Отличия традиционного расчета себестоимости от оценки издержек по видам деятельности

Основой конкурентного преимущества являются навыки и способности предприятия по сравнению с конкурентами, то есть пределы возможностей предприятия организовать более эффективное по сравнению с конкурентами функционирование всех элементов цепочки ценностей. Необходимо усилия менеджеров направить на концентрацию ресурсов и опыта в тех участках деятельности, где предприятие может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.

Возможна передача компанией различных операций для их выполнения другими фирмами (аутсорсинг). Сотрудничество такого рода возможно с внешними поставщиками компонентов, разработчиками товара, каналами распределения, рекламными агентствами и компаниями, предоставляющими финансовые услуги и др. Так, фирма Полароид много лет закупала пленку у Кодак, электронику у фирмы Тексас инструментс и корпусы фотоаппаратов – у фирмы Таймекс, сосредоточив собственные усилия на выпуске уникальных самопроявляющихся отпечатков и разработке нового поколения фотоаппаратов и пленок. Добывающие компании – передают другим геологоразведочные работы, испытания и бурение. Авиакомпании приобретают питание от внешних поставщиков.

Передача за пределы предприятия выполнения определенных операций имеет стратегический смысл, если внешние производители могут их выполнить с меньшими затратами и/или большей отдачей, чем само предприятие, заказывающее выполнение данных операций. В матрице аутсорсинга представлены рекомендации по отношению к различным категориям бизнес-единиц компании в зависимости от их значимости в стратегии и степени конкурентоспособности на рынке.

Дополнительные причины для аутсорсинга сформировались за последние 10-20 лет. Они связаны с использованием концепции кооперативных отношений с поставщиками в рамках всеобщего управления качеством (TQM) и рассматривает поставщиков скорее как стратегических партнеров, а не соперников.

Использование аутсорсинга не сводится лишь к производству; оно касается таких видов деятельности как внутренний аудит, безопасность и стандартные составляющие информационной технологии.

Основные причины, которые заставляют фирмы прибегать к аутсорсингу, следующие:

§ Гибкость. Острота пиков и провалов снижается, когда речь идет о конкретной компании.

§ Снижение риска. Использование высокоинтегрированных операций означает, что компания «складывает слишком много корпоративных яиц в одну корзину». Компания обеспечивает более выгодную позицию, перенося риск на кого-то другого.

§ Затраты. Внешняя компания, которая сконцентрировалась на каком-то определенном продукте или услуге, нередко сокращает затраты за счет экономики, обусловленной ростом масштаба производства.

§ Сокращение товарно-материальных запасов. В некоторых ситуациях использование сторонних источников сокращает запасы сырья и исходных материалов, а также объем незавершенных работ, особенно при использовании методов работы «с колес».

§ Фокусирование. Избавление от второстепенных областей деятельности позволяет компании сосредоточиться на главном и на том, что она умеет делать лучше всего.

§ Качество. Специализированные поставщики, как правило, поставляют высококачественные продукты и услуги.

Однако, все жизненно важное для будущего успеха данной организации следует защитить, т.е. не доверять сторонним фирмам. К числу таких жизненно важных факторов относятся и ключевые знания.

Большинство российских компаний сегодня предпочитают выбирать стратегию "лидерство по издержкам". Выбор стратегии низких издержек обычно обусловлен следующими причинами:

· возможностью удерживать издержки на низком уровне вследствие кардинальных преимуществ по отношению к конкурентам (уникальная технология, географическое положение, эффект масштаба, низкая заработная плата…);

· наличием значительных финансовых ресурсов, существенно превосходящих возможности конкурентов и позволяющих компании добиться победы в затяжной ценовой войне.

Однако, как известно, вышеприведенными конкурентными преимуществами (а тем более, достаточными финансовыми резервами) в действительности обладают лишь немногие российские компании. При этом статистика банкротств на развитых рынках показывает, что попытка лидировать при помощи низких цен является одной из самых распространенных причин ухудшения финансового состояния предприятий и в долгосрочной перспективе, как правило, приводит к катастрофическим результатам.

Нет нужды спорить, что для потребителей фактор цены играет важнейшую роль, но при этом не стоит забывать, что самое дешевое, как правило, ассоциируется и с совершенно определенной категорией качества. Часто причина выбора российскими предприятиями стратегии лидерства по издержкам довольно проста: продавать дешево - легко, а дорого (хотя это и прибыльно) - сложно. Таким образом, низкая эффективность систем маркетинга и сбыта предприятия становится фактором, реально способствующим ошибочному выбору стратегии низких издержек.

Лекция 11.Стратегия широкой дифференциации: сущность, необходимые рыночные условия, основные риски применения. Направления дифференциации товара. Оптимальные издержки и покупательская ценность. Стратегии фокусирования на рыночной нише: сущность, рыночные условия, основные риски. Стиль конкурентной активности предприятия. Особенности стратегий малых фирм.

Вторая типовая стратегия: широкая дифференциация. В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Так, компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая уникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производит высококачественное туристическое оборудование. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.

Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Например, «мерседес» – машина не для всех и каждого.

Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов. Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые проводят стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов. Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов. Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

Дифференциация предполагает создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Внешние признаки ценности: цена, привлекательность упаковки, интенсивность рекламной кампании, качество брошюр и презентаций товара, настойчивость продавцов, список клиентов компании, доля фирмы на рынке, продолжительность нахождения компании в этой сфере деятельности и профессионализм.

Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на техническом совершенстве, качестве изделий, превосходном обслуживании клиентов.

Источники уникальности многообразны и специфичны для каждой отрасли и организации. Выделяют следующие разновидности дифференциации:

§ продуктовая дифференциация (предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучше, чем у конкурентов;

§ сервисная дифференциация – предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам;

§ дифференциация имиджа – создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающегося их от конкурентов. Созданию имиджа способствует марка продукта – название, символ или их определенная комбинация, которые используются для идентификации товаров, услуг фирмы, чтобы выделить их среди продуктов конкурентов.

В направлениях дифференциации товара выделяют дифференцирующие особенности товара, которые снижают затраты покупателя:

Дифференцирующие особенности товара, которые увеличивают результативность его использования:

Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции.

Необходимые рыночные условия: рынки, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой и многие покупатели смотрят одновременно на цену и на ценность товара. Такая «гибридная» стратегия разрешает компании использовать конкурентное преимущество как первой, так и второй стратегии, создавая превосходную покупательскую ценность.

Реализация данной стратегии может развиваться по двум альтернативным сценариям:

1. «Американский сценарий» - лидерство и конкурентное преимущество обеспечивается за счет радикальных продуктовых инноваций, которые при отсутствии конкуренции на рынке можно продавать практически по любым ценам, и лишь с появлением новых конкурентов в отрасли направлять усилия на снижение издержек и совершенствование технологии, добиваясь лучшего соотношения «цена/качество».

2. «Японский сценарий» - предполагает выведение на рынок дешевых товаров с целью приучить потребителя к их эксплуатации. Сначала обеспечиваются низкие затраты на производство, при этом возможно отклонение продуктовых инноваций. Кроме преимуществ лидерства, массовый выпуск однотипной продукции позволяет существенно сэкономить на масштабах производства. При появлении на рынке конкурентов компания стремится обеспечить свое превосходство за счет придания индивидуальных свойств продукции, что также позволяет применить стратегию оптимальных цен.

Последняя типовая стратегия– стратегия концентрации (или фокусирования). Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. «Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли, стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента». Например, компания Porter Paint сосредоточивает свои усилия на обслуживании только профессиональные художников и оставляет массовый рынок другим компаниям-производителям красок. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

Сфокусированные стратегии радикально отличаются от стратегий широкого рынка, так как основаны на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Сфокусированная стратегия низких издержек ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства. Сфокусированная стратегия дифференциации ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Возможные направления специализации в нише разнообразны: по конечным пользователям (юридическая компания – специалист на уголовном или гражданском рынке, по отраслям промышленности)

; по вертикали (на производстве меди или продуктов из нее)

; в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах

; географическая специализация (продажи в определенной местности);продуктовая специализация(производство линз для микроскопа;торговля галстуками); специализация на производстве продукта с определенными характеристиками (сдавать в аренду только подержанные машины)

; специализация на индивидуальном обслуживании покупателей;

специализация на определенном соотношении качество/цена;

специализация на обслуживании (услуги, которые не предоставляются другими компаниями – кредит по телефону); специализация на каналах распределения(реализация безалкогольных напитков в больших емкостях на бензозаправках) и т.д.

§ Потребности покупателей в данном товаре должны быть разнообразны

§ На рынке должны существовать рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия

§ Размер рыночной ниши должен обеспечивать прибыльность, ниша имеет потенциал роста

§ Конкуренты не должны рассматривать нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами или трудностями)

§ Ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши

Основные риски сфокусированных стратегий:

§ Рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами

§ Различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров

§ Различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться

§ Конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации.

Стратегия сфокусированной дифференциации хороша тем, что в большинстве случаев для ее реализации требуется меньше инвестиционных затрат, чем для прочих.

Российские несырьевые компании, выходя на международные рынки, работают там в очень узких нишах, порой находя их случайно. Широко известна история с фотоаппаратом ЛОМО-Компакт, все права на продажу которого приобрела группа австрийских подростков, создавших клуб фотографов - ЛОМОграфов. Ежегодный объем продаж этих фотоапаратов составляет около 10 тыс. штук. Другая ниша сбыта - приборы ночного видения для велосипедистов - была найдена с подачи итальянских коллег, а домашние телескопы - американской сбытовой компанией LOMO-America. Ирбитский мотоциклетный завод, чьи основные рынки сбыта США, Германия и Италия, сконцентрировался на нише мотоциклов ретро: тяжелый мотоцикл Урал - точная копия мотоцикла BMW, выпускавшегося в 1950-е годы.

Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта – минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии – три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении «застрявших где-то посередине» и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет «доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка».

Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету – выбрать одну из трех стратегий.

Еще один подход к классификации бизнес-стратегий предложил К.Боумэн в модели «Стратегических часов».

Здесь, рассматривая стратегии в координатах «цена – добавленная осознанная ценность», автор выделяет 8 типичных стратегий компаний.

Эл Райс и Джек Траут провозгласили: "Маркетинг - это война" Главным и единственным противником являются конкуренты, использующие современное оружие рыночных войн. Цены и скидки - это мины и минометы; властные структуры - это авиация; лоббисты - ракеты с системой самонаведения; слухи - это оружие массового поражения; реклама - это артиллерия и танки маркетинговых войн. Маркетинговые войны между компаниями – частое явление, хотя иногда они подрывают позиции всего сегмента рынка или даже отрасли в целом.

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его. Подход к конкуренции, предпочтительный набор действий в отношении конкурентов формируют стиль конкурентной активности предприятия. Он включает выбор характера конкурентных действий (наступление - оборона), позиции в отраслевой конкуренции (лидер-последователь), конкретного набора средств конкуренции. Наступательные стратегии включают следующие возможные направления.

Атака на сильные стороны конкурента предполагает снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов (модель против модели). Классика: атаковать, предлагая аналогичный товар по более низкой цене.

Атака на слабые стороны конкурента возможна в следующих направлениях:

· Концентрация на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе;

· Особое внимание сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или не имеет возможности обслуживать;

· Работа с потребителями конкурентов, чья продукция плохого качества, имеет недостатки в эксплуатации, у которой отсутствует ряд характеристик;

· Продажа товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;

· Атака конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок;

· Освоение новых моделей или модификации продукции, заполняя бреши в параметрических рядах товаров основных конкурентов.

Одновременное наступление на нескольких фронтах - широкомасштабное наступление, включающее одновременно различные действия: снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатная раздача образцов, купонов, скидки и т.д.

Захват незанятых пространств предполагает движение на географические территории, где не работают конкуренты; попытки создать новые сегменты, предлагая товары с различными характеристиками, лучше удовлетворяющие нужды потребителей; переориентацию на технологии следующего поколения и вытеснение существующих товаров/процессов.

Партизанская война («удар-отход») - стратегия для небольших фирм, не имеющих ресурсов и видения рынка для крупномасштабного наступления:

· Атака на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов

· Атака на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника

· Атака на сегменты рынка, слишком широкие для конкурента, где низка концентрация его ресурсов (работа в более удаленных регионах, сокращение сроков поставки, улучшение качества..)

· Тактика разового снижения цен для получения крупного заказа или переманивания перспективного клиента

· Единичные всплески активности по продвижению товаров на рынок

· Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения недобросовестной рекламы

· Расширение производственных мощностей в размерах больших, чем требует рынок в надежде отбить желание у конкурента расширить собственные мощности

· Установление связей с самыми лучшими поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая долгосрочные контракты или интегрируясь «назад»

· Сохранение самого хорошего географического положения

· Создание у потребителя сильного психологического имиджа компании, который трудно спутать или скопировать

· Сохранение эксклюзивного или преимущественного права на работу с лучшими дистрибьюторами региона

Оборонительные стратегии предполагают снижение риска быть атакованными:

· Расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов

· Разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь

· Предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам

· Подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от сети их распределения

· Гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками

· Предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей

· Приложение больших усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет:

1) предоставления специальных скидок для тех, кто хочет попробовать товары конкурентов

2) расположение товаров разных сортов в одном ряду, чтобы предоставить покупателю возможность для эксперимента

3) раннее оповещение клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам

· Увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей

· Сокращение времени поставки запасных частей

· Обеспечение участия в разработке альтернативных технологий

· Защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии

· Подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов

· Приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами

· Отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами

· Постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

1. «Ложный гриб» - копирование. Оригинальный продукт подделывается, конкурентоспособность копии – в цене (фармацевтика, электроника, бытовая радиоаппаратура...)

2. «Премудрый пескарь» - стратегия оптимального размера. Применяется в раздробленных отраслях, где крупное производство неэффективно.

3. «Хамелеон» - использования преимуществ крупных фирм.

Примером такой стратегии является франчайзинг - система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать малую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование; малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной фирмой и перечислять определенную долю от продаж

4. «Жалящая пчела» - Участие в продукте крупной фирмы (субконтрактирование).

Малая фирма поставляет крупной фирме свои продукты, являющиеся необходимыми, но производство которых неэффективно в рамках крупной компании в соответствии со стратегией аутсорсинга (детали крепежа, отделки салона, электродетали в автомобилях). Существует опасность попасть в зависимость от крупной фирмы.

Лекция 12.Основные черты корпоративных стратегий и их типы: роста, сокращения, международные стратегии и стратегические альянсы. Стратегии интенсивного роста и матрица Ансоффа (товар-рынок). Стратегии интеграционного роста, преимущества и риски интегрированных компаний.

Корпоративные стратегии: стратегии для компании и сфер ее деятельности в целом; они нацелены на создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам); разрабатываются в диверсифицированных компаниях.

5. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: