качестве среднего ссудного процента и вычислении стоимости предприятия, равной величине капитала с данным ссудным процентом; 3) оценка экономической ценности предприятия путем приведения к настоящему времени (к чистой настоящей стоимости) предполагаемой чистой прибыли предприятия в будущем (Экономическая энциклопедия, с. 276).

где R_а - рост стоимости акций предприятия в результате осуществления анализируемой стратегии инновационного развития, %;

- изменение стоимости акций предприятия после реализации анализируемой стратегии инновационного развития, руб.;

- стоимость акций предприятия до реализации инноваций, руб.;

где - общее число акций предприятия (компании).

Пример. В 2002 г. компания Ericsson распространила сообщение о подписании с китайской корпорацией Huawei Technologies соглашения на предоставление патентной лицензии в области наиболее передовых сотовых технологий стандарта 3G. Приобретенные у Ericsson права позволяют Huawei Technologies разрабатывать, производить и продавать наиболее современную инфраструктуру для мобильных сетей и абонентское оборудование. Поддержав Huawei патентами, шведская компания фактически начинает формировать в Китае собственный рынок технологий 3G и может рассчитывать на значительные лицензионные отчисления. Другим позитивным результатом заключения данного лицензионного соглашения стал существенный, 35%-ный рост акций Ericsson на Стокгольмской бирже. Здесь следует также отметить, что интеллектуальный портфель Ericsson является одним из самых ценных активов шведской телекоммуникационной компании и насчитывает в своем составе более 10 тыс. патентов.

Таким образом, мы представили и описали экономические показатели оценки перспективных резервов, возникающих у предприятия в результате избрания инновационного подхода для развития хозяйственной деятельности.

Однако процесс отбора направлений инновационного развития не ограничивается проведением стратегического анализа внешней среды на основе представленного метода оценки инновационного поведения. Выбрав для внедрения новую или улучшающую технологию, наиболее полно отвечающую требованиям внешней эффективности развития хозяйственной деятельности, необходимо приступить к оценке ее внутренних сильных и слабых сторон. Поэтому следующим этапом на пути формирования стратегий инновационного развития должна стать оценка инновационной активности предприятия. Она позволяет проанализировать состояние внутренних ресурсов предприятия и ответить на вопрос, возможно ли эффективно реализовать в данных инфраструктурных условиях рассматриваемые стратегии инновационного развития.

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер, 1999.

2. Богданов А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии / А.И. Богданов. - М., 1991.

3. Гунин В.Н. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. / В.Н. Гунин, В.П. Баранчеев, В.А. Устинов. – М.: «ИНФРА-М», 1999.

4. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. – М.: Дело, 2003.

5. Макмиллан Ч. Японская промышленная система / Ч. Макмиллан. - М: Прогресс, 1988.

6. Санто Б. Инновация как средство экономического развития /Б. Санто. - М.: Прогресс, 1990.

7. Трифилова А.А. Оценка эффективности инновационного развития предприятия / А.А. Трифилова. – М.: Финансы и статистика, 2005.

8. Managing Technological Innovation: Organization, Strategies for Implementing Advanced Manufacturing Technologies. San-Fr.; L.: Jossey-Bass Publishers, 1986.

[1] Гунин В.Н., Баранчеев В.П., Устинов В.А. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. М.: «ИНФРА-М», 1999. С. 82.

[2] Гунин В.Н., Баранчеев В.П., Устинов В.А. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. М.: «ИНФРА-М», 1999. С. 74.

[4] В данном случае, диверсификация - расширение номенклатуры продукции, производимой предприятием. В результате диверсификации предприятия превращаются в многосторонние сложные комплексы, подразделения которых подчас не связаны между собой технологически.

[5] См.: Инновации за счет порядка // Коммерсантъ ДЕНЬГИ. - 2002. - №7. С. 22-24.

[6] McКnight Principles // 3М.соm. (http://solutions. 3M.com/wps/portal/3M/en_US/our/ сотраnу /information/histoгy /Мс Кnight - principles).

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: