Формирование образа (видения) будущего и стратегическое лидерство

Стратегическое лидерство имеет решающее значение для успеха организации. Стратегическое лидерство - это способность предвидеть будущее, проявлять гибкость, мыслить стратегически и сотрудничать с окружающими с целью проведения изменений, направленных на усиление конкурентоспособности организации. Глобализация, ослабление государственного регулирования, бурное развитие технологий, демографические сдвиги и изменения стиля жизни людей вызывают неопределенность и необходимость адаптировать организацию к новым условиям. Ни одна организация не сможет добиться успеха, если ее лидеры не имеют отчетливого образа будущего.

Образ будущего - это привлекательная концепция идеального будущего, которая выражает не только мечты, но и амбициозные планы их реализации. Когда образ будущего вдохновляет сотрудников, они стремятся воплотить его в жизнь.

· Образ будущего наполняет людей энергией и энтузиазмом.

· Образ будущего устанавливает высокие нормы труда и поддерживает сплоченность в организации.

· Образ будущего питает надежду и веру людей.

· Образ будущего определяет цель и способы ее достижения.

Образ будущего производит наибольшей эффект, когда он воспринимается руководителями и сотрудниками всех уровней организации. Когда каждый сотрудник видит и понимает образ будущего, организация способна самостоятельно адаптироваться к изменениям внешней среды и саморегулироваться.

Образ будущего и миссия организации не является синонимами, однако эти два понятия тесно связаны между собой. Миссия - это основная цель, причина существования организации. Образ будущего выражает амбициозные намерения организации, которые она хотела бы осуществить в будущем. Миссия представляет собой формулировку целей, к которым стремится организация в настоящем. Некоторые компании включают образ будущего в заявление о миссии. Однако важно помнить, что образ будущего может измениться, тогда как миссия остается неизменной. Миссия сплачивает организацию в периоды трансформаций и определяет выбор будущих стратегий.

Стратегия - это общий план деятельности организации, направленный на достижение организационных целей и описывающий распределение ресурсов и взаимодействие с внешней средой.

Ключевая компетенция - это компетенция, позволяющая организации делать что-либо очень хорошо по сравнению с конкурентами. Синергия - это эффект, наблюдаемый в случаях, когда общий результат деятельности организации превосходит сумму результатов деятельности ее отдельных подразделений. Ценность - это соотношение получаемых потребителями выгод и понесенных ими расходов.

Формулировка стратегии - это интеграция образа будущего, миссии и знаний об окружающей среде, чтобы достичь эффекта синергии и создать ценности для потребителей. Когда эти элементы соединяются вместе, организация имеет хороший шанс добиться успеха в конкурентной борьбе. Для решения этой задачи лидеры должны быть уверены, что стратегия может быть реализована. Стратегия реализуется с помощью специфических механизмов, техник и инструментов распределения организационных ресурсов, что позволяет достичь поставленных целей. Лидеры несут ответственность за принятие стратегических решений, которые вызывают изменения организационных структур, систем, политики и т.д., что позволяет поддерживать стратегическое направление.

Лидеры улучшают работу организации только в том случае, если сочетают создание образа будущего с практическими действиями, позволяющими реализировать задуманное. Успех организации не бывает случайным. Он определяется решениями, которые принимают лидеры.

Типы лидеров в зависимости от их ориентации

Отстраненный тип - это руководитель, не проявляющий интереса к образу будущего и не предпринимающий активных действий.

Деятель - это руководитель, который действует, но плохо видит образ будущего.

Мечтатель - это руководитель, который способен предложить интересную идею, вдохновить подчиненных, создавая яркую картину будущего, однако не стремится предпринимать стратегические действия.

Эффективный лидер - ясно видит образ будущего и умеет предпринять стратегические действия, направленные на реализацию стратегии и воплощающие в жизнь картины будущего.

6.2. Формирование корпоративной культуры и ценностей

Лидеры оказывают существенное влияние на формирование корпоративной культуры и ценностей. Корпоративная культура - это ряд ключевых ценностей, убеждений, представлений и норм, общих для членов организации и передающихся новым членам организации как истинные или правильные.

· Внутренняя интеграция - объединение членов организации и регулирование их взаимоотношений.

· Внешняя адаптация - определение способов достижения организационных целей и взаимодействия с внешней средой.

Сильная культура оказывает положительное воздействие на результаты организационной деятельности и способствует достижению консенсуса между сотрудниками. Слабая культура приводит к разногласиям, возникающим в организации. Однако сильная культура способна давать и негативный эффект. Иногда организационная культура поддерживает ложные ценности, что приносит вред как сотрудникам, так и организации.

Корпоративная культура должна соответствовать требованиям внешней среды и стратегии развития организации. Несоответствие внешней среде и стратегии может привести к культурному разрыву, который можно определить как различие между желаемыми и существующими ценностями и формами поведения. Корпоративная культура, как правило, отражает ценности, утверждаемые лидером организации.

Формирование культуры представляет собой длительный процесс. Для формирования культуры лидеры могут использовать церемонии, поучительные истории, символы, язык, отбор и социализацию персонала, а также повседневные примеры поведения. Формируя культуру, лидер должен проанализировать внешнюю среду, образ будущего, стратегию для того, чтобы определить значимые для организации ценности.

Адаптивная культура - это культура, поддерживающая способность организации интерпретировать сигналы из внешней среды и отвечать на них новыми формами поведения.

Культура достижений - это культура, для которой характерно ясное видение целей и ориентация лидеров на решение специфических задач.

Клановая культура - это культура, в которой внимание концентрируется на вовлечении сотрудников в решение корпоративных задач, что позволяет соответствовать изменяющимся ожиданиям потребителей.

Бюрократическая культура - это культура, последовательно ориентирующаяся на стабильную окружающую среду.

Важным элементом корпоративной культуры являются этические ценности. Этические нормы в организации поддерживаются благодаря лидерству, утверждающему корпоративные ценности. Лидеры влияют на корпоративную этику:

- формированием организационных систем, структур и политики (разработка этических кодексов, формирование комитетов по этике, внедрение учебных программ и механизмов поддержки людей, которые разоблачают факты нарушения этики).

Эволюция лидерства прошла четыре этапа, которые можно описать с помощью двух оценочных шкал:

· Действия лидера на макро- или микроуровне.

· Стабильность или хаотичность окружающей среды.

Макроруководство в стабильной среде. На первом этапе появлялись "великие лидеры", обладающие особыми качествами, которые позволяли им добиваться успеха в государственных организациях. Этот этап может быть охарактеризован как доиндустриальный и добюрократический. Большинство организаций имели небольшие размеры, во главе которых стоял один человек. Стабильность среды и небольшие размеры организации позволяли ему видеть общую картину и координировать совместную деятельность. Этот этап является эпохой руководства Великого человека, когда особое значение придавалось личным характеристикам лидера. Лидера рассматривали как героя, способного решить любые задачи, стоящие перед организацией.

Микроруководство в стабильной среде. На втором этапе эволюции лидерства внешняя среда по-прежнему остается стабильной. Однако организации увеличиваются в своих размерах, что вызывает необходимость введения правил и процедур с целью повышения их производительности и эффективности. Появляется концепция научного рационального менеджмента. На этом этапе успеха добивается "рациональный менеджер", способный определить направление деятельности организации, выстроить иерархическую структуру управления, использовать мотивацию деятельности подчиненных с помощью метода "кнута и пряника", контролировать работу, используя обезличенный подход. Внимание лидера концентрировалось на правилах и процедурах, а не на общей картине.

Микроруководство в хаотичной среде. На третьем этапе в условиях хаотичной внешней среды, большое значение приобрело руководство командами, способное создавать горизонтальные структуры и налаживать открытую коммуникацию. Это была эпоха командного лидера, передающего властные полномочия участникам команды.

Макроруководство в хаотичной среде. Четвертый этап эволюции лидерства связан с бурным развитием информационно-цифровых технологий. Появляется обучающий лидер, который создает образ будущего, объединяющий сотрудников, налаживает с ними конструктивные отношения и создает обучающуюся организацию.

Этапы эволюции лидерства от великого лидера до обучающего лидера отражают тенденции развития мира. Многие современные организации испытывают трудности в связи с переходом от стабильной внешней среды до хаотичной. В этих обстоятельствах требуются новые качества и навыки лидеров. Современные лидеры находятся на четвертом этапе эволюции руководства, концентрируя внимание на менеджменте изменений и создавая условия для трансформации своих компаний в обучающиеся организации.

Обучение - это изменение поведения или деятельности в результате приобретенного опыта. Современные лидеры стремятся развить способности к обучению отдельных людей и организации в целом.

Цикл адаптивного обучения включает в себя действие, обратную связь и синтез, что характерно для всех живых организмов. Любой организм поддерживает свое существование благодаря восприятию внешней среды, ответной реакции и коррекции. Последняя возникает, когда обратная связь и синтез указывают на неприемлемость предыдущих действий.

Любой человек воспринимает окружающую среду (наблюдение, чтение, использование различных источников информации), затем совершает действия, исходя из своих наблюдений. Обратная связь может быть негативной и позитивной. Оценивая обратную связь и последствия своих действий, человек определяет возможность этих действий привести к желательным результатам. Когда обратная связь заставляет человека изменить свое поведение, можно говорить об обучении.

Обучающиеся организации ежедневно "проживают" адаптивный цикл поведения. Лидеры таких организаций поддерживают постоянное экспериментирование, принятие рисков, совершение ошибок, изменения. Адаптивное обучение позволяет создавать новые продукты и услуги, что невозможно в компаниях, пытающихся сохранить свою стабильность. Обучающаяся организация - это идеальная модель организации будущего.

Создание обучающейся организации требует от лидера концентрации внимания на пяти элементах: структуре, заданиях, системах, стратегии и корпоративной культуре. Во многих современных организациях эти элементы сформировались во времена стабильной окружающей среды и массового промышленного производства. В период стабильности оказываются эффективными такие характеристики, как жесткая вертикальная иерархия, специализированные однообразные задания, формальный контроль, стратегия конкуренции и замкнутая корпоративная культура. В современном хаотичном мире указанные характеристики становятся препятствием развитию. Обучающиеся организации, подобно живым биологическим системам, способны постоянно обучаться и адаптироваться к внешней среде.

В таких организациях вертикальные структуры и функциональные границы уступают место саморегулирующимся командам, деятельность которых ориентирована на рабочие процессы. Границы между организациями, в том числе и между конкурентами, становятся прозрачными, что позволяет налаживать сотрудничество, использовать общие ресурсы и расширять возможности бизнеса. В обучающихся организациях руководители высшего уровня наделяют подчиненных широкими властными полномочиями и налагают на них значительную ответственность. В них преобладают открытое общение и активный информационный обмен. Стратегия формируется в результате взаимодействия топ-менеджеров и рядовых сотрудников. В обучающейся организации формируется корпоративная культура, высоко ценящая изменения и способность к адаптации.

Модели рациональной и обучающейся организации

Перед современными лидерами стоит двойственная проблема: достичь высокой эффективности и создать обучающуюся организацию. Для решения этой проблемы они могут использовать три подхода:

· Обеспечение высокой эффективности и обучения.

Для решения проблемы обеспечения высокой эффективености и обучения формируется амбивалентная организация, в которой сочетаются структуры и процессы, приемлемые как для инноваций и обучения, так и для поддержания высокой эффективности. Например, современные компании формируют творческие отделы, творческие команды, предпринимательские команды и др.

Использование новых технологий (компьютерные сети, внутренние коммуникационные системы - интранет, Интернет) помогает вести активный информационный обмен. Эти системы играют ключевую роль в менеджменте знаний, под которым понимается систематическое накопление знаний в организации, предоставление широкого доступа к ним и создание культуры сотрудничества и обучения. Современные технологии способствуют адаптивному обучению по двум причинам:

1. Информационный обмен помогает наделять сотрудников властными полномочиями, предоставляя им полную информацию для принятия самостоятельных решений.

2. Информационные технологии разрушают жесткие границы иерархической структуры, что способствует созданию широкой сети взаимоотношений.

Важным аспектом процесса обучения является анализ post factum. Анализ post factum - это дисциплинирующая процедура, которая инициатируется лидерами с целью оказания помощи сотрудникам регулярно оценивать произошедшие события и собственные действия и извлекать из них уроки. Анализ post factum предполагают получение ответов на следующие вопросы:

1. Каковы были цели или желательные результаты?

3. Почему реальные результаты отличаются от запланированных?

· Неудача - это возможность начать все сначала.

· Стратегия забраться на вершину дерева, потому что там растут самые сочные плоды.

· Человек, говорящий, что задание невыполнимо, не должен мешать тем, кто его выполняет.

· Возможности выявляются, если стучишься в открытую дверь.

· Лучше пытаться совершить великое дело и потерпеть неудачу, чем стараться ничего не делать и преуспеть.

Лидеры наиболее успешных современных организаций осознают, что внутренние изменения должны соответствовать динамике внешней среды. Усиление динамики внешней среды ставит перед лидерами все более и более сложные задачи адаптации. Важнейшей причиной неудач многих современных организаций является неэффективное руководство, неспособное обеспечить необходимые изменения. Эффективные лидеры могут работать в сложных и неопределенных условиях, извлекая уроки из собственных ошибок. Они верят, что подчиненные могут взять на себя ответственность за реализацию изменений. Как показывают исследования, успешно осуществляющий трансформации лидер обладает следующими характеристиками:

· Стремление поддерживать и проводить изменения.

· Вера в способность сотрудников взять на себя ответственность.

· Способность формировать, поддерживать и развивать адаптивную организационную культуру и ценности, поддерживающие изменения и инновации.

· Способность признать собственные ошибки и извлечь из них уроки.

· Способность осуществлять руководство в сложных, неопределенных и неоднозначных условиях.

· Способность видения образа будущего и доходчиво описать его.

Особые трудности вызывают крупные трансформации. В этой связи большую помощь может оказать восьмиэтапная модель проведения крупных изменений:

1. Доказательство необходимости изменений. Лидеры должны оценить внешнюю и внутреннюю среду, определить возможности возникновения кризисов или проблем и в доступной форме изложить сотрудникам свои выводы.

2. Создание мощной коалиции для управления процессом изменений и поддержания работы в командах. Достижение успеха обеспечивается единством сотрудников и их стремлением к трансформации.

3. Формирование образа будущего и стратегии.

4. Сообщение сотрудникам о картине будущего и стратегии. На этом этапе участники коалиции должны быть примером для всего персонала и демонстрировать новые формы поведения.

5. Передача властных полномочий сотрудникам с целью воплощения образа будущего в жизнь. На этом этапе лидеры должны устранить стоящие на пути изменений препятствия, что может потребовать пересмотра существующих систем, структур или процедур. Когда сотрудники обладают необходимыми знаниями и ресурсами, а также понимают направления работы, они способны достичь поставленных целей.

6. Концентрация внимания лидеров на первых небольших успехах, которых удалось достичь. Достижение первых целей вдохновляет сотрудников и позволяет продолжить поступательное движение вперед.

7. Консолидация улучшений, решение более серьёзных проблем и осуществление крупных изменений.

8. Утверждение новых методов в корпоративной культуре. На этой стадии происходит закрепление изменений. Старые методы работы, привычки, ценности, традиции, убеждения уходят в прошлое, уступая место новым. Сотрудники рассматривают изменения как необратимый процесс. На этом этапе лидеры должны обеспечить преемственность поколений, чтобы организация в будущем могла успешно продолжать свое развитие.

Лидеры могут облегчить процесс трансформаций, используя такие стратегии повседневных изменений, как:

Стратегия яркого самовыражения предполагает, что нестандартное поведение лидера будет отражать его ценности и убеждения и служить примером для подчиненных. Такое поведение может не соответствовать ожиданиям окружающих и заметно отличаться от их обыденных действий.

Стратегия вербального джиу-джитсу предполагает использование метода, в рамках которого лидер выступает как оппонент людей, имеющих негативные установки и убеждения. При этом он старается, чтобы его противодействие бросалось в глаза окружающим. Этот метод оказывается особенно полезным в случаях дискриминации.

Стратегия противодействия оппонентам предполагает налаживание сотрудничества с целью мотивации подчиненных.

Стратегия стратегических альянсов предполагает формирование стратегических альянсов с целью обеспечения поддержки со стороны сотрудников, разделяющих (или не разделяющих) концепцию изменений. Для этого требуется умение проводить целенаправленную политику и налаживать конструктивные взаимоотношения с сотрудниками.

Часто изменения наталкиваются на сопротивление со стороны сотрудников. Главная причина сопротивления изменениям состоит в том, что, по мнению сотрудников, изменения способны разрушить социальный контракт (трудовое соглашение). Кроме того, существует ряд других аспектов сопротивления изменениям: угроза личным интересам, неопределенность, различия взглядов и целей.

Угроза личным интересам связана с убеждением, что изменения (изменения структуры, рабочих заданий, технологий и др.) могут привести к потере власти, престижа, снижению заработной платы, ограничению привилегий и даже потере работы.

Неопределенность связана с недостатком информации о грядущих изменениях и рождает страх перед неизвестным. Поэтому люди стремятся сохранить существующее положение вещей.

Различия взглядов и целей обусловлены разной оценкой ситуации. Сотрудники разных отделов преследуют разные цели, и проводимые изменения могут отвлечь некоторых из них от непосредственной деятельности и достижения целей.

· Коммуникация и обучение. Лидеры должны проводить беседы с подчиненными "лицом к лицу"и обучать навыкам, необходимым для выполнения новых заданий.

· Участие и вовлечение. Лидеры должны поощрять участие подчиненных в принятии решений и вовлекать их в процесс изменений.

· Принуждение. В кризисных ситуациях лидеры могут использовать принуждение, угрожая сотрудникам увольнением, понижением в должности или переводом на другую работу. Однако этот метод может вызвать недовольство и саботаж со стороны сотрудников.

Негативными последствиями изменений могут быть вынужденное сокращение состава персонала. Когда увольнения неизбежны, лидеры должны быть готовы к повышению уровня конфликтности, появлению стрессовых ситуаций, усилению сопротивления изменениям, ухудшению морального климата, ослаблению доверия и лояльности.

Способы сокращения конфликтности при сокращении персонала

В период проведения изменений лидеры должны поддерживать творческую активность сотрудников и инновации путем создания атмосферы, благоприятной для творческой деятельности. Творческая деятельность - это генерирование новых идей, обеспечивающих повышение эффективности и производительности. Одной из важнейших задач современных лидеров является направление творческой энергии сотрудников на внедрение инноваций.

Характеристики инновационных организаций и творческих личностей

Модель развития креативных (творческих) способностей содержит следующие стадии:

· Стадия 1 - признание проблем / возможностей. Творческий процесс начинается с признания проблемы, которая должна быть разрешена, или возможности, которую нужно оценить.

· Стадия 2 - сбор информации. На этом этапе происходит сбор информации и знаний о рассматриваемой проблеме или возможности.

· Стадия 3 - инкубационный период. На этой стадии подсознание обрабатывает информацию и соединяет разрозненные фрагменты в единое целое. Инкубационный период наступает, когда человек отвлекается от предмета мысли (например, во сне). В этот момент включается творческие механизмы. Для ускорения процесса полезно заниматься чем-то другим (работать в саду, делать зарядку, медитировать).

· Стадия 4 - осмысление (озарение). Эта стадия рассматривается как непосредственно творчество. Решение проблемы может происходить неожиданно. Идея не возникает внезапно, а вызревает постепенно.

· Стадия 5 - оценка и выполнение. Это наиболее сложная стадия, требующая смелости, настойчивости и самодисциплины.

Творческие люди в меньшей степени сопротивляются изменениям. Как показывают исследования, несмотря на различия, все люди обладают приблизительно одинаковым творческим потенциалом. Знание стадий индивидуального креативного процесса способно помочь человеку реализовать свои творческие мечты. Лидеры могут и должны поддерживать творческую активность сотрудников, помогая им адаптироваться к изменениям и внедрять инновации.

"Не нужно оставаться в седле, если ваша лошадь погибла», - говорили древние греки. В наши дни многие правительственные и другие бюрократические учреждения смотрят на эту ситуацию иначе. Они даже используют различные стратегии, пытаясь понять, что же все-таки им делать с «мертвой лошадью». Вот некоторые из этих стратегий:

5. Создайте комитет по изучению «мертвой лошади».

6. Посетите другие организации, чтобы посмотреть, как им удается ездить на «мертвых лошадях».

7. Повысьте норму скорости, которую должна развивать «мертвая лошадь».

8. Сформируйте комитет по оживлению «мертвой лошади».

9. Проведите учебную программу по улучшению профессиональных навыков наездников.

10. Определите, какое место занимают «мертвые лошади» в современной окружающей среде.

11. Измените предъявляемые к «лошадям» требования, чтобы никакая из них не могла быть признана «мертвой».

12. Пригласите консультантов, чтобы они рассказали вам, как нужно ездить на «мертвой лошади».

13. Соберите в одну упряжку трех "мертвых лошадей", чтобы они развили более высокую скорость.

14. Увеличьте финансирование, чтобы улучшить результаты «мертвой лошади».

15. Объявите во всеуслышание, что и на «мертвой лошади» можно при желании далеко ускакать.

16. Проведите исследование и определите, позволит ли передача функций «мертвой лошади» субподрядчику снизить расходы, вызванные «ездой» на ней.

17. Инсталлируйте новую компьютерную программу, чтобы повысить производительность "мертвой лошади".

18. Убедите всех, что содержать «мертвую лошадь» гораздо дешевле, чем живую.

19. Сформируйте рабочую группу и определите, какую пользу приносят «мертвые лошади».

Если все эти стратегии не принесли успеха...

20. Назначьте «мертвую лошадь» на руководящую должность. Если все это происходит в крупном учреждении, сделайте ее вице-президентом.

1. Бойетт Джозеф Г., Бойетт Джиммі Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: ЗАО «Олмп-Бизнес», 2004. – 416 с.

2. Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Пер. с англ. – М.: Эксмо, 2006. – 480 с.

3. Дэвид А., Вэттен, Ким С. Камерон. Развитие навыков менеджмента. 5-е изд. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2004. – 672 с.

4. Комарова Е.В., Редина Н.И., Шмелева С.А. Лидерство: Учебное пособие для студентов вузов. – Днепропетровск: ДГФА, 2008. – 286 с.

5. Коэн Аллен Р. Курс МВА по менеджменту / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 507 с.

6. Лидерство / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 258 с. – (Серия «Классика Harvard Business Review»).

1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 1999. – 700 c.

2. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2009. – 800 с.

3. Стивен П. Роббинс, Коултер М. Менеджмент. – 6-е изд. / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: