Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Использование КФУ при анализе конкурентной позиции





ОАО “Саратовские обои” (пример)

КФУ вес КФУ ОАО “Саратовские обои”   ОАО “Маяк” ОАО “Тулабумпром” ОАО “Гомельобои”
балл взвешенный балл балл взвешенный балл балл взвешенный балл балл взвешенный балл
Цена продукции 0,25 2,0 1,75 1,75 1,0
Качество продукции 0,3 2,4 2,4 2,7 1,8
Разнообра- зие видов выпускаемой продукции 0,2 1,4 1,2 1,6 1,4
Разветвлен- ная сбытовая сеть 0,15 0,9 1,05 1,2 1,05
Обеспечен- ность основным сырьем 0,1 0,6 0,9 0,8 0,8
Итого (конкурентная сила): 1,0 - 7,3 - 7,3 - 8,05 - 6,05

Итоговая оценка = Σ (балл * вес).

Диверсифицированная компания будет располагать целым семейством КФУ, поскольку требования центра с СБЕ различаются.

КФУ применимы лишь к конкретной ситуации, для которой они были выбраныю Любое изменение долгосрочных целей компании или ее стратегии должно служить сигналом к повторному анализу КФУ.

SWOT – анализ (ситуационный анализ) – один из самых известных методов первичного стратегического анализа в стратегическом управлении. Название метода произошло от сочетания слов Strength/Weakness (Сила/Слабость) и Opportunities/Threats (Возможности/Угрозы). Объектом анализа являются внутреннее состояние организации и внешние условия развития.

Сила –это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности (навыки, опыт, ресурсы, достижения компании…)

Слабость –это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.



Возможности –это те потребности ваших клиентов, на удовлетворение которых ваша компания может работать с прибылью для себя.

Угрозы– это вызов, который бросают неблагоприятные факторы или тенденции во внешней среде, и которые, при отсутствии организованного противодействия, могут привести к снижению объема продаж или прибыли.

Анализ СС (сила, слабость) – пример

Потенциальные сильные стороны компании Потенциальные слабые стороны компании
¨ Полная компетентность в ключевых вопросах ¨ Адекватные финансовые ресурсы ¨ Хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей ¨ Признанный лидер рынка ¨ Хорошо проработанная функциональная стратегия ¨ Экономия на масштабах производства ¨ Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов ¨ Собственная технология ¨ Более низкие издержки ¨ Лучшие рекламные компании ¨ Опыт в разработке новых товаров ¨ Проверенный менеджмент ¨ Большой опыт (опережение по кривой опыта) ¨ Лучшие возможности производства ¨ Превосходные технологические навыки ¨ Другое   ¨ Нет четкого стратегического направления развития ¨ Низкая прибыльность из-за… ¨ Устарелое оборудование ¨ Недостаток управленческого таланта и умения ¨ Отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности ¨ Плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании ¨ Внутренние производственные проблемы ¨ Отставание в области исследований и разработок ¨ Слишком узкий ассортимент продукции ¨ Недостаточный имидж на рынке ¨ Плохая сбытовая сеть ¨ Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности ¨ Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии ¨ Себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов ¨ Другое  

Анализ ВУ (возможности, угрозы) – пример

Потенциальные внешние возможности Потенциальные внешние угрозы
¨ Появление новых рынков или новых сегментов рынка ¨ Возрастающее разнообразие потребностей клиентов, новые требования к продукции ¨ Вертикальная интеграция в отрасли (вперед или назад) ¨ Снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках ¨ Ослабление позиций предприятий-конкурентов ¨ Резкий рост спроса на рынке ¨ Появление новых технологий ¨ Другое   ¨ Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками ¨ Рост продаж товаров-заменителей ¨ Медленный рост рынка ¨ Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств ¨ Дорогостоящие законодательные требования ¨ Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса ¨ Растущая требовательность покупателей и поставщиков ¨ Изменение вкусов и потребностей покупателей ¨ Неблагоприятные демографические изменения ¨ Другое

 

SWOT-анализ проводится в несколько этапов. В начале изучается внешняя среда предприятия и выделяются те ее факторы, которые открывают перед ним возможности развития, и те, которые создают угрозы. Составляется перечень внешних стратегических факторов (возможностей и угроз). На этом этапе привлекаются результаты анализа дальней внешней среды, конкурентного анализа, анализа КФУ. Факторы могут быть проранжированы по степени значимости для стратегии с помощью дополнительных матриц возможностей и угроз (по характеристикам вероятность – влияние).

Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей Влияние возможностей на организацию
Сильное Умеренное Малое
Высокая ВС   ВУ ВМ
Средняя СС   СУ СМ
Низкая НС   НУ НМ

 

Матрица угроз

Вероятность реализации угроз Влияние угроз на организацию
Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние Легкие ушибы
Высокая ВР   ВК ВТ ВЛ
Средняя СР   СК СТ СЛ
Низкая НР   НК НТ НЛ

 

Затем анализируется внутренняя среда предприятия, что позволяет идентифицировать его сильные и слабые стороны. Здесь могут быть использованы результаты внутреннего управленческого аудита, анализа отдельных процессов и функций. Составляется перечень сильных и слабых сторон предприятия. Внутренние факторы также могут быть проранжированы с помощью дополнительной матрицы «важность-эффективность», показываюшей различную значимость отдельных характеристик предприятия в стратегии. Выявляются факторы высокой важности, которые могут при условии их высокой эффективности развития в организации составить основу конкурентного преимущества в стратегии.

Матрица «важность-эффективность»

 

Важность факторов Эффективность факторов внутренней среды
Низкая Высокая
Высокая Требует особого внимания   Продолжать сохранять высокий уровень
Низкая Низкий приоритет Чрезмерное внимание малозначимым факторам

 

Эти два этапа вследствие своей относительной независимости выполняются в произвольном порядке. Их результаты представляются в виде сводной таблицы.

Матрица SWOT-анализа

  Возможности внешней среды Угрозы внешней среды
Сильные стороны организации: 1………….. 2………….. 3………….. 4………….. 5………….   Поле «Сила и возможности» (стратегия = использование сильных сторон для получения отдачи от появившихся возможностей во внешней среде) Определение ориентиров стратегического развития   Поле «Сила и угрозы»   ( стратегия = использование силы организации для преодоления угроз извне)   Выделение потенциальных стратегических преимуществ
Слабые стороны организации: 1………….. 2………….. 3………….. 4………….. 5………….   Поле «Слабость и возможности» (стратегия = преодоление имеющихся слабостей за счет использования появившихся возможностей) Определение ориентиров внутренних преобразований   Поле «Слабость и угрозы»   (стратегия = избавиться от слабостей и предотвратить угрозу)   Выделение существенных ограничений стратегического развития
                     

 

На третьем (завершающем) этапе матрица анализируется, сопоставляются полученные данные, что позволяет определить способность компании воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз. Происходитформулирование и анализ проблемного поля в рамках SWOT –матрицы.

Выбор общей стратегии развития и соответствующих функциональных стратегий невозможен без точного соотнесения факторов внешней среды и перспективного потенциала предприятия с имеющимися ресурсами и действующей системой управления. При этом проводится классификация и оценка всех возможных сочетаний агрегированных факторов внешней и внутренней среды. Каждое из четырех полей матрицы дает несколько стратегических альтернатив, которые должны быть исследованы и оценены.

При анализе полей матрицы можно применить более формализованный подход с балльными оценками каждого из сочетаний факторов внешней и внутренней среды. Например, это возможно сделать, увязывая сочетаемость факторов по принципу + или – (а возможно и с использованием балльных оценок).


 

Матрица SWOT-анализа

  Возможности внешней среды Угрозы внешней среды
Сильные стороны организации ++ ++ ++ ++ ++ + +
+ + ++ ++ ++ + + + +
+ + + ++ ++ + +
++ ++ ++ ++ ++ + + + +
+ + + ++ ++ + +
всего
Слабые стороны организации - -- -- --
- -- -- - -- --
- - - -- --
- - - -- + -- -- -- --
+ -- - -- --
всего -1 -3 -8 -8 -3 -10 -10

.

По результатам анализа ответьте на вопросы:

¨ Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?

¨ Делают ли слабые стороны компании ее уязвимой в конкурентной борьбе и/или лишают ли они компанию возможности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

¨ Какие возможности отрасли может использовать компания со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы?

¨ Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Необходимо помнить, что составленный таким образом “стратегический баланс” обладает ярко выраженной привязанностью к моменту проведения анализа. И внешние и внутренние факторы подвержены изменениям (первые, разумеется, изменяются более динамично). Это обстоятельство свидетельствует в пользу регулярного проведения SWOT-анализа и обновления следующих из него выводов. Достоинством метода является его простота и возможность быстрого проведения первичного анализа стратегических проблем предприятия.

Результатом проведения SWOT-анализа является система возможных действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При проведении SWOT-анализа возможно использовать различные организационные процедуры. Часто этот метод диагностики, например, используют внешние консультанты в проведении специальных стратегических сессий. Для получения хороших результатов рекомендуется задействовать всех штатных специалистов. В некоторых организациях для каждого подразделения разрабатывается свой перечень факторов.

Процедура проходит в 4 этапа:

1.Выявление, определение и согласование сильных и слабых сторон на собраниях менеджеров, составление единого перечня.

2.Подробный анализ каждого элемента перечня сильных и слабых сторон группой планирования.

3.Сведение четко сформулированных сильных и слабых сторон к нескольким предложениям на собрании группы планирования.

4.Упорядочение их по степени важности.

 

Бенчмаркинг (от англ. Benchmark, «начало отсчета», «зарубка») - это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия – в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т.д.

В Японии Benchmarking соотносится по содержанию с японским словом "dantotsu", означающем "усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера), стать еще лучшим (лидером)"

Использование бенчмаркинга для установления стратегии успеха предприятия ставит такие вопросы, как:кто, какая фирма находится на вершине конкуренции? почему собственное предприятие не является лучшим? что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим? как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?

Выделяют четыре поколения бенчмаркинга:

  1. Бенчмаркинг продукта
  2. Конкурентный бенчмаркинг
  3. Бенчмаркинг процессов (изучение опыта компаний, не являющихся конкурентами)
  4. Стратегический бенчмаркинг (обмен информацией между компаниями, работающими совместно, в рамках стратегических альянсов…)

Видов бенчмаркинга множество:

· Внутренний бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляя характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами.

· Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов.

· Функциональный бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций в том же секторе.

· Бенчмаркинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах.

· Глобальный бенчмаркинг - расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг.

· Общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

· Бенчмаркинг затрат

· Бенчмаркинг характеристики

· Бенчмаркинг клиента

· Стратегический бенчмаркинг

· Оперативный бенчмаркинг

· Ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе.

Бизнес-процессы, которые чаще всего изучают и сравнивают компании: обслуживание клиентов; информационные технологии; развитие и обучение персонала ; улучшение бизнес-процессов/управление; телефонная служба по работе с клиентами; оценка эффективности/повышение эффективности; набор кадров; производство; управление персоналом; управление проектами.

Этапы процесса бенчмаркинга:

1. Определение объекта анализа превосходства.

2. Выявление партнеров по анализу превосходства. Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. Этот процесс включает следующие шаги:

· беглый обзор (от английского слова "to skim" - бегло прочитывать, пробежать глазами).

· приведение в порядок (от английского слова "to trim" - отделывать, шлифовать, приводить в порядок)

· выбор лучших (от английского слова "to cream" - снимать сливки)

На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими.

В качестве источников информации предлагаются:

- отчеты о деятельности фирм;

- журналы, книги, базы данных;

- перечень предприятий;

- деловые связи;

- консалтинговые компании;

- специализированные конференции, семинары, ярмарки;

- союзы, исследовательские учреждения и т.д.

- специалисты;

- маркетинговые клубы;

- сотрудники различных комиссий;

- участие в наблюдательных советах.

3. Сбор информации.

Сбор информации включает следующие подзадачи:

- концепция опросных листов, которая содержит определения и объяснения;

- подбор информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны);

- сбор фактов о партнере по анализу превосходства;

- использование дополнительных источников;

- документальное оформление информации;

- проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение ответственности руководящими работниками, как на своем предприятии, так и у партнеров по анализу превосходства.

4.Анализ информации: упорядочение и сопоставление полученных данных;

· контроль качества информационных материалов;

· наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение;

· выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих в основе причин, которые объясняют существование недостатков;

· проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях относительно некоторых подразделений или процессов (анализ "изготовление или покупка").

5.Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений.

Виды анализа в бенчмаркинге:

· внутренний анализ превосходства относится к сравнениям внутри организаций, например, между отделами, подразделениями или товарными группами;

· внешний анализ превосходства сравнивает сходные виды деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках;

· функциональный анализ превосходства - это третья и, вероятно, самая интересная разновидность. Здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях.


 

 
 

 

 


Программа бенчмаркинга предприятия может быть представлена таким образом:

Виды Объекты исследования Возможные партнеры
внутренний анализ      
внешний анализ    
функциональный анализ    

Российские предприятия начинают все более активно использовать бенчмаркинг как метод конкурентного анализа при разработке стратегий. Компания Нижфарм использует опыт Вимм-Билль-Данн (работу мерчандайзеров в супермаркетах) – для выкладки препаратов в аптеках; фирма «Первомайская заря» - систему закупок дочернего предприятия .

По словам руководителя концерна Калина, «компания внимательно следит за действиями конкурентов, которые обгоняют нас по оборотам, динамике и т.п. …Мы присматриваемся к новшествам, которые внедряют компании других отраслей. Это может быть что угодно, вплоть до элементов корпоративной культуры – например, борьба с опозданиями».

 

Тема 4.Основные типы деловых стратегий.

Лекция 9.Современные теории конкуренции и конкурентных преимуществ. Создание покупательской ценности как основа стратегии бизнеса. Источники конкурентных преимуществ. Ключевые компетенции и стратегический потенциал организации.

Различные взгляды на стратегию достижения лидерства на рынке, начиная с господствовавшего в 1980-е гг. и до настоящего времени, предлагаются признанными экспертами в области стратегического менеджмента. Майкла Портера называют гуру 1980-х годов. В середине 70-х гг. XX столетия профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер, позднее – самый молодой из пожизненных профессоров этой школы, изучил ряд наиболее продвинутых для того времени подходов к стратегии конкурентной борьбы и остался неудовлетворенным. Стратегия конкурентной борьбы – сфера первоочередного внимания менеджеров, поскольку она затрагивает фундаментальные вопросы, на которые приходится давать ответы всем руководителям бизнеса. Несмотря на важность этих вопросов, эксперты в области стратегии предлагали очень мало методов анализа конкуренции, которые могли бы использовать менеджеры, модели казались слабыми и лишенными широты и полноты охвата (например, наиболее популярная матрица «рост/доля рынка»). Для оценки фактора конкуренции и разработки стратегии конкурентной борьбы по М.Портер предложил три основополагающие концепции: пяти конкурентных сил, определяющих интенсивность конкуренции в любой отрасли; типовых стратегий конкурентной борьбы; концепцию цепочки создания ценностей. Цель предложенного Портером подробного анализа заключалась в том, чтобы устранить элементы гадания в отношении будущего и упорядочить мир бизнеса. Чтобы стабилизировать положение фирмы на рынке, необходимо заниматься планированием и стремиться выбрать верную в конкуренции. Современные теории конкурентных преимуществ и отраслевого лидирования возникли после кризиса стратегического планирования в 80-е годы.

В 1995 г. М. Треси и Ф. Вирсема, представители консалтинговой фирмы CSC Index, выступили с предложением, напоминавшим типовые стратегии М. Портера. Они советовали каждой компании тщательно изучить, чем она наиболее привлекательна для потребителя, и превратить собственную уникальную ценность в долговременную стратегию (иными словами, определить свои сильные стороны и укреплять их). Для этого фирме рекомендовалось избрать одну из трех “ценностных дисциплин”: непрерывно улучшать либо производственные процессы, либо продукцию, либо приемы обслуживания клиентов.М. Треси и Ф. Вирсема, как и их предшественники, рассматривали конкуренцию как битву, в которой “победитель получает все”.

Психолог Дж.Ф. Мур из Гарвардского университета развилтеорию предпринимательских экосистем.Он сравнил среду бизнеса с живой природной средой (экологической системой), в которой имеют место не только борьба, но и эволюция, сотрудничество и взаимозависимость. В бизнесе успех фирмы также зависит от окружающей среды, поэтому менеджерам нужно думать о компании как об элементе экосистемы, где связаны интересы всех участников бизнеса и членов общества. Вместо стратегии, нацеленной на создание односторонних преимуществ, фирме нужно стать чем-то вроде садовника или лесника, выращивающего и поддерживающего экосистему. В ней сочетаются влияние внешней среды, конкуренция и эволюция, и этот феномен Дж. Ф. Мур назвал “коэволюцией”.При основании экосистемы важно найти такую рыночную нишу, которая не затормозит рост компании и в то же время достаточно удалена от конкурентов. На стадии расширения экосистема укрепляется за счет создания благоприятного окружения из дистрибьюторов, поставщиков, потребителей, других участников бизнеса и получает механизмы выживания, если удается преодолеть угрозу альтернативных продавцов. Третья стадия —борьба за лидерство в зрелой экосистеме, где наряду с партнерами присутствуют конкуренты. Тогда закономерны снижение издержек, реструктуризация, субподряд и т.п., а в качестве главного рычага поддержания экосистемы выступают инновации, привлекательные для клиентов и партнеров.

Основой стратегии становятся тесные производственные связи с партнерами, облегчение доступа к ресурсам всех видов, определение того, что целесообразно производить в большем масштабе, какие направления бизнеса следует финансировать. Наконец, четвертая стадия – кризис экосистемы из-за устаревания, столкновения с другой экосистемой или неблагоприятного изменения среды обитания. Можно попытаться радикально трансформировать экосистему, изучив причины ее упадка и сплотив все заинтересованные в выживании стороны, но успех не гарантирован.

Другой попыткой решить дилемму “конкуренция или сотрудничество” стала теория “соконкуренции” (сотрудничество плюс конкуренция), предложенная А.М. Бранденбургером (Гарвардский университет) и Б.Дж. Нейлбаффом (Йельский университет). Их главный труд, «Co-opetition», был опубликован в мае 1996 г. В бизнесе, считают они, нет фатальной неизбежности выигрыша одних и проигрыша других; получать выгоду могут многие участники. Ученые предложили применить к стратегии ведения бизнеса теорию игр (математический подход к процессу принятия решений), позволяющую, по их мнению, проводить гибкие комбинации: менять по выбору состав игроков, варьировать вносимые участниками бизнеса ценности, определять правила и тактику игры, ее масштабы и рамки.

Новаторскую концепцию развития бизнеса с прицелом на будущее первыми предложили Г. Хэмел (Лондонская школа бизнеса) и К.К. Прахалад (Мичиганский университет). Они отметили, что отраслевых гигантов, казавшихся незыблемыми, побеждают компании, отстающие от них по финансовым возможностям и обладающие незначительными традиционными преимуществами в качестве продукции или эффективности производства. Устойчивые ранее отрасли стремительно меняются, сливаются и перекраиваются по мере появления новых продуктов (“слияние” компьютеров и средств связи, записи изображения на магнитной ленте и телевидения), а перспективность фирмы определяется первенством не на сегодняшних, а на будущих рынках. Г. Хэмел и К.К. Прахалад назвали это интеллектуальным лидерством. Такие рынки еще не существуют, но их необходимо представлять уже сейчас и стремиться к их формированию, на что может потребоваться пять, десять и более лет. Важнейшим условием интеллектуального лидерства Г. Хэмел и К.К. Прахалад назвали умелое использование “базовых функциональностей продукта” и “ключевых компетенций”. Первое понятие означает потенциальные возможности развития и нового использования продукта, второе – знания и умения людей, которые шире их должностных обязанностей. Если какой-то конкретный товар не пользуется спросом, ключевые компетенции позволят выйти с другими предложениями. Вместо того чтобы думать о компании как о совокупности предприятий, утверждают Хамел и Прахалад, управляющие должны начать воспринимать ее как сочетание ключевых, базисных компетенции, т.е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям. Под таким углом зрения компания Canon не просто производитель видеокамер, копировальных машин и принтеров, а обладатель уникальных возможностей в области точной механики и оптики, электроники и химического синтеза, компания Honda – в области производства двигателей и т.д. Подобные компании стали создавать “свои” отрасли 15 – 20 лет назад и, когда планы реализовались, заняли в них ведущие места.

В соответствии с устоявшимися и продолжающими оставаться актуальными представлениями организации побеждают в конкурентной борьбе, если они реализуют стратегии, основой которых являются устойчивые конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационных сферах деятельности предприятия, которое можно измерить экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокие рентабельность, рыночная доля, объем продаж).

Отличительными чертами конкурентного преимущества являются его относительный характер, так как оно может быть оценено только на основе сравнения с конкурентом, занимающим наилучшую рыночную позицию; привязанность к конкретным пространственным и временным условиям; подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов.

Конкурентные преимущества имеют свой жизненный цикл, включающий стадии создания, сохранения и использования, разрушения. Продление жизненного цикла конкурентных преимуществ требует постоянного совершенствования всех сфер деятельности организации, активных стратегических действий, направленных на поддержание и развитие имеющихся конкурентных преимуществ. Возможности их сохранения зависят от следующих факторов.

1. Вид источника преимуществ. В зависимости от источника конкурентные преимущества подразделяются на две группы:

§ Преимущества низкого ранга, обусловленные наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и др. Такого рода преимущества не являются достаточно устойчивыми, так как могут быть легко скопированы конкурентами;

§ Преимущества более высокого порядка, связанные с наличием Know-how, патентов, дифференциацией на основе уникальных товаров и услуг, высокой репутацией фирмы, долговременными связями с клиентами и др. Эти преимущества могут удерживаться более длительное время, поскольку их копирование требует долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, специализированное обучение персонала, НИОКР, маркетинг.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.