ПОЛЕЗНОЕ

Как развить коммуникабельность Почему могут возникнуть ссоры между супругами, в то время как их отношения кажутся прочными Почему появляется страх? Как стать богатым и отойти от дел молодым Советы от доктора Айболита «Как быть здоровым» Как сделать приглашение правильно Точка зрения. Как сделать сотрудника вовлеченным? Лень и как с ней бороться. Психологические аспекты Способов заработать с помощью internet Лекции по Основам предпринимательства Последнее добавление

КАТЕГОРИИ

Органический тип структур управления

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 13Следующая ⇒

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

Основными принципами такой организации управления являются:

· автономная работа рабочих групп (бригад);

· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Обычно выделяют два типа органических структур: проектный и матричный.

А. Проектная структура формируется при разработке организацией проектов.

Преимущества структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;

• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

• дробление ресурсов между проектами;

• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

• усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Б. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы).

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления

Параметры сравнения	Иерархический тип	Органический тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Гетерархия (отсутствие иерархии)
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуации
Формализация отношений	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников

2. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое значение для управления. Они учитываются в принципах формирования структур управления, главные из которых могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установления системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

В теории менеджмента выделяют три основных метода проектирования организационных структур.

Нормативно-функциональный метод. Призван обобщать и внедрять опыт управления передовых предприятий отрасли. Несомненным плюсом является математическое основание данного метода. Хорошая разработанность теории построения регрессионных оценок позволяет получать интересные результаты и проводить оценку их состоятельности.

Функционально-технологический метод. Основан на оптимизации потоков информации и процедур ее обработки с точки зрения обеспечения выполнения технологии (отметим, что под технологией не обязательно понимается технология производства, это может быть «технология» складского хранения, «технология» предоставления ИТ-услуг, «технология» продаж и т.д.).

К недостаткам метода следует отнести концентрацию внимания на технологии: процессы оптимизации и адаптации технологии к условиям бизнес-среды оказываются вне основного поля зрения. В современных условия (и особенно для непроизводственных предприятий) процессы контроля и управления могут оказывать большее влияние на результат деятельности, чем сама технология.

Плюсом метода, является его основанность на процессном подходе — построение организационной структуры «от бизнес-процесса», т.е. опираясь на конкретные выполняемые функции каждого должностного лица.

Системно-целевой метод. Состоит в первоначальном построении структуры целей и определении на ее основе рабочих функций. Метод применим как для построения организационной структуры нового предприятия, так и для оптимизации существующей организационной структуры.

Метод идеально подходит для компаний, работающих в сфере услуг или интеллектуального производства, т.е. отраслях, где «технология» не является жёстко регламентированной. Плюсом данного метода также является процессный подход, но в отличии от функционально-технологического метода он опирается в первую очередь не на технологические процессы, а на процессы управления и контроля. Последняя особенность делает этот метод недостаточно эффективным в отношении компаний с более или менее жёсткой технологией.

Наиболее часто при работе с компаниями малого и среднего бизнеса используются последние два метода. По сути — они аналогичны, в основе обоих лежит процессный подход, но акцентированы методы на разных разделах системы управления. Смешанное применение обоих методов позволяет конструировать организационные структуры, учитывающее как специфику технологии, так и требования к контролю и управлению.

Независимо от выбора метода построения, оргструктура должна удовлетворять следующим требованиям:

обеспечивать руководителю целостное представление о системе управления организацией

подразделения должны обеспечивать выполнение всех функций, необходимых для функционирования бизнеса

правила делегирования полномочий должны быть одинаковыми для всех уровней иерархии – это обеспечивает лучшую управляемость компании

в организационной структуре не должно быть «вырожденных» ветвей, которые не расчленены хотя бы на две составляющие – это позволяет избежать дублирования функций и тем самым повысить эффективность системы управления

в организационной структуре не должно быть двойного подчинения, конфликтов полномочий, исключительных компетенции, т.к. это ведет к потере управляемости

распределение управления ключевыми процессами не должно приводить к потере или передаче управления руководителем компании

число уровней иерархии и число ветвей на одном уровне не должно превышать 5-7, иначе затрудняется процесс принятия решений

Выполнение этих правил позволит выстроить целостную, устойчивую и эффективную организационную структуру.

Лекция №4 Тема: Организационная культура.

План: 1. Понятие организационной культуры. Классификация и функции организационной культуры.

2. Основные признаки и механизмы организационной культуры.

1. Организационная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала отдельно взятой организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

