Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Концентрация (более глубокое проникновение)





Т. Питерс и Р. Уотерман (1988) назвали этот тип стратегии «лучше делать свое дело». Концентрация базируется на ряде ясных принципов, которые могут быть представлены следующим образом:

· рост — это важная задача;

· необходимо вести постоянный поиск более эффективных путей производства;

· стратегия сосредоточена на использовании одного продукта и старается получить большую долю существующего рынка;

· широко используется реклама для привлечения новых потребителей или пользователей, а также для повышения уровня потребления существующих;

· она позволяет захватить долю потребителей и рынка у конкурентов.

1.1. Преимущества стратегии концентрации:

· базируется на известных способностях и возможностях организации;

· сильно сконцентрированная стратегия может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ;

· компания может быть более чувствительна к потребностям рынка и завоевать репутацию в этой области;

· обычно это стратегия низкого риска;

· постепенный рост легко отслеживается с точки зрения управления.

1.2. Недостатки:

· это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;

· существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост;

· проводящая эту стратегию компания подчинена изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;

· она накладывает значительную ответственность на компанию в вопросе отслеживания действий конкурентов;

· она также накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов;

· она требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.

Развитие рынка

Эта стратегия включает движение компании в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг. Она может принимать несколько форм. Фирма может решить модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков. (Так поступают, например, некоторые автомобилестроительные компании, приспосабливая выпускаемые ими модели к особенностям того или иного географического региона.)

Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка.

2.1. Преимущества:

· стратегия строится на существующих силах, навыках и возможностях;

· это стратегия с относительно низким коммерческим риском;

· реализация стратегии может дать значительный доход при относительно малых расходах;

· она может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта.

2.2. Недостатки:

· область применения стратегии ограничена: она обычно подходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жизненного цикла;

· требует значительного рыночного исследования;

· вероятно, будет трудно выявить те особые сегменты рынка, на которые надо направлять свои усилия;

· организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам.

Разработка или обновление продукта

Этот вариант стратегии наиболее приемлем для существующих рынков, и он может включать новые виды продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучшений). Можно выделить следующий ряд причин предпочтения этого стратегического варианта:

· разработан для улучшения конкурентного положения компании за счет привлечения новых покупателей;

· разрабатывается для продления жизненного цикла продукта;

· позволяет извлечь выгоду из профессиональных навыков в таких областях, как исследования и разработки;

· помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей;

· зачастую просто необходим для выживания организации;

· может использоваться для усиления дифференциации продукции.

Обновление является компонентом разработки нового продукта. Оно подразумевает большие изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компании и позволить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны и чтобы было обеспечено соответствующее финансирование.

Эти стратегии обладают следующими преимуществами и недостатками.

3.1. Преимущества:

· разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла;

· она может дать побочные эффекты с точки зрения производственного процесса (например, усовершенствованный контроль качества, более быстрые поставки, более низкая себестоимость продукции);

· в компаниях, производящих продукцию с коротким жизненным циклом, она необходима, если нужно добиться постоянного роста.

3.2. Недостатки:

· это стратегия с относительно высоким риском: существует высокая вероятность неудач нового продукта;

· требуются значительные вложения в исследования, разработки и рекламу.

Диверсификация

Компания может диверсифицироваться внутренне либо создавая товары или услуги, сходные с имеющимися в смысле технологии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые совершенно отличны от существующих. Примером диверсификации первого вида может быть строительство автомоек или автосервисов на автозаправочных станциях: все эти виды деятельности ориентированы на одних и тех же клиентов — автовладельцев. Диверсификацией второю рода будет решение о строительстве отеля для компании, занимающейся добычей газа.

Могут существовать разные причины, почему компания стремится диверсифицироваться. Выделим некоторые из них:

· новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации;

· существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов (услуг) имеющимся покупателям,

· прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов;

· диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высококонкурентной или нерастущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли.

Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации.

4.1. Преимущества:

· может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжительного времени;

· зачастую ведет к синергии;

· способствует эффективному использованию избытка средств;

· предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.

4.2. Недостатки:

· для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах;

· организации могут не иметь знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;

· могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;

· это приростная стратегия: для получения прибылей необходимо время.

Ключевым вопросом в выборе стратегии будут финансовые воздействия. Мы отметили четыре стратегии внутреннего роста. Каждая из них имеет различные финансовые воздействия с точки зрения объема финансовых ресурсов, необходимых для осуществления стратегии; уровня финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стратегии; распределения финансовой отдачи во времени; возможности финансовой синергии; уровня риска, связанного с проведением стратегий.

В табл. 2 представлен анализ каждой из внутренних стратегий, проведенный на основе этих критериев.

Таблица 2. Финансовые воздействия различных стратегий роста

Финансовые критерии Стратегии роста
Проникновение на рынок (концентрация) Развитие рынка Разработка продукта или обновление Диверсификация
Необходимые финансовые ресурсы Умеренные От умеренных до значительных Значительные / очень значительные Очень значительные
Уровень ожидаемой финансовой отдачи Умеренный От умеренного до высокого Очень высокий Очень высокий
Распределение финансовой отдачи во времени От среднего до долгосрочного Краткосрочный Долгосрочный Долгосрочный
Существование финансовой синергии Нет Есть Возможно Есть
Степень связанного со стратегией риска Низкая Умеренная или высокая Очень высокая Высокая

На основании рассмотрения финансовых воздействий различных стратегий внутреннего роста можно прийти к следующим выводам.

Диверсификация — это стратегия высокого риска. С точки зрения финансов она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительным и существует высокая вероятность достижения финансовой синергии.

Разработка продукта или обновление также должны рассматриваться как стратегия высокого риска. С финансовой точки зрения такая стратегия поглощает значительное количество финансовых ресурсов, однако возврат может быть значительным в том случае, если продукт удался. В случае с модификацией продукта отдача может быть значительно меньше, как, впрочем, и риск, содержащийся в этом выборе. Возврат, скорее всего, будет получен в долгосрочном плане.

Развитие рынка требует от умеренных до высоких уровней финансовых ресурсов. Это в основном зависит от того, находятся рынки в стране или за рубежом. В последнем случае финансовые ресурсы могут быть значительными. Уровень финансовой отдачи будет также от умеренного до высокого, однако отдача может быть получена в короткие сроки. Уровень риска — от умеренного до высокого, в зависимости от разрабатываемого рынка. При этом иностранные рынки могут иметь более высокий уровень риска. Существует большая вероятность финансовой синергии, нарастающая по мере реализации этой стратегии.

Более глубокое проникновение, или концентрация на одном продукте или на одном рынке должны быть оценены как стратегии с невысоким уровнем риска, требующие умеренных уровней финансовых ресурсов и обещающие приемлемую отдачу, обычно в долгосрочном плане. Так как затраты не распределяются на многие продукты, финансовая синергия в этом случае не возникает. В подобной ситуации часто оказываются малые фирмы.

Стратегии роста: рост за счет внешних средств Возможности применения внешних стратегий значительны. Они обычно реализуются посредством приобретений, слияний и создания совместных предприятий или могут включать партнерскую договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце существующей цепочки создания ценности данной компании, — от производителей сырья до конечных потребителей. Основными задачами, стоящими за этими различными формами роста, является увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии. Существует целый ряд преимуществ, которые достигаются компаниями, выбравшими стратегии роста за счет внешних средств, например следующие: · рост за счет внешних средств осуществляется быстрее, чем в случае ориентации на стратегии внутреннего роста; · позволяет уменьшить конкуренцию за счет приобретения конкурента; · появляется возможность быстро приобретать необходимые ресурсы, такие как новые технологии или управленческие навыки; · позволяет сбалансировать или пополнить ассортимент продукции фирмы; · дает шанс добиться стабильности прибыли и продаж компании: это обычно достигается за счет приобретения предприятий, чьи структуры доходов и продаж уравновешивают пики и спады компании; · позволяет повышать эффективность и прибыльность; это достигается за счет синергии; · дает возможность делать разумные вложения средств за счет приобретения предприятий, которые могут обеспечить использование средств лучшим образом, чем при реинвестировании их в стратегию внутреннего роста. Таковы некоторые общие причины для реализации стратегий внешнего роста, сейчас же сконцентрируемся на исследовании конкретных стратегий внешнего роста — диверсификации (концентрической и конгломератной) и интеграции (горизонтальной и вертикальной). Диверсификация Такие стратегии характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка: фирма расширяет спектр своей деятельности, начиная выпуск новых товаров или осваивая новые рынки сбыта. Надо отметить, что диверсификация и приобретение другого предприятия не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации (если приобретается однопрофильное предприятие, например фирма, владеющая сетью АЗС, приобретает еще одну автозаправочную станцию), а диверсификация, как указывалось ранее, может быть достигнута и через внутреннее развитие (если фирма, опираясь на внутренние ресурсы, начинает осваивать новые направления в своей деятельности: та же фирма — владелец АЗС может начать строительство многоэтажных автостоянок). Как правило, основной причиной диверсификации является стремление снизить риск: неудача в одной сфере деятельности может быть компенсирована успехом в другой в случае разнопрофильного бизнеса. Таким образом, снижается зависимость фирмы от одного выпускаемого ею продукта или освоенного рынка. Кроме того, диверсификация обеспечивает эффективное использование свободных средств. Например, если организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (т. е. таких, которые приносят много денежных средств), она может вложить полученную прибыль в новые направления деятельности. Особенно это важно в том случае, когда основная отрасль, где действует организация, находится на спаде: в этом случае диверсификация может стать маршрутом выхода из такой отрасли. Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. В чем различия между этими двумя типами стратегий? Концентрическая диверсификация используется тогда, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. (Например, приобретение еще одной АЗС фирмой, владеющей рядом автозаправочных станций.) Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока. Конгломератная диверсификация реализуется в том случае, если организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. (Например, фирма, специализирующаяся на строительстве, приобретает магазин.) Конгломератная диверсификация часто обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить из-за возможностей получить некоторые преимущества в налогообложении, лучше использовать финансовые ресурсы и т. д. Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием другого профиля. Эта стратегия подходит главным образом для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен. Интеграция Интеграция может проходить в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном. Соответственно выделяются два типа стратегии. Горизонтальная интеграция. Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие: · горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост); · увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества; · организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией; · объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем; · конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов. Вертикальная интеграция. Эта стратегия означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализаций конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья или услуг (обратная вертикальная интеграция) Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Вертикальная интеграция также обладает рядом преимуществ и недостатков, некоторые из них приведены ниже. Недостатки: · в вертикальной интеграции заложена тенденция повышения риска: сосредоточение организации на одном сегменте рынка увеличивает ее зависимость от общего положения дел в данной отрасли; · вертикальная интеграция может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции; · она также может создать значительные препятствия для выхода компании из этого вида бизнеса, так как повышается степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада; · новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии. Преимущества: · возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управление, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей; · вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки; · этот путь позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.  
     

Вопросы для подготовки к собеседованию:

1. Первый подход к выделению стратегий экономического поведения (три основные группы).

2. Наступательная стратегия. Необходимые условия её реализации.

3. Оборонительная стратегия. В чём её опасность для предприятия?

4. Стратегия сокращения и смены видов бизнеса. В каких условиях её применяют?

5. Стратегия «без изменений». В каких случаях она оправдана?

6. Стратегия внутреннего роста и её 4 разновидности (перечислить).

7. Стратегия «проникновения на рынок» и условия её успешности. Примеры из практики.

8. Стратегия «развития рынка» и условия целесообразности её применения. Примеры из практики.

9. Стратегия «разработки товара» и условия успешного её применения. Примеры из практики.

10. Стратегия «обновления» и условия её применения. Примеры из практики.

11. Стратегия «внешнего роста» и её 4 разновидности.

12. Стратегия «горизонтальной интеграции» и причины её выбора. Пример из практики.

13. Стратегия «вертикальной интеграции», целесообразность прямой и обратной интеграции. Примеры из практики.

14. Стратегия «концентрической диверсификации» и условия, при которых она рекомендована. Примеры из практики.

15. Стратегия «конгломератной диверсификации» и условия, при которых она оправдана. Примеры из практики.

16. Сравнительная характеристика различных стратегий роста.

17. Стратегия «сокращения бизнеса», условия её применимости и её разновидности.







ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2023 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.