Раздел 2. Управление персоналом

Управление персоналом — это деятельность, выполняемая в организациях и направленная на наиболее эффективное использование потенциала работников для достижения поставленных целей.

Если ситуация с кадрами на предприятии неудовлетворительная, то она характеризуется следующими признаками:

- безразличие. Равнодушие работников, недостаточная неудовлетворенность трудом и его результатами, пессимизм, разочарование;

- бюрократизм. Наличие бюрократических элементов в организациях создает недоверие, снижает уровень творчества, часть времени используется непроизводительно;

- непредпринимательское поведение. Недостаточная ориентация на цели предприятия и отсутствие способности мыслить с предпринимательской точки зрения;

- неудовлетворительные условия. Если не созданы условия для достижения высоких результатов, для проявления творческих способностей работников, то ори проявляют свои способности в другом месте, вне предприятия, в свободное от основной работы время;

- эгоизм. Эгоизм в поведении отдельных работников ведет к снижению эффективности коллективного труда, не способствуют сплочению коллектива.

Наиболее типичными ошибками руководителей в вопросах управления персоналом являются следующие.

1. Решение проблем персонала по остаточному принципу.

2. Борьба со следствиями, а не с причинами, порождающими низкую отдачу работников.

3. Высокая формализация работы с персоналом.

4. Замена действительных знаний о людях, работающих в организации, их формальным описанием (возраст, образование, специальность, стаж работы).

Важно отметить, что не существуют какие-то универсальные, запатентованные рецепты эффективной работы персонала, пригодные на все случаи жизни. Тем не менее, имеется выработанный мировой теорией и практикой ряд общих мер и подходов к разрешению проблемы эффективного управления персоналом. Задачей руководства является применение имеющегося положительного опыта к условиям конкретного предприятия, использование всех возможностей существующего механизма управления персоналом.

- формирование персонала, т.е. прогнозирование структуры персонала, определение потребности в кадрах, планирование персонала, привлечение, подбор и расстановку персонала, заключение трудовых договоров;

- использование персонала, т.е. управление карьерой сотрудников, формирование благоприятного морально-психологического климата, обеспечение рабочих мест;

- стабилизацию персонала, т.е. совершенствование процесса планирования, подбора, расстановки и перемещений персонала, оценку результатов труда и развитие персонала.

В управлении персоналом выделяют следующие аспекты:

- технико-технологический. Он отражает уровень развития производства, особенности использования техники, технологии, производственные условия;

- организационно-экономический. Он касается вопросов, связанных с планированием численности, состава работающих, с материальным и моральным стимулированием, с использованием рабочего времени;

- правовой. Он включает вопросы соблюдения действующего трудового законодательства в работе с персоналом;

- социально-психологический. Он отражает вопросы социального и психологического обеспечения управления персоналом, использования различных социально-психологических процедур и приемов в практической работе;

- педагогический. Он связан с решением вопросов по воспитанию персонала.

Кадровый менеджмент прошел несколько этапов (стадий, фаз) развития вслед за экономическими и социальными изменениями. Можно назвать следующие этапы:

- начало ХХ века. Жесткая регламентация физических работ, нормирование труда;

- 20-е гг. Отсутствие прав у наемных работников, минимизация затрат на рабочую силу, соответствие условий труда и функций работников их психофизическим особенностям;

- 50-е гг. Ориентация на малые группы, снятие напряженности, устранение конфликтов, принципы коллективизма, участие в принятии решений;

- 60 – 70-е гг. Профессионализация, специализация управления персоналом;

- 80-е гг. Возрастание значения знаний, повышение затрат на персонал, конкуренция на рынке труда, расширение прав по участию в принятии решений;

- 90-е гг. Мобилизация резервов личности каждого сотрудника, упор на самообучение в организации и технику групповой работы;

- 2000 г. Инновационная и предпринимательская ориентация в управлении персоналом.

Следует отметить, что для ранних этапов характерен авторитарный стиль и ориентация на задачи. Для поздних этапов — демократический стиль, ориентация на человека.

