|
|
Цепочка создания ценности (value chain).Так, в зависимости от отрасли каждая из категорий может оказаться жизненно необходимой. Для дистрибьютора представляет исключительную важное материально-техническое обеспечение производства и сбыта. Для банка, участвующего в кредитовании компаний, ключевое значение имеют маркетинг и сбыт, т.е. эффективная работа служащих определяющих способ предоставления кредитов и условия их предоставления... В шоколадной промышленности закупка бобов какао, а на электростанциях - закупка топлива являются самыми важными детерминантами уровня издержек и соответствующей стратегии. Все источники устойчивых конкурентных преимуществ любой компании кроются здесь, в глубинах цепочки создания ценностей. Основой конкурентного преимущества скорее являются навыки и способности компании по сравнению с конкурентами, то есть пределы возможностей компании организовать более эффективное по сравнению с конкурентами функционирование всех элементов цепочки ценностей. Такой анализ должны проводить все руководители компаний, и делать это следует поэтапно; такой же анализ необходим в отношении фирм-конкурентов. Необходимо усилия менеджеров направить на концентрацию ресурсов и опыта в тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов. Интересное и новое представление о компании, базируюшееся на ресурсном подходе, представляет концепция ключевых компетенций организации. Это дает возможность по-новому определить возможности создания конкурентного преимущества. В отличие от традиционных подходов, в данной теории существует представление о фирме не как о наборе организационных бизнес-единиц, а о наборе (портфеле) компетенций, являющихся базой стратегии. Важно понимать, что конкуренция в настоящее время проявляется в самых разных планах. Чтобы создать и поддерживать рыночное и интеллектуальное лидерство в глобальном масштабе и в долгосрочном плане, организации потребуется одержать победу на всех уровнях. Во-первых, существует соперничество за рынки готовой продукции и услуг, т.е. конкуренция в координатах цены и показателей функционирования, представленная сражениями за рыночную долю. Идет и менее видимая битва – за доминирование в ключевых продуктах. Существуют факторы, наличие которых позволяет быть лидером в разработке продукции с новыми функциональными характеристиками. И, наконец, есть конкуренция за компетенции – способность создавать новые виды бизнеса или новое конкурентное пространство.
Конкуренция на трех уровнях. Компетенцияпредставляет собой совокупность умений и технологий, которая позволяет компании обеспечивать своим потребителям какую-то конкретную выгоду. У Sony – это «карманный формат», а ключевая компетенция – миниатюризация. У службы доставки Federal Express такой выгодой считается своевременная доставка почтовых отправлений, а ее ключевой компетенцией – высочайший уровень управления логистикой; ключевой компетенцией в AT&T является сетевой менеджмент; в Bell - удобство выписывания счетов в региональных компаниях; в Apple – ставка на удобство пользователя; в Matsushita – производство продукции в больших количествах. Точка зрения на бизнес как совокупность предприятий ограниченна и ведет к тому, что будущие продукты и услуги представляют очень похожими на те, которые производили и поставляли в прошлом. Например, мнение «Honda лишь производит мотоциклы», приводит к выводу, что этой компании следует сосредоточиться на выпуске большего количества более совершенных мотоциклов. Вторая точка зрения на компанию как обладающую уникальными возможностями раскрепощает и наводит на мысль о широкой номенклатуре будущих продуктов и услуг. Например, понимание того, что Honda является мировым лидером в конструировании и производстве двигателей и электропоездов, побуждает компанию разрабатывать, производить и продавать в дополнение к мотоциклам автомобили, газонокосилки, минитракторы, двигатели для морских судов и генераторы. «Если человек видит в компании набор умений и технологий, - пишут Хамел и Прахалад, – то перед ним обычно раскрывается целый спектр новых потенциальных возможностей». Ключевая компетенция должна: обеспечивать реальный (или по крайней мере потенциальный) доступ к широкому спектру рынков; обеспечивать очевидную выгоду потребителю (точнее выгоду, воспринимаемую потребителем) ; быть устойчивой к копированию конкурентами, т.е. обеспечивать четкую основу для дифференциации. Некоторые определения компетенций относятся к знаниям, другие – к ресурсам и активам. Ключевую компетенцию нельзя считать: • Каким-либо единственным умением • Способностью, которой обладают все конкуренты • Продуктом • Чем-то таким, чем обладает лишь одно небольшое подразделение данной компании.   Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...  ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...  Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...  Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|
