Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Стратегические группы в отрасли.





Следующим шагом анализа отраслевой конкуренции выступает изучение позиций конкурирующих компаний отрасли. Одним из методов определения конкурентных позиций участников отрасли является метод картирования стратегических групп. Он удобен при анализе отраслей, которые состоят из столь большого числа компаний, что нет практического смысла изучать каждую из этих компаний в отдельности.

Стратегическая группа состоит из конкурирующих между собой фирм, которые характеризуются сходными подходами к ведению конкурентной борьбы и занимают примерно равные позиции на данном рынке товаров и услуг. Компании, составляющие одну стратегическую группу, могут иметь следующие сходные черты:

  • сопоставимый ассортимент производимой продукции;
  • использование одних и тех же распределительных каналов;
  • примерно одинаковый уровень вертикальной интеграции;
  • предоставление покупателям примерно одинакового набора услуг и технической помощи;
  • выделение одних и тех же черт продукта для привлечения одной и той же группы покупателей;
  • упор на идентичные технологические подходы;
  • одинаковый ценовой и качественный диапазон, продажа по тем же прейскурантам.

Методика картирования стратегических групп предполагает ряд этапов:

1. Определение признаков, согласно которым различаются конкурентные позиции фирм. Типичные переменные: уровень цены/качества (высокий, средний, низкий); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); ассортиментный набор продукции (широкий, узкий); использование каналов распределения (один, несколько, все); набор предлагаемых сервисных услуг (отсутствует, ограниченный, полный набор); уровень цены/качества, территориальный охват, степень вертикальной интеграции, широта ассортимента и т.д.);



2. Нанесение фирм отрасли на график, на котором в качестве переменных используется пара выделенных на первом этапе признаков.

3. Объединение фирм, которые попадают на одно и то же стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.

4. Вычерчивание кругов вокруг каждой стратегической группы, причем диаметр круга

пропорционален величине доли данной группы фирм в объеме доходов от продаж в целом по отрасли.

Чтобы точно нанести на карту стратегические группы, необходимо придерживаться следующих принципов:

  • Во-первых, корреляция двух переменных, откладываемых по двум осям графика, не должна быть высокой,
  • Во-вторых, наносимые по осям графика переменные должны отражать существенные отличия позиций конкурентов,
  • В-третьих, переменные, наносимые на оси графика, не должны быть ни количественными, ни непрерывными,
  • В-четвертых, размер вычерчиваемых на карте кругов должен быть пропорционален суммарному объему продаж фирм соответствующих групп,
  • В-пятых, если существует более двух переменных, которые могут быть использованы в качестве осей графика, то следует строить несколько графиков.

Анализ стратегических групп дает более глубокое понимание процесса конкуренции. Прежде всего, изменения отраслевых условий могут благоприятно сказываться на позиции одних стратегических групп и неблагоприятно - на позиции других, что может заставить фирмы из подвергающихся суровому воздействию групп переходить в другие более привилегированные стратегические группы. Если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, то на карте стратегических групп отмечают в виде стрелки предполагаемое направление перехода - это помогает более ясно представить картину конкурентной борьбы.

Вторым моментом, на который следует обратить внимание при анализе, является определение зависимости между потенциалом прибыли различных стратегических групп и сильными и слабыми сторонами рыночных позиций каждой группы.

Карта стратегических групп отрасли тренинга персонала (пример)

Широта ассортимента широкий
 

 
узкий

Стандартный продукт Адаптированный продукт Продукт, связанный с

Консультированием

И тренингом

Одним словом, чем теснее располагаются стратегические группы на карте, тем сильнее будет конкурентная борьба. Самыми близкими (после фирм одной и той же стратегической группы) являются конкурирующие фирмы из соседних стратегических групп. Часто фирмы, расположенные в разных секторах карты, могут вовсе не конкурировать друг с другом.

В отрасли может быть 1 стратегическая группа или столько же, сколько производителей.

Ключевые факторы успеха в отрасли подчеркивают то, что должно пристально изучаться всеми фирмами отрасли - специфические результаты, решающие для достижения успеха в производстве и на рынке, которые оказывают самое непосредственное влияние на рентабельность компании.

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать, чтобы добиться финансового успеха. Они определяют успех или провал фирмы на рынке.

КФУ – стандарты, к достижению которых должны стремиться компании. Это – ограниченное число областей, в которых получение удовлетворительных результатов гарантирует успех в конкурентной борьбе. Определение КФУ – это идентификация областей бизнеса, которые должны работать «без сучка и задоринки».

Виды КФУ:

1. Зависящие от технологии (качество проводимых научных исследований; возможность инноваций в производстве, возможность разработки новых товаров, степень овладения технологией…)

2. Относящиеся к производству (низкая себестоимость, высокое качество продукции, высокая степень использования мощности, выгодное местонахождение, доступ к квалифицированной рабочей силе, возможность выполнения заказов потребителей, возможность изготовления большого количества продукции…)

3. Относящиеся к реализации (широкая сеть дилеров/дистрибьютеров, широкое присутствие в точках розницы, наличие собственных торговых точек, низкие расходы по реализации, скорая доставка…)

4. Относящиеся к маркетингу (разнообразие моделей/видов продукции, привлекательный дизайн и упаковка, гарантии для покупателей, аккуратное исполнение заказов, искусство продаж, высшая квалификация сотрудников отдела маркетинга…)

5. Относящиеся к профессиональным навыкам ( способность быстро внедрять новые товары, создание эффективной рекламы, компетентность в области дизайна, особый талант, ноу-хау в контроле за качеством…)

6. Относящиеся к организационным возможностям (уровень информационных систем (авиаперевозки, кредитные карты, гостиницы...), способность реагировать на рынок (процесс принятия решений, способность быстро выводить товары на рынок), большой опыт и ноу-хау в области менеджмента...)

7. Прочие факторы (благоприятный имидж, общие низкие затраты, доброжелательные служащие, выгодное расположение – торг., доступ на финансовые рынки, наличие патентов..)

Примеры КФУ:

- в текстильной промышленности: дизайн, расцветка тканей, низкий уровень затрат;

- в пивной промышленности: полная загрузка мощностей, сильная сеть оптовых дистрибьюторов, хорошо продуманная реклама;

- в производстве алюминиевых консервных банок: расположение близко к конечным потребителям.

Фирмы, имеющие более высокую доходность акционерного капитала, четко и формально определяют свои КФУ, используют эти факторы для отслеживания прогресса в деле реализации стратегических изменений, выигрывают в результате формального объединения системы отчетности и информационной системы. Четкое определение КФУ позволяет построить мост между среднесрочными целями компании и стратегией ее руководства. КФУ должны:

§ Отражать успех выбранной стратегии

§ Представлять фундамент этой стратегии

§ Мотивировать и правильно ориентировать не только руководителей, но и рядовых сотрудников компании

§ Быть как можно более конкретными и/или поддаваться измерению.

Главная стратегическая характеристика одного из производителей режущего инструмента – это «исполнение заказов в течение суток». Совет директоров определил в качестве двух своих КФУ своевременность исполнения заказов и завоевание определенной доли рынка в соответствующей отрасли.

Одно из направлений использования ключевых факторов успеха – выявление существующей конкурентной позиции фирм-конкурентов в отрасли. Технология такой управленческой оценки может включать определение самих КФУ, придание им значимости (веса), оценку позицию фирм-конкурентов по каждому КФУ в баллах (часто по 10-балльной шкале), расчет взвешенных оценок, показывающих относительную силу фирм в конкуренции.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.