Актуальные направления дальнейшего развития управления персоналом связаны с рыночно ориентированными изменениями в экономике, технологии, социальной сфере и правовых отношениях. Основными задачами управления персоналом становятся:

- разработка системы информационного обеспечения персонала,

- стратегическое развитие кадрового потенциала и ресурсов личности,

- индивидуальное планирование карьеры менеджера,

- управление персоналом в экономически сложное время.

К управленческому персоналу относятся работники, профессионально участвующие в процессе управления. Управленческий персонал, разделяемый на руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих), имеет достаточно разветвленную классификацию, представленную в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Классификация управленческого персонала

Руководители возглавляют коллективы, направляют и координируют их работу, контролируют результаты их деятельности.

Линейные руководители действуют на основе единоначалия и ответственны за состояние и развитие организации или ее части: объединения, предприятия, цеха, участка, бригады.

Функциональные руководители возглавляют подразделения, осуществляющие конкретные функции управления (техническое и технологическое обеспечение производства, организация труда и заработной платы, технико-экономическое планирование, финансовая деятельность, маркетинг и др.).

Специалисты решают конкретные производственные и управленческие задачи. Они разрабатывают проекты решений, нормы и нормативы, а также предоставляют руководителям информацию. Специалистами считаются инженеры, агрономы, зоотехники, экономисты, бухгалтеры и т.д.

Технические исполнители передают, фиксируют и обрабатывают информацию, выполняют учетные, вычислительные, множительные работы, отвечают за обслуживание системы управления. Это секретари, лаборанты, техники, экспедиторы и т.д.

Практика работы небольших предприятий показывает, что специальные функциональные подразделения по управлению персоналом на них, как правило, не создаются. Работа с кадрами (ведение документации, оформление найма и увольнения) осуществляется либо отдельным исполнителем, либо эти функции совмещает со своей основной деятельностью какой-либо другой работник предприятия.

На средних и крупных предприятиях целесообразно создание специального подразделения, решающего совместно с линейными руководителями (мастерами, начальниками участков, цехов) и руководителями функциональных служб комплекс задач по управлению персоналом.

Расположение кадровой службы в организационной структуре управления может быть представлено следующими вариантами (рисунок 1.1).

1. Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию.

2. Структурное подчинение службы управления персоналом, как штабного отдела, руководителю организации.

3. Структурная подчиненность кадровой службы высшему руководству, директору по персоналу.

Рисунок 1.1 – Структурное расположение кадровой службы

На службу управления персоналом возлагаются следующие функции:

- административная деятельность (применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров);

- трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение);

- подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров;

- социальные вопросы (контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности).

Целью определения потребности в персонале является текущее и будущее кадровое обеспечение организации. Основными факторами, влияющими на потребность в персонале, являются:

- производственная структура предприятия и оргструктура управления;

- программа выпуска товаров и оказания услуг;

- степень механизации и автоматизации производства.

Потребность в персонале выступает в формах брутто- и нетто-потребности.

Брутто-потребность в работниках одной профессиональной и квалификационной категории — это их количество, одновременно привлекаемое к производственной деятельности.

Нетто-потребность рассчитывается как разность брутто-потребности и наличия на предприятии работников данной категории.

Выделяют текущую потребность в рабочей силе — потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время.

Широкое применение находят следующие методы расчета потребности в персонале:

- установление функциональных зависимостей между параметрами деятельности предприятия и потребностью в персонале. Такими параметрами, прежде всего, являются временные характеристики производственной программы предприятия и существующие нормы обслуживания;

- экстраполирование, которое предполагает расчет будущей потребности в персонале на основе прошлых потребностей;

- метод экспертных оценок, производимый с использованием опыта специалистов и руководителей.

При определении потребности в персонале используются такие категории, как явочный и списочный состав (или явочная и списочная численность) персонала. В явочный состав включаются все работники, явившиеся на работу, а в списочный состав — помимо явившихся на работу включаются еще не вышедшие на работу по болезни, находящиеся в различного рода отпусках, занятые выполнением государственных обязанностей и т.д.

Как правило, списочная численность превышает явочную (на 5–10 %). Величина этого превышения устанавливается, исходя из имеющихся статистических данных предприятия, и зависит, прежде всего, от демографического состава персонала и условий труда. Если в составе персонала преобладают женщины и люди пожилого возраста, а условия труда не являются благоприятными, то разрыв между явочным и списочным составом будет большим, чем на аналогичных предприятиях с иным демографическим составом.

Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования в организации (производство, организационное развитие, техническое развитие, финансы, сбыта и т.д.), так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами.

С временной точки зрения планирование персонала разделяют на:

- краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года;

- среднесрочное, при котором имеют место планы, приходящиеся на временной интервал от одного до пяти лет;

- долгосрочное, включающее планы на более чем пятилетний период.

Временные перспективы планирования персонала тесно связаны с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала:

Планирование персонала нередко позволяет разрешать конфликтные ситуации в организации. К таким ситуациям относятся:

- несоответствие работника занимаемому месту;

- неудовлетворенность работника условиями работы и др.

В то же время планирование персонала само может порождать конфликты. Конфликты возникают на почве слухов о возможных увольнениях, перестановках.

Система планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, ведущего к излишним расходам.

В планировании персонала обычно выделяют три этапа:

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

В процедуре привлечения персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы. Использование работников своего предприятия — это внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, составляют внешний рынок.

Внутренний рынок предпочтительнее в том смысле, что предприятие лучше знает своего работника, “свой” адаптирован к условиям труда на предприятии. Нельзя не учитывать и профессиональный феномен, т.е. желание работника сделать карьеру. И если предприятие не предоставит такой возможности своим работникам, то лучшие уйдут.

Однако нельзя не учитывать и аргументы против внутреннего рынка. На освободившееся место часто претендуют “свои”, но не имеющие достаточной квалификации работники. И если человек, ожидающий повышения, не получает его, то появляются апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снижают эффективность трудовой деятельности.

Если же претендент приходит извне, то эффект может достигаться прежде всего за счет того, что этот работник может привнести на предприятие новые технологии, новые методы решения аналогичных проблем и тем самым сделает существенный вклад в развитие предприятия. Но нельзя не учитывать, что набор извне, как правило, обходится предприятию дороже: нового работника надо обучить особенностям работы на новом месте, ему надо предоставить лучшие условия и оплату труда. При этом нельзя сбрасывать со счетов и риск того, что работник извне не подойдет предприятию.

Для набора персонала на внешнем и внутреннем рынках используются различные средства.

- публикации объявлений в газетах и журналах;

- обращение к агентствам по трудоустройству;

- приглашение населения подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Методы набора персонала за счет внутренних резервов предприятия:

- уведомление своих работников о вакансиях (они могут подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления со стороны);

- обращение к своим сотрудникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых;

Определенную помощь при подборе персонала из внешних и внутренних источников могут оказать различные источники информации о кандидатах:

- заявление о приеме — дает первое общее впечатление о кандидате;

- фотография — дает представление о внешности;

- биография — показывает процесс становления человека, позволяет узнать некоторые детали;

- анкета — содержит систематизированную информацию о кандидате;

- аттестат, диплом — дают представления об успехах в школе, училище, вузе;

- трудовая книжка — подтверждает места работы, занимаемые должности, сферы деятельности и содержит квалификационные характеристики;

- рекомендации — освещают ряд аспектов профпригодности;

- разговор с поступающим — дает личное впечатление о поступающем на работу, заполняет пробелы в информации о кандидате от других источников;

- пробная работа — выявляет способность выполнять определенную работу;

- психологические тесты — направлены на определение профпригодности, интеллекта, эрудиции, профессиональных качеств, черт характера.

Развитие персонала включает в себя профессиональную ориентацию, адаптацию, обучение работников и их использование.

Профориентация — это комплекс экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального признания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или смену рода деятельности.

Адаптация персонала — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда.

- первичная. Это приспособление молодых работников (не имеющих опыта);

- вторичная. Это приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Обучение персонала — это процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний сотрудникам организации с целью подготовки их к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Обучение персонала полезно и требуется в трех основных случаях.

2. Когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу.

3. Когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

- обучение сотрудников предприятия на рабочем месте;

- обучение сотрудников вне рабочего места внутри организации;

Использование персонала — это комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и трудового потенциала работников. Оно должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде.

Основные принципы использования персонала:

- обеспечение рациональной занятости работников;

- обеспечение стабильной и равномерной нагрузки в течение рабочего периода;

- обеспечение соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизических данных требования рабочего места и производства в целом;

- периодический переход работников с одного рабочего места на другое.

Оценка персонала — это процесс определения соответствия качественных характеристик работников требованиям должности или рабочего места, исполняемой организационной роли.

Оценка персонала на предприятии служит трем основным целям:

1. Административная цель. Это — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений.

2. Информационная цель. В результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает свои сильные и слабые стороны.

3. Мотивационная цель. Результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив хороших работников, их можно вознаградить.

Различают два основных вида деловой оценки:

- оценка кандидатов на вакантную должность. Она обычно проводится при найме работников;

- текущая периодическая оценка сотрудников организации.

При оценке персонала используют различные показатели:

- объективные показатели. Они достаточно легко измеримы и, как правило, охватываются информационной системой предприятия. Их используют для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение. Например, служба главного инженера (соблюдение сроков планово-предупредительного ремонта техники, время устранения неисправностей), агрономическая служба (сроки проведения полевых работ) отдел материально-технического снабжения (сроки поставок и цены);

- субъективные показатели. Они используются при оценке тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (планово-экономический отдел, юридическая служба);

- показатели профессионального поведения. Они охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности;

- показатели личностных качеств. Из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те, которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности.

Выделяют следующие методы оценки персонала:

- прогностические методы. Здесь используются анкетные данные, письменные и устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы, тесты;

- практические методы. Пригодность работника к выполнению служебных обязанностей определяется на основе результатов его практической работы. При этом могут использоваться пробные перемещения;

- имитационные методы. Претенденту дается конкретная ситуация, которую он должен разрешить.

Одной из разновидностей оценки персонала является аттестация. Это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. В центре этого процесса аттестационное собеседование.

На каждом предприятии имеет место процесс выбытия персонала. При этом может быть реактивное и опережающее высвобождение персонала.

Реактивное высвобождение персонала применяется лишь в том случае, когда необходимо в течение короткого промежутка времени избавиться от излишков рабочей силы. Обычно это порождает большую социальную напряженность на предприятии и свидетельствует о плохой кадровой работе.

Опережающее высвобождение персонала основано на прогнозах потребности в персонале и использует такие средства как альтернативное применение сотрудников, естественная убыль рабочей силы, что позволяет своевременно сократить штат и избежать увольнений.

Разрыв трудовых отношений работника с организацией может быть или по профессиональным причинам, или по личным.

При своевременном получении информации об уходе работника, предприятие должно предпринять поиски условий для его неувольнения.

Организация может быть и инициатором увольнения работника, причем по двум причинам: из-за личных качеств работника или из-за ситуации на предприятии. При этом работник может занять другую должность или быть уволенным.

Причинами увольнения из-за личности работника:

- деятельность, не соответствующая занимаемой должности;

- недостаточная готовность устранить недостатки (например, учиться);

- напряженность в отношениях с другими работниками.

Причины увольнения по условиям предприятия:

- изменение структуры предприятия и упразднение должностей;

Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований:

- по собственному желанию, по соглашению сторон;

- появление на работе в состоянии наркотического или алкогольного опьянения;

Этот анализ может быть сопоставлен с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Причиной увольнения «по собственному желанию» может быть:

- неудовлетворенность уровнем оплаты труда и задержки выплаты зарплаты;

Для освобождения работников от работы на предприятии имеются следующие возможности:

- отстранение от информации и принятия решений (бойкот);

- перемещение на другие должности (высылка);

- побуждение к согласованному увольнению (золотое рукопожатие). В доверительной беседе работник побуждается к расторжению договора;

- побуждение к расторжению договора работником (выживание);

- инициатива увольнения работника со стороны предприятия (выставление за дверь). Здесь следует учитывать правовые и договорные нормы досрочного отстранения работника от должности.

Вообще говоря, увольняемым работникам должна оказываться помощь (психологическая, информационная, консультационная). Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены:

- консультация по порядку обращения в службу занятости,

- список предприятий, где набирается персонал.

- снизить количество претензий от уволенных;

- сохранить положительный имидж предприятия;

- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

Современные организации стремятся рационально использовать человеческие ресурсы и дать каждому сотруднику шанс сделать карьеру. Для каждого человека карьера означает часть его жизненного пути, которая связана с производственно-хозяйственной или профессиональной деятельностью. Карьера определяет ожидания, цели, развивает способности человека, которые могут быть реализованы.

Согласно общетеоретическому определению, карьера — это система процессов развития человека и его продвижения в определенной сфере деятельности (в спорте, воинской службе, науке, политике, производстве и т.д.).

Деловая карьера — это продвижение работника по ступенькам служебной иерархии, последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни.

- профессиональная карьера. Она характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию). Пройти их можно последовательно как в разных организациях, так и в одной;

- организационная карьера. Она означает продвижение по службе путем изменения места работы, перехода из одной организации в другую;

- внутриорганизационная карьера. Это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации.

Детальная классификация типов карьеры может быть проведена на основании различных признаков. По направлению:

- вертикальная (подъем на более высокую ступень структурной иерархии);

- горизонтальная (перемещение в другую функциональную область деятельности либо расширение и усложнение задач в рамках занимаемой должности с адекватным изменением вознаграждения);

- центростремительная карьера (продвижение к ядру, руководству организации, получение доступа к неформальным источникам информации, приглашения на встречи, совещания и т.д.).

По скорости переходов между рабочими местами:

- стабильная. Длительное время (7 – 8 лет) деятельность работника протекает в рамках одной должности, одного социального ранга;

- нормальная (равномерная). Имеет место редкая (менее одного раза в три года) смена рабочих мест, должностей, видов деятельности;

- стремительная карьера. Переходы с одного места на другое совершаются чаще, чем один раз в три года.

В зависимости от направленности ступеней карьеры (спад, подъем):

- целевая карьера. Она проиллюстрирована на рисунке 1.1, где St — статус работника в организационной иерархии; Uk — уровень компетентности работника. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его продвижению;

- монотонная карьера (рисунок 1.2). Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии (даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения);

- спиральная карьера (рисунок 1.3). Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга). По мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии;

- мимолетная карьера (рисунок 1.4). Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности;

- стабилизационная карьера (рисунок 1.5). Работник растет до определенного уровня и остается на нем длительное время (более восьми лет);

- затухающая карьера (рисунок 1.6). Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется «затухание» — заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации.

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов:

- предварительный (до 25 лет) — учеба, испытания на разных работах;

- становления (до 30 лет) — освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя;

- продвижения (до 45 лет) — продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации;

- сохранения (до 60 лет) — пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя, повышение своей квалификации, обучение молодежи;

- завершения (после 60 лет) — приготовление к уходу на пенсию, обеспечение себе замены и подготовка к новому виду деятельности на пенсии;

- пенсионный (после 65 лет) – занятие новым видом деятельности.

Тип карьеры, скорость перехода между рабочими местами, направленность стадий карьеры определяются действием системы факторов. Важнейшие из них следующие:

- экономические. Характер и содержание накопления и использования человеческого капитала обусловлены существующим общественным разделением труда;

- социально-психологические. Достижения человека в том или ином виде профессиональной деятельности зависят от его потенциала, базирующегося на природных данных этого человека и определяющего его пригодность к тому или иному виду деятельности;

- социально-экономические. Формирование карьеры определяется уровнем

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: