Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ





 

В качестве важнейших функций системы управления персоналом можно назвать следующие:

1. Оценка (планирование) будущих потребностей в персонале различных специальностей и квалификации.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, должно сочетаться с анализом внешнего рынка труда и имеющейся на нем рабочей силы.

Различают три основные группы методов планирования потребности в персонале:

- Общая потребность, планируемая по: объему продаж на одного работника; прибыли до оплаты налогов; добавленной стоимости (используется в производстве).

- Потребность по категориям, планируемая по: времени выполнения и объему работ (по трудоемкости); нормам обслуживания; числу рабочих мест; штатному расписанию.

- Дополнительная потребность, планируемая в связи с расширением производства; необходимостью возмещения выбывающих работников. Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.

Текущая потребность в персонале включает общую потребность в персонале, базовую и дополнительную. Общая потребность предприятия в кадрах определяется как сумма базовой потребности в кадрах, которая зависит от объема производства и дополнительной потребности в кадрах.



Базовая потребность предприятия в кадрах определяется как частное объема производства и выработки на одного работающего.Дополнительная потребность в кадрах — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

2. Планирование удовлетворения выявленных потребностей, обязательными элементами которого являются:

- Оценка вакантных рабочих мест, включающая требования, предъявляемые будущими должностными обязанностями к кандидатам и методики отбора кандидатов, удовлетворяющих названным требованиям; определение условий труда работников предприятия и процедур их обучения; определение системы материального стимулирования персонала; методика оценки результатов трудовой деятельности.

- Определение условий труда работников предприятия и процедур их обучения;

- Определение системы материального стимулирования персонала;

Материальное вознаграждение - совокупный материальный доход, выплачиваемый работнику (состоит из двух частей: базовый оклад и премиальные).

Базовый оклад - относительно постоянная часть материального вознаграждения работника, пересматриваемая не чаще, чем 1 раз в полгода или при должностных перемещениях.

Премиальные - переменная часть материального вознаграждения работника, пересматривается ежемесячно (ежеквартально).

Компенсационный пакет - материальные блага, предоставляемые работнику помимо материального вознаграждения в зависимости от статуса его должности: корпоративная медицинская и пенсионная страховка, средства мобильной связи, служебный автотранспорт, уровень оборудования рабочего места, оплачиваемые полностью или частично туристические и оздоровительные путевки, средства, выделяемые на представительские расходы.

- Методика оценки результатов трудовой деятельности.

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью:

- улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал;

- снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций:

- административную;

- информационную;

- мотивационную.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы его сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

3. Маркетинг персонала, включающий:

- исследование рынка рабочей силы (сегментация по квалификации, специальностям, возрасту, стажу работы и т.д.);

- проведение рекламных компаний с целью привлечения новых сотрудников требуемой квалификации;

- активное воздействие на рынок рабочей силы: во-первых, путем обучения специалистами предприятия своих будущих работников (проведение занятий, семинаров в различных учебных заведениях);

во-вторых, путем финансирования творчества детей и молодежи.

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

Задача маркетинга персонала – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал маркетинга.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

4. Набор кандидатов на вакантные должности, когда осуществляется непосредственный контакт кадровой системы предприятия с такой важной компонентой внешней среды, как трудовые ресурсы.

5. Отбор (оценка) кандидатов на вакантные должности с точки зрения соответствия: их психофизиологических особенностей, специальности и квалификации будущей трудовой деятельности; их личностного соответствия коллективу, в котором им предстоит работать.

6. Расстановка персонала в соответствии с результатами отбора, когда кандидату на какую-либо должность может быть предложена иная работа, если результаты отбора свидетельствуют о его большей склонности к ней.

Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются:

- модели служебной карьеры;

- философия и кадровая политика организации;

- трудовой кодекс;

- материалы аттестационных комиссий;

- контракт сотрудника;

- штатное расписание;

- должностные инструкции;

- личные дела сотрудников;

- положение об оплате и стимулировании труда;

- положение о подборе и расстановке кадров.

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

 

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

7. Адаптация новых сотрудников к особенностям организации. При этом их знакомят:

- с принципами, лежащими в основе деятельности предприятия;

- с нормами внутрипроизводственного этикета;

- с теми ожиданиями, которые организация имеет по отношению к новым сотрудникам.

Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации. Надо заметить, что необходимость в формализованной процедуре адаптации существует на предприятиях среднего и крупного бизнеса. Аля небольших структур, эта проблема не столь актуальна.

Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

Итак, выделим следующие факторы, влияющие на процесс адаптации сотрудника в коллективе:

- организационный;

- социально-психологический;

- профессиональный.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.

Социально-психологическая адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму.

И, наконец, профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне.

8. Обучение как вновь прибывших работников для приобретения ими эффективных навыков работы, так и старых сотрудников предприятия с целью повышения их квалификации и переквалификации.

В настоящее время, в условиях динамично изменяющейся окружающей среды компании, все больше и больше специалистов по кадрам рассматривают необходимость внедрения адекватной времени системы повышения квалификации и обучения персонала. Более того, в условиях экстремально меняющейся рыночной ситуации, сокращении сроков внедрения новых технологий и минимизации жизненного цикла выпускаемой продукции - это становится одним из неотъемлемых условий успешного функционирования экономики в целом.

9. Мотивация, когда определяются методы воздействия на персонал, с помощью которых людей побуждают к совершению действий, направленных на достижение целей организации.

Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI. KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат, является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

- материальная мотивация;

- социальная мотивация;

- психологическая мотивация.

10. Оценка трудовой деятельности, включающая текущий контроль за результатами и проведение различных аттестационных мероприятий, и доведение их результатов до сотрудников.

Оценка результатов деятельности направлена на достижение трех целей: административной, информационной и мотивационной.

Административная цель при оценке труда персонала связана с принятием решений о продвижении (повышении), переводе или прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.

Однако при принятии решений в этом случае руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Перевод используется, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности.

Информационная цель оценки результатов деятельности достигается для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

 









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.