Таблица - Классификация организационных культур

Критерий класификации	Вид культуры	Характеристика
По сфере деятельности	А) Материальная Б) Духовная	А) это вся сфера материальной деятельности и ее результаты. К ней относятся: орудия и средства труда, вещи, материально-предметная деятельность, материально-предметные отношения, искусственная среда, социальные организации; Б) это целостная система, включающая все виды, формы и уровни общественного сознания, образования и воспитания, религии, науки, нравственности. Она включает: смысл, ценности, социальные нормы, социальные ориентиры, ритуалы, верования, знания.
По регулированию всех сторон деятельности организации	А) Опекунская Б) Праксиологическая В)Предпринимательская Г) Культура торговли Д) Культура выгодных сделок Е) Административная Ж) Инвестиционная	А) проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие и участие в делах организации; Б) основывается па порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам; В) поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала; Г) доминирует стремление к краткосрочному успеху, который во многом зависит не столько от величины, сколько от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка; Д) характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска; Е) главным является не прибыль или громкий успех, а минимизация риска, стабильность, безопасность. Ее отличают бюрократичность, формальный подход, неспешность принятия решений, ориентация па титулы и должности; Ж) поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, где невозможна быстрая отдача.
По основным элементам	А) Субъективная Б) Объективная	А) это разделяемые работниками предположения, вера и ожидания, а также групповое восприятие организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают следующие элементы: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения и др.; Б) это обычно материальное внешнее окружение организации: само здание, его архитектура, окраска, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, оснащение рабочих мест и т.п.
По месту организации и степени влияния на нее	А) Бесспорная Б) Слабая В) Сильная	А) характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры - это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются; Б) не содержит общеорганизационных ценностей и норм, легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению; В) открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками, организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.
По доминирующим принципам	А) Рыночная Б) Бюрократическая В) Клановая	А)характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы; Б) основана на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации; В) основу составляют внутренние ценности, традиции организации, направляющие деятельность последней.

Организационная культура выполняет различные функции, которые ее характеризуют наиболее полно. Все функции условно можно подразделить на две группы:

1) Определяемые внутренним состоянием формального механизма организации;

2) Определяемые необходимостью адаптации организации к своей внешней среде.

К первой группе функций относятся следующие:

1. Охранная. Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды, т.е. она нейтрализует действие негативных внешних факторов.

2. Интегрирующая. Прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидов и групп - ее участников.

3. Регулирующая. Организационная культура включает неформальные, неписаные правила. Они указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы.

4. Замещающая. Сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений.

5. Адаптивная. Наличие организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией.

6. Образовательная и развивающая. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Управляющие в организациях должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является приращение знаний и навыков работников, которые организация может использовать для достижения своих целей.

7. Управление качеством. Поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы - экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией.

8. Ориентирующая направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

9. Мотивационная создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей организации.

10. Формирование имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации и некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как па эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Ко второй группе функций организационной структуры относятся следующие:

1. Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами.

2. Регулирование партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношении с партнерами, предполагающие моральную ответственность перед ними.

3. Приспособление экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности организации.

4. Вязанных с нарушением или игнорированием организацией правил общественной игры. То есть выгода организации заключена в устранении экономических минусов - убытков.

2. Можно выделить несколько основных признаков организационных культур, по которым они различаются между собой. Особая комбинация таких признаков придаст каждой культуре индивидуальность, позволяет ее идентифицировать тем или иным способом.

К основным признакам организационной культуры относятся:

1) отражение в миссии организации ее основных целей;

2) направленность на решение инструментальных (т.е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;

3) степень риска;

4) мера соотношения конформизма и индивидуализма;

5) предпочтение групповых пли индивидуальных форм принятия решений;

6) степень подчиненности планам и регламентам;

7) преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;

8) преданность или безразличие людей по отношению к организации;

9) ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

10) характер отношения руководства к персоналу;

11) ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;

12) ориентация на стабильность или изменения;

13) источник и роль власти;

14) средства интеграции;

15) стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников.

Любая культура, в том числе и организационная, реализуется через какие-то механизмы. В принципе механизмов реализации может быть множество, но среди них можно выделить важнейшие:
• Лидерство. Именно лидеры устанавливают основные нормы и правила поведения в организации. Способность лидера оценивать, контролировать и поддерживать окружающих людей, намеренное влияние на их трудовые роли, обучение и тренировки, критерии вознаграждения и продвижения по службе – это всё реальные механизмы формирования и поддержания организационной культуры.
• Отбор и социализация. При отборе персонала должен соблюдаться принцип совместимости новых сотрудников с организационной культурой и традициями предприятия. На практике для этого используются различные методы: тестирование, собеседование, пробное обучение и т.п. Но как бы не был эффективен подбор и отбор персонала, новые сотрудники всегда должны проходить адаптацию к организационной культуре предприятия. Эти вопросы решает социализация (буквально превращение человека в члена социума). Обычно она проходит в три этапа. На предварительном этапе работник знакомится с организацией и со своим рабочим местом ещё до поступления на работу. На втором этапе он сравнивает свои ожидания с новой реальностью и принимает окончательное решение о месте своей работы. На третьем этапе происходит собственно адаптация, то есть согласование своих интересов и ожиданий с новой реальностью.
• Обучение персонала – важнейший механизм организационной культуры, так как с его помощью работники воспринимают и осваивают политику и идеологию организации, систему её приоритетов, защиты ценностей и мотивации, адаптации и интеграции. Обучение может быть непрерывным или периодическим.
• Организационные структуры. С их помощью поддерживаются отношения внутри организации и отношения организации с внешней средой. Как правило, организационные структуры в большой степени являются продуктом организационной культуры, но и организационная культура также зависит от организационной структуры.
• Оформление физической среды, то есть здания, обстановка, обустройство рабочих мест и мест отдыха и многие другие материальные факторы, являясь элементами организационной культуры, в большой степени определяют поведение работников в организации.

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: