Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Тема 4. Управление новаторской деятельностью персонала в организации





 

В условиях перехода к постиндустриальному обществу возможности лич­ности производить новое знание начинают оценивать по-новому — как важ­нейший инновационный ресурс в социальном, культурном и экономическом развитии. Можно сформулировать основные предпосылки востребованности творческой профессиональной деятельности:

• потребность экономики в результатах творческой деятельности как ос­новном условии повышения конкурентоспособности предприятия;

• необходимость использования инновационных подходов к организации деятельности, основанных на творческих процессах для переработки профес­сиональной информации;

• потребность личности в развитии и самовыражении через творчество.

Высшая форма психической деятельности человека — интеллектуальная — проявляет себя не в достижении, а в выдвижении цели. Именно выдви­жение новых гипотез, целей, идей, вопросов, проблем определяет сущность интеллектуального труда, обеспечивает прорыв в системе старого знания; это шаг, в значительной мере более обеспечивающий скачок в науке, чем простое накопление знаний, фактов. Интеллектуализация физического труда в современных условиях ак­тивно осуществляется на предприятиях развитых стран через сознательную организационную деятельность по вовлечению рабочих в творческий про­цесс. Примером тому являются кружки контроля качества, зародившиеся в Японии, которые являются неиссякаемым источником рационализатор­ских предложений, идей, инноваций.

Сейчас формируется новая область менеджмента — управление творчеством (сгеаtуvitу management). Менеджмент творчества, или «креативный менеджмент», ориентирован на изучение методов развития, управления и использования творческой деятельности и ее результатов в производственных и бизнес-процессах. Термин «креативность» произошел от латинского слова сгеаtuга, что означает создание, творение. В креативном процессе главной составляющей ста­новится прагматический элемент, т. е. изначальное понимание, зачем нужно что-то создавать, для кого нужно что-то создавать, как нужно что-то создавать и, собственно, что именно нужно создавать. Говоря о креативности человека, в первую очередь подразумевается творческая личность, нестандартно и оригинально мыслящая. В это понятие входят и такие качества, как гибкость, обучаемость, умение находить выход из самых безвыходных ситуаций.

Способности работников генерировать идеи реализуются в инновационной деятельности организации.

Безусловно, каждая личность имеет свой предпочитаемый стиль мышления, который влияет на подход человека к принятию решения, решению задач и творчеству вообще.

На уровне управления инновационность мышления реализуется в способности отстаивать инновационные решения и способствовать развитию рационализаторства у других работников в целях развития инновационности как отдельной организации, так и экономики в целом.

 

Таблица 3 Типы работников-новаторов с точки зрения участия в новаторской деятельности

Новаторы Характеристика
Генераторы идей Персонал, способный выдавать в сжатые сроки большое коли­чество оригинальных предложений, изменять область дея­тельности и предмет исследования, стремиться к решению сложных проблем. Они, в свою очередь, подразделяются на «изобретателей», «синтезаторов», «аналитиков»
Антрепренеры Энергичные руководители в организации, которые поддерживают и продвигают новые идеи, возможно, и свои собственные. Для них характерны интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. Они ориентированы на задачи внешнего порядка: создание организации, действующей во внешней среде; координацию служб организации во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды; рыночное продвижение нового продукта; поиск и формулирование потребности в новых разработках
Интрапренеры Специалисты и руководители, ориентированные на внутренние инновационные проблемы, на внутреннее инновационное предпринимательство. В их задачи входят: организация многочисленных «мозговых штурмов», первичного поиска идей; создание атмосферы вовлеченности сотрудников в инновационный процесс и обеспечение «критической массы» новаторов, чтобы организация могла считаться в целом новаторской
«Информационные привратники» и «информационные звезды» Персонал, относящийся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличающийся от своих коллег ори­ентацией на внешние информационные источники. Они чита­ют гораздо больше других, в частности более сложную литера­туру, поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами других организаций. Являются посредниками между коллегами в своей организации и внешним миром
Научно-технические привратники Персонал, находящийся в узловых точках коммуникацион­ных сетей, аккумулирующий и переносящий специализированную информацию, контролирующий потоки научно-тех­нических, коммерческих и других сообщений. Они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают» творческий поиск на разных этапах со­здания новой продукции или проведения организационно-экономических изменений в организации

 

Организационно-экономические условия проявления творческого потенциала персонала

 

Стержнем многих современных концепций в области менеджмента является управление интеллектуальными ресурсами, ядром которых является человеческий ресурс. Так, в японской концепции Кайдзен акцент ставится на то, что люди должны постоянно изыскивать возможности для улучшения своей деятельности. Систематическая, непрерывная, осуществляемая при участии каждого сотрудника деятельность по улучшению организации охватывает все без исключения аспекты ее существования. Кайдзен — это способ мышления и теоретическая концепция, организационная система и совокупность практических приемов, применение которых позволяет организации стремительно улучшать показатели своей деятельности даже тогда, когда в ней не реализуются масштабные инновационные проекты (табл. 4).

 

Таблица 4 Характеристика системы Кайдзен

Характеристики Традиционный подход Система Кайдзен
Основная цель Победить конкурентов Завоевать потребителей
Рынок Компания производит все, что может произвести Компания производит то, что нужно потребителям
Приоритет менеджмента Ориентация на результат Ориентация на процесс и ре­зультат
Подход к решению проблем При возникновении проблем ставится вопрос «Кто это сделал?» При возникновении проблем ставится вопрос «Как это произошло?»
Отношение к изменениям Изменения должны происходить как можно реже Изменения должны происходить постоянно
Производство и продажи Производство и продажи рас­сматриваются как отдельные области Производство и продажи не­разрывно связаны
Роль руководителей Босс Тренер
Отношение к персоналу Сотрудники рассматриваются как одна из статей затрат Сотрудники рассматриваются как основные активы
Решение проблем Поиск решения проблем ведется в комнате для переговоров Поиск решения проблем ведется на гембе
Регламенты, процедуры Пишутся «раз и навсегда» Рассчитаны на постоянные изменения
Гемба Рассматривается как источник проблем Рассматривается как источ­ник улучшений
Обучение сотрудников Проводится только для определенного круга сотрудников Проводится для всех сотруд­ников
Оценка работы сотрудников Сотрудника оценивают по его слабым сторонам Сотрудника оценивают по его сильным сторонам
Управленческая информация Доступ к внутрикорпоративной информации ограничен Доступ к информации открыт

 

Сущность Кайдзен - непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все. Способности одного человека ограничены, поэтому вовлечение всего персонала в совершенствование организации через Кайдзен резко увеличивает ее креативные возможности. Однако при решении вопроса о внедрении на конкретном предприятии определенного организаци­онно-управленческого нововведения необходимо детальное изучение инновации на социально-психологическую совместимость с организацией. Так, попытка в 1980-х гг. массового внедрения в промышленности СИТА кружков качества потерпела провал из-за того, что не были учтены социально-психологические характеристики работников американских корпораций, в то время как основой японского протипа кружков качества были коллективизм и преданность японских работников.

Процесс непрерывного совершенствования может и должен опираться на движение рационализаторов. Рационализация — организация какой-либо работы, деятельности более рационально; усовершенствование. Рационализаторство — разработка новаторских решений, направленных на совер­шенствование деятельности предприятий и организаций, повышение ее эффективности. Организационные условия развития рационализаторства определены письмом Роспатента и Минпрома России от 25 июня 1996 г. № 6/7 «Методические рекомендации по организации и проведению рациона­лизаторской работы на предприятиях Российской Федерации». В соответст­вии с этим письмом рационализаторским может быть признано техническое, организационное либо управленческое предложение, являющееся новым и полезным для данного предприятия.

Предприятия организуют и проводят рационализаторскую работу на основе разработанных ими положений. Можно отметить основные моменты, которые должны приниматься во внимание при организации рационализаторства на предприятии.

1. Ответственность за введение и поддержание рационализаторства ле­жит на менеджменте предприятия.

2. Круг участников. Рацпредложения могут вносить не только отдельные лица, но и группы людей. На большинстве предприятий это сотрудники испол­нительского звена и низший руководящий состав (бригадиры, мастера). Руко­водители более высокого уровня исключаются из рационализаторства, так как улучшение процессов в организации и так входит в круг их обязанностей.

3. Рацпредложения должны описывать как проблему, так и предлагаемое решение.

4. Оценка предложений осуществляется комиссией, которая формируется в основном из руководителей следующих подразделений: отдел кадров, про­изводственный совет, финансовый отдел, техническая сфера, сфера управле­ния. Какие критерии оценки лягут в основу оценки предложения, целиком и полностью зависит от предприятия.

5. Премия за рацпредложение. Если предложения успешно внедряются, то рационализатор получает премию, которая ориентируется на финансовую выгоду для предприятия. Как правило, они ориентированы на размер экономии, затраты на внедрение, организаторское воздействие, пользу для предприятия (например, 10—20% от потенциальной экономии за первый год).

6. Информационная поддержка рационализаторства. Необходимо регулярно публиковать информацию о рационализаторстве: на доске объявлений, в корпоративной газете. Критерии для оценки рацпредложений, их эффективность и вознаграждения от внедрения должны быть известны на предприятии.

Процесс генерации и подачи новых идей — одна из важнейших составля­ющих инновационной активности предприятий. Многие передовые организации сегодня имеют механизмы аккумулирования творческих идей и предложений, обеспечивающие вовлечение сотрудников в активную творческую деятельность — программы выдвижения предложений. Такие программы, помимо дополнительного дохода, дают сотруднику возможность выработать и представить свои идеи и соображения по совершенствованию своей рабо­ты, обеспечивают возможность творческого самовыражения, позволяют до­биваться признания и ощутить себя причастным к делам фирмы.

Можно выделить условия, поддерживающие, усиливающие или блокиру­ющие, препятствующие новаторской деятельности персонала.

Отрицательный для нововведений климат характеризуется:

• неопределенностью функций;

• недостаточной заинтересованностью в инновационной деятельности персонала в целом и руководителей всех уровней;

• ограничениями в системе коммуникаций, недостатком открытости и до­верия;

• недостаточной компетентностью руководителей;

• неумением организовать межличностные отношения;

• автократическим принятием решений.

К факторам, блокирующим новаторскую деятельность, относятся:

•недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям;

•необходимость множества согласований по новым идеям;

•контроль за каждым шагом новатора;

•кулуарное принятие решений по инновационному предложению;

•передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых уг­розами;

•возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».

Факторами, поддерживающими новаторскую деятельность, можно считать:

• представление необходимой свободы при разработке новшеств;

• обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием,

• поддержку со стороны высшего руководства;

• ведение дискуссий и обмен идеями;

• поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими под­разделениями, вузами и внешними научными организациями;

• создание системы морального и материального стимулирования нова­торства;

• доброжелательность в деловой критике;

• отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ни­ми права принимать значимые для группы решения;

• углубление взаимопонимания работников.

К факторам, усиливающим новаторство, относят:

• создание возможностей для саморазвития и повышения квалификации;

• сочетание в системе обучения специальных знаний и многодисципли­нарной подготовки;

• свободное выражение собственного мнения о проводимых изменениях;

• поощрение совмещения профессий, ротация персонала;

• преодоление барьеров и размывание границ между разными видами ра­бот и функциональными обязанностями;

• доступность содержательной деловой информации;

• проведение регулярных совещаний рабочих групп;

• логичную аргументацию необходимости изменений и реорганизаций, постоянную поддержку атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

Исследователи отмечают, что оптимальная мотивация, присущая энтузиасту-новатору, характеризуется средним уровнем мотивации достижения (закон Иоркса — Додсона: максимальная продуктивность деятельности возможна лишь при поддержании мотивации достижения на среднем уровне), а также отсутствием соревновательной мотивации и мотивации социального одобрения. Непринужденная обстановка, характеризуемая отсутствием угрозы и принуждения, принятием и стимулированием любых идей, свободой действий и отсутствием критики — вот основные черты инновационного характера организационной культуры предприятия.

В мировом хозяйстве сформировалась новая парадигма устойчивого эко­номического роста, которая основана на использовании знаний и инноваций как важнейших экономических ресурсов. Инновации создают наиболее силь­ные конкурентные преимущества современных организаций, а предпосыл­кой и условием инновационного процесса служит наличие в организации инновационного потенциала.

Инновационный потенциал организации включает ресурсы, которые можно использовать для достижения положительных инновационных результатов: материальные, финансовые, информационные, организационные. Важным инновационным ресурсом предприятия является персонал, инновационный потенциал которого основан на способности работников вырабатывать и эффективно реализовывать как свои, так и сторонние новые идеи и проекты. Повышение инновационного потенциала персонала является одной из актуальных проблем управления персоналом, вытекающих из необходимости ускорения инновационных преобразований экономики.

Инновационный потенциал персонала — совокупность способностей и воз­можностей работников осуществлять устойчивое развитие организации.

Инновационный потенциал персонала определяется возможностями как отдельного работника, так и всего трудового коллектива. В психологии и социологии традиционно выделяют группы качеств работника, имеющие инновационный характер:

• инновационная готовность к работе (интеллектуальное развитие, спо­собность к приращению общих и профессиональных знаний, профессиональ­ная компетентность);

• мотивационные качества (сформированность мотивов к труду, стремле­ние к самовыражению, творчеству, к разумному риску, инициатива);

• инновационное отношение к труду (ориентация на высокие стандарты качества труда, творческое отношение к работе, восприимчивость к нововве­дениям);

• общечеловеческие и личностные качества (открытость новым идеям, на­личие здоровых амбиций, стремление к профессиональному росту, стремле­ние обмениваться идеями и опытом).

Опираясь на портрет работника с высокими инновационными качества­ми, можно сформулировать и инновационный портрет трудового коллектива в целом.

Исследования российских ученых позволили выделить характерные типы трудовых коллективов, которые обладают различной способностью к осуществлению инновационной деятельности (табл. 5).

 

Таблица 5 Инновационная активность различных типов трудовых коллективов

Тип коллектива Характеристика типа
«Стадо» Относительно устойчивое сообщество, ведомое безусловным лидером — «пастухом» — и повинующееся силе традиций, привычек или инстинкта. Характеризуется минимальными взаимоотношениями между членами коллектива и отсутствием выраженных индивидуаль­ных функций его членов
«Стая» Положение в коллективе определяется отношениями работников с руководителем, наблюдается напряженность в отношениях с колле­гами, соперничество, а порой и враждебность. Руководитель является «победителем», человеком, обладающим непререкаемой властью
«Автобус» Коллектив может рассматриваться как временное сообщество людей, заинтересованных лишь в достижении конечной цели движения, ко­торая от них по существу не зависит. Благополучие коллектива опре­деляется исключительно состоянием предприятия в целом. Взаимо­отношения в коллективе сведены к минимуму
«Семья» Интересы работников и руководителя тесно связаны с интересами коллектива в целом, отношения дружеские, нарушаются лишь при резком антиобщественном поведении какого-либо члена коллектива
«Улей» Постоянное сообщество работников, место каждого определяется в соответствии с его трудовой активностью, функциональными возможностями. Руководителями коллектива являются наиболее достойные члены этого сообщества

 

Наиболее оптимальными типами трудовых коллективов являются «се­мья» и «улей». В трудовых коллективах, сформированных но типу «стадо» и «стая» инновационная деятельность в принципе не может получить должного развития. Срединное положение между ними занимают трудовые коллективы, сформированные по типу «автобус», в которых достаточно успешно могут быть реализованы инновационные проекты.

Инновационные задачи организации могут быть решены, если они приня­ты и поддержаны сотрудниками. Обычно в коллективе организации можно выделить несколько различных групп работников: одни воспринимают новое довольно быстро, другие — спустя значительное время; остальные (и таких бывает большинство) занимают промежуточное положение между двумя этими крайними случаями. В классификации Э. Роджерса[1] выделяется пять категорий работников: «новаторы», «ранние реализаторы», «предварительное большинство»; «позднее большинство»; «колеблющиеся».

Новаторы открыты новому, поглощены новшествами, могут «схватывать» абстрактные идеи, они согласны рисковать (2,5% коллектива).

Ранние реализаторы следуют за новаторами; часто оказываются лидера­ми мнений, оказывая влияние на других (13,5%).

Предварительное большинство осваивает новшества после «ранних реа­лизаторов», для принятия решения им требуется значительно больше време­ни, чем лидирующим группам (34%).

Позднее большинство приступает к освоению новшеств иногда под дав­лением социальной среды, иногда в результате оценки собственных потреб­ностей, но при одном условии: когда коллектив явно и однозначно высказы­вается в их пользу (34%).

Для колеблющихся основной характеристикой является ориентация на традиционные ценности. Решение о приятии новшества принимают с боль­шим трудом, последними, являясь, по сути, тормозом в распространении ин­новаций (16%).

Характеристики выделенных групп не абсолютны. Так, например, в науч­ных сообществах, где ценится творчество, лидерами мнений становятся не только ранние реализаторы, но и сами новаторы.

В целях управления инновационным потенциалом персонала недостаточ­но оценки социально-психологических характеристик работников. Необходимым звеном управления инновационным потенциалом персонала является объективная оценка уровня его развития в тот или иной момент времени.

Следует подчеркнуть, что от позиции организации по отношению к свое­му персоналу во многом зависит уровень инновационного потенциала персонала (табл. 6).

 

Таблица 6 Уровни развития инновационного потенциала персонала

Позиция организации по отношению к своему персоналу Уровень развития инновационного потенциала персонала
Персонал — издержки Низкий
Персонал — один из ресурсов Средний
Персонал — специфический ресурс (человечес­кий капитал) Выше среднего
Персонал — достояние и уникальность Высокий
Персонал — социальный партнер Наивысший

Раскрытие инновационного потенциала работников является основой но­ваторства и требует создания условий для выработки инновационных пред­ложений, генерирования новых идей.

 

Особенности управления персоналом в инновационной организации

 

Основой современной инновационной экономики является производство высокотехнологичного инновационного продукта с большой добавленной стоимостью. Основными движущими силами инновационного процесса в ор­ганизации можно назвать давление конкурентов, ориентацию на новые тре­бования заказчиков, достижения научно-технического прогресса, новатор­скую деятельность персонала, жизненный цикл предприятия и его продукта. Для предприятий получение высокой прибыли, сохранение и повышение конкурентного положения на рынке, решение проблемы выживания в целом все более увязывается с освоением нововведений. В таких организациях про­исходит целенаправленная разработка и реализация практических идей по ускорению изменения качественного состояния продуктов, ресурсов, процес­сов, при этом диапазон нововведений широк, начиная от мелких усовершенст­вований и кончая серьезными новациями.

Инновационная деятельность по своему содержанию и характеру отличается от традиционной. В таблице представлено сравнение этих видов деятельности (табл. 7).

Таблица 7. Сравнительная характеристика традиционной и инновационной деятельности в организации

Критерий Традиционная деятельность Инновационная деятельность
Целевая направленность Поддержание процессов на сложившемся качественном уровне Постоянное качественное улучшение процессов
Информационная база для принятия управленческих решений Прошлый опыт, текущая эко­номическая ситуация, существующие проблемы Опережающее информационное пространство: патенты, научные разработки, изобретения, новые идеи, новые технологии, непроявленные потребности, опыт фирм-лидеров
Подход к принятию решений Одновариантный, однонаправленный, реактивный Многовариантный, экспери­ментальный, превентивный
Алгоритм управле­ния Традиционный, опирающийся на стереотипные представ­ления; жесткий Преимущественно опережающий, гибкий
Влияние внешних факторов Минимально вследствие ста­бильной вешней среды Максимально вследствие нестабильной вешней среды
Риск Минимальный Максимальный

 

В инновационной организации происходят постоянные качественные изменения в рамках решения противоречия «инновационность/устойчивость». Предприятие, разрешающее противоречие «инновационность/устойчивость» в пользу инновационности, может быть названо инновационно-активным. Очевидно, что однозначно характеризовать предприятие как инновационное можно лишь с известной степенью условности, правильнее говорить об уровне инновационности. Есть организации, существование которых пол­ностью зависит от реализации инновации — малые венчурные фирмы. И есть организации, где инновационная деятельность проводится эпизодически. Основная масса таких организаций — промышленные предприятия, которые по мере необходимости проводят инновационный процесс. Организация может осуществлять деятельность на одной стадий инновационного процесса, как, например, научно-исследовательские организации, а может на нескольких стадиях, проводя научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, освоение и внедрение инновации.

По мнению авторитетных ученых, основным критерием для отнесения производства или отрасли к наукоемкой или высокотехнологичной является высокий удельный вес затрат на выполнение НИОКР в себестоимости продукции. Специалисты ОЭСР (Международной организации экономиче­ского сотрудничества и развития), оценив тенденции технического прогресса, называют отрасли, которые без каких-либо условностей относятся к науко­емким (электроника, телекоммуникации, оптикоэлектроника, биотехноло­гии).

Кроме перечисленных выше, инновационной организации присущи:

• значительная доля добавленной стоимости в себестоимости продукции;

• высокая значимость интеллектуальных активов;

• наличие в структуре персонала большой доли работников, имеющих вы­сокий уровень образования и квалификации.

Особенности функционирования инновационных организаций определя­ют специфику требований к характеристикам их персонала и системе управ­ления персоналом. Ядром персонала инновационной организации являются работники, характер и мотивы труда которых все более и более определяют­ся в категориях собственного интеллектуального роста и развития. Управ­лять такими работниками, опираясь на традиционные подходы в управле­нии, практически невозможно. Эти особенности позволяют представить отличия в подходах к управлению персоналом в традиционных и инноваци­онных организациях (табл. 8).

 

Таблица 8 Основные черты управления персоналом в традиционных и инновационных организациях

Объект изменения Традиционная организация Инновационная организация
Организационная структура управле­ния Стабильная или экстенсивно изменяющаяся иерархичес­кая структура; четкое распре­деление функций на длитель­ный период Гибкая горизонтальная струк­тура, отсутствие четкого рас­пределения функций на дли­тельный период
Объект управления Узкоспециализированные ра­ботники Большая доля квалифициро­ванных работников с широ­кой подготовкой
Субъект управления Кадровая служба, играющая подчиненную роль Специальное подразделение с высоким статусом
Уровень стратегичности управления Низкий Высокий
Методы управления Преимущественно административные и экономические Преимущественно социаль­но-психологические и эконо­мические
Психологический климат Взаимоотношения работни­ков на основе конкуренции и соперничества; настрой на решение задач в рамках своего рабочего места Основан на взаимодействии и взаимопомощи работников для достижения общих целей. Предполагает создание атмо­сферы взаимного доверия, направлен на активизацию работников по выдвижению новых идей

В современной организации, реализующей инновационные процессы, все обычные функции управления персоналом настраиваются на инновационное развитие.

Особое внимание менеджеру по персоналу, работающему в инновацион­ной организации, следует уделить выбору оптимального режима работы. Периоды высокой мозговой активности зависят от личных качеств каждого работника. Чем более творческая и интеллектуальная активность выходит на первый план, тем более необходимо задумываться о возможности предосгавления отдельным специалистам-новаторам гибкого графика работы или сжа­той рабочей недели.

Значительное отличие инновационных подходов к управлению персона­лом от традиционных находит выражение и в системе отбора работников. Инновационная деятельность предъявляет дополнительные требования к потенциальному работнику. Помимо типовых методик оценки потенциала работника прибегают к качественной оценке, в которую входят учет творчес­ких качеств личности, ее публикаций и патентов. Службе управления персо­налом инновационной организации в процессе отбора персонала приходится прибегать, помимо традиционных методов, к системе тестов, психологичес­ких обследований и творческих конкурсов.

Учитывая особенности работы в инновационной организации и личност­ные характеристики специалистов-новаторов, проблема адаптации персона­ла требует повышенного внимания. Менеджеру по персоналу необходимо со­здать все условия для того, чтобы новоприбывший специалист чувствовал себя комфортно в коллективе. Нередки случаи, когда творческий потенциал работника инновационной организации, испытывающего трудности с адап­тацией, стремится к нулю. И, напротив, стоит такому работнику стать частью организации, как производительность его труда значительно возрастает. В традиционных организациях роль адаптации не столь велика.

В инновационной организации возрастает роль мотивации и стимулирова­ния персонала, что ставит дополнительные проблемы перед службой управле­ния персоналом: влиять на работников можно преимущественно косвенно, за­меняя традиционное администрирование реализацией стилей руководства, которые предполагают соучастие, признание личных заслуг конкретных спе­циалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Снижается роль материальной мотивации, а потребность в самореализации, всеобщем признании, успехе и саморазвитии для специа­листа, занятого инновационной деятельностью, выходят на первый план. Од­нако роль денег не стоит недооценивать — в России остается все меньше спе­циалистов, ученых-энтузиастов, готовых работать лишь за идею.

В инновационных организациях в последнее время получили распростра­нение так называемые лестницы продвижения, или двойные лестницы карьеры, которые предполагают возможность альтернативного продвижения ли­бо по административной лестнице, либо по научной, исходя из способностей и пожеланий персонала. В рамках одной организации сотрудник имеет еще две плоскости перемещений: в рамках функциональной деятельности и в рамках инновационной. Вариантами таких перемещений могут быть: занятие руководящей должности в своем подразделении, участие в проекте в качестве участника или руководителя, переход в другой проект (более интересный и значимый) в новом статусе и т. п.

Содержательное наполнение обучения в инновационной организации ориентировано на развитие инновационного потенциала персонала. Наряду с моделями традиционного обучения — предметно ориентированной, когда акцент делается на обеспечение успешности усвоения сотрудником учебного и практического материала, и деятельностно-ориентированной, когда обучение направлено на удовлетворение текущих потребностей предприятия, — применяется модель, ориентированная на приобретение знаний и умений инновационно-опережающего характера.

Особые требования к работникам инновационной организации приводят к тому, что в одном коллективе приходится работать большому количеству психологически несовместимых творческих людей, не желающих придерживаться жестких рамок навязываемой организационной культуры. Это приводит к большему, по сравнению с традиционными организациями, количеству конфликтов. Управление конфликтами также является важнейшей функци­ей службы управления персоналом в инновационной организации.

1. Формирование и развитие организационной культуры инновационной организации заключается в формировании инновационного климата, или «инновационного духа», включающего в себя ориентированность персо­нала на изменение, открытость, коммуникабельность, восприимчивость к инновациям.

Инновационная направленность функций управления персоналом наибо­лее характерна для инновационных организаций, действующих в высокотех­нологичных отраслях производства, и организаций, руководствующихся предпринимательской стратегией. Однако любая современная организация, которая стремится конкурировать в рыночной среде, должна реализовывать инновационные подходы в управлении персоналом. Роль субъектов управления персоналом в инновационной деятельности организации

При реализации инновационной стратегии расширяются функции службы управления персоналом: важное значение приобретает консультирование руководителей, возрастает роль работы с прогнозной информацией, на пер­вый план выходят мероприятия по развитию, мотивации и стимулированию персонала.

 







ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2023 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.