Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Командные роли (модель Р. Белбина)





 

 

Профориентация

 

В западной традиции «профориентационными» часто называют адаптационные процессы и мероприятия, имея в виду ориентацию работника в новой для него материально-вещественной, трудовой и социальной среде. Профориентационная работа в отечественной традиции подразумевает первичную профориентацию школьников и молодежи в трудовой среде, получение представлений о тех или иных сферах трудовой деятельности людей, а также профориентацию наемных работников на внутреннем рынке труда организации в целях поиска более приемлемого рабочего места. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии, уникальность каждого работника, динамика и потребность в развитии приводят к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работники со временем просто «изживают «себя на рабочем месте, и все факторы, рассматриваемые ранее как привлекательные, превращаются в рутинные и теряют стимулирующий характер. Это относится даже к таким факторам обогащения труда, привлекательности работы (по Олдхэму и Хэкману), как законченность, разнообразие, значимость, самостоятельность, обратная связь. Если содержание и масштабы этих параметров не меняются в течение свыше трех лет, такая работа большинству работников перестает нравиться. Если же работник не испытывает негативных эмоций к самому предприятию и одновременно рассматривается предприятием как вполне приемлемый член трудового коллектива, следует способствовать нахождению им себя на новом рабочем месте в организации. Предложения работников организации своих кандидатур для занятия открывающихся вакансий следует рассматривать как позитивное явление и всячески приветствовать (конечно, подходя к каждому такому предложению индивидуально).



Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перспектив. Профориентационная работа предполагает составление списков вакантных и потенциально вакантных должностей и доведение их до сведения всех сотрудников организации. Повторим, что в ряде стран, например, в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию [67].

Администрация должна суметь выявить имеющихся сотрудников, которые способны заполнить освобождающиеся должности. Полезными инструментами, используемыми при внутреннем подборе, являются базы данных о сотрудниках, процедуры составления списков вакантных должностей и подачи заявления на занятие должности. Базы данных о сотрудниках позволяют организациям определить, имеются ли у уже работающих на организацию сотрудников свойства, позволяющие им занять вакантные должности. В качестве способа подбора эти базы данных показали свою огромную ценность для тех организаций, в которых они постоянно обновляются. Базы данных могут иметь огромное значение при поиске талантов внутри организации и для поддержки концепции продвижения изнутри.

Подача заявления на занятие должности – это способ, который позволяет сотрудникам, полагающим, что они обладают соответствующей квалификацией, подать заявление на занятие должности из предложенного списка. В табл. 6.9 показана процедура, которой может воспользоваться фирма средних размеров. Подача заявлений на занятие вакансий поощряется в отношении всех квалифицированных сотрудников, для этого используется также внутренняя (локальная) сеть. Процедура внесения должностей в списки и подачи заявления на занятие должности может помочь минимизировать выражение недовольства, которое приходится часто слышать в связи с тем, что свои люди никогда не знают об открывшейся вакансии до тех пор, пока ее не займут. Она отражает открытость, которую, как правило, большинство сотрудников высоко ценят. Фирма, которая предлагает свободу выбора и поощряет карьерный рост, имеет явное преимущество перед фирмами, которые этого не предлагают. Однако система внесения должностей в списки и подачи заявлений обладает и некоторыми отрицательными характеристиками. Эффективная система требует значительных затрат времени и денег. Когда податели заявок терпят неудачу, кто-то должен объяснить им, почему были выбраны не они. Если не было проявлено достаточное внимание обеспечению выбора наиболее квалицифированного кандидата, системе будет недоставать доверия. Даже успешное применение такой системы не может полностью устранить существование недовольных.

 

Таблица 6.9

Процедура внесения должностей в списки и подачи заявления на занятие должности

 

Список вакансий может иметь форму, аналогичную показанной в табл. 6.10.

 

Таблица 6.10

Потребность в работниках в связи с развитием организации на_год

 

Такие процессы, как сообщение об имеющихся вакансиях и подача заявлений на работу в той же организации, значительно изменились, так как компании и сотрудники продолжают расширять использование локальной сети. Локальная сеть – это система компьютеров, которая позволяет людям внутри организации общаться друг с другом. В прошлом многие раздосадованные сотрудники узнавали о вакансии, существовавшей в другом месте, спустя месяц после того, как она была занята. Перечень вакансий зачастую не может найти дороги к доскам объявлений во всех местах. С использованием локальной сети эта методика изменилась во многих компаниях как внутри страны, так и на международной арене. Теперь если работник не знает о новой вакансии, это происходит потому, что он или она не проверяют регулярно списки вакансий, помещаемые в локальной сети.

В локальной сети компании помещается объявление об освободившейся должности и данные о требуемой квалификации. В тот же день сотрудник может увидеть присланный перечень и подать заявление на занятие этой должности, используя формат резюме, существующий в компании. Обычный подход к форматам позволяет проводить анализ каждого кандидата на равной основе. Во многих организациях у сотрудников уже имеются заполненные стандартные бланки заявлений. В этом случае, подавая заявку на вакантную должность, кандидат просто представляет на рассмотрение заполненное заявление. Расстояние не является фактором при использовании локальной сети для подбора изнутри. Если предположить, что существует несколько квалифицированных претендентов на занятие должности, то у компании имеется возможность использовать телеконференцию для проведения первоначального отбора.

 

Адаптация

 

Суть адаптации – во взаимном приспособлении человека и окружающей среды, как предметно-вещественной, так и социальной. Скорость прохождения адаптационных процессов зависит от степени совпадения параметров взаимодействующих субъектов (есть ли знакомые, узнаваемые элементы в новых обстоятельствах), от направленности субъектов на взаимоадаптацию (желания адаптироваться и адаптировать), от степени совпадения ожидаемого и предъявляемого поведения, от наличия системы помощи в адаптации.

В современных условиях организация предъявляет жесткие требования к новичку в части сроков адаптации, иногда вообще не отводя на этот этап времени. В то же время, от успеха адаптации зависит последующая отдача, закрепляемость работника в организации, его отношение к труду. В течение жизни человеку часто приходится адаптироваться: смена места учебы, работы, рабочего места, состава коллектива, переход на новый этап жизни, изменение состояния здоровья, семейного положения и т. д. При этом процесс адаптации двусторонний, это тоже взаимодействие : как новичок приспосабливается к новым трудовым и психологическим факторам, так и трудовая группа и руководство приспосабливаются к новичку, отводят ему ту или иную социальную роль, устанавливают статус, включают в систему взаимодействия, иногда производят ролевое перераспределение в группе.

Появление нового человека в коллективе – это небольшое изменение в масштабах крупного предприятия, но почти всегда радикальное изменение для малого коллектива. Но если должность ключевая, в этом случае изменения и в большой организации могут быть существенными. Например, новый руководитель зачастую приносит с собой и новую систему управления, новую организационную культуру, новую команду.

При смене места работы у человека полностью меняется окружающая среда, и налаживание новых коммуникаций зачастую протекает исключительно болезненно как для новичка, так и для коллектива, в который он вливается.

Социологи различают три взаимосвязанных аспекта трудовой адаптации[68]:

профессиональный аспект заключается в овладении профессиональными умениями и навыками, развитием некоторых личностных качеств, требуемых новым рабочим местом, например, ответственности, деловитости, внимательности. Зачастую работник должен приобрести и контекстуальные навыки, которые определяются особенностями организации и разделения труда, применяемым оборудованием и технологией. Объективными факторами успешности и скорости профессиональной адаптации могут служить имеющиеся у работника квалификация, образование и опыт, а субъективными – отношение его к профессии, ожидания, связанные с новым рабочим местом. Важную роль играет и политика предприятия в вопросах управления персоналом, наличие программ и механизмов, обеспечивающих поддержку новичку, например, наставничество;

психофизиологический аспект трудовой адаптации связан с освоением психофизиологических и санитарно-гигиенических условий труда. Основным объективным показателем динамики этого процесса является степень утомляемости работника, изменение производительности его труда во время смены, а субъективными – оценка самого работника своего самочувствия, условий труда, его тяжести;

социально-психологический аспект адаптации на производстве связан с включением работника в систему взаимоотношений коллектива, освоением его традиций, норм, правил и других элементов субкультуры, с освоением работником социальной роли и статуса, которые ему устанавливает группа. Динамику этого процесса определяют личностные свойства работника, его характер, стиль деятельности, воспитание, уровень притязаний, степень совпадения культуры прежнего коллектива и нового. Способствует ускорению адаптации грамотное руководство, заботящееся о сплочении коллектива и знающее, как этого добиться. Грамотная, основанная на четком представлении о требуемых и предъявляемых качествах работников профориентационная и адаптационная деятельность службы управления персоналом способствует прохождению этого этапа с максимальной скоростью и минимальными потерями. Определены факторы экономической и социальной эффективности мероприятий по адаптации работников. Они связаны с отрицательными последствиями стихийной адаптации и с экономией, возникающей в случае ускоренного выхода работника на нормативную производительность труда (рис. 6.2).

Немецкие специалисты [69]установили, что вероятность несчастного случая на производстве у новичков намного выше, чем у опытных рабочих. Это показано на рис. 6.3. А несчастный случай имеет значительные материальные и социальные последствия.

Кроме этого фактора, исследования показали, что новички чаще опытных работников увольняются с предприятий: наибольший удельный вес среди уволившихся составляют рабочие, не проработавшие и полугода (рис. 6.4).

 

Рис. 6.2. Время выхода на нормативную производительность труда в случае оказания работнику помощи в адаптации (Т2) и в случае «стихийной» адаптации (Т1). Площадь между двумя кривыми иллюстрирует убытки организации в случае невнимания к адаптационным процессам

 

Рис. 6.3. Частота несчастных случаев среди новых сотрудников (по Э. Цандеру)

 

Рис. 6.4. Удельный вес уволенных (по Э. Цандеру)

 

Здесь уместно определить отрицательные факторы излишней текучести персонала, солидную долю в которой занимают как раз новички, у которых возникли проблемы в период адаптации. Эти факторы представлены на рис. 6.5.

 

Рис. 6.5. Отрицательные факторы текучести кадров

 

На скорость и эффективность трудовой адаптации влияет ряд организационно-экономических и социальных факторов, являющихся объективными по отношению к работнику. Это неблагоприятные условия труда, монотонность, чрезмерная интенсивность труда, нечеткость распределения прав и обязанностей между работниками, несбалансированность прав и обязанностей, завышенные нормы времени, выработки, обслуживания, управляемости, нерациональность структуры управления, несоответствие квалификации работника требованиям рабочего места, необеспеченность труда ресурсами, несовершенство системы оплаты труда и стимулирования, нарушение принципа справедливости и другие.

На скорость и эффективность трудовой адаптации влияет ряд организационно-экономических и социальных факторов, являющихся объективными по отношению к работнику.

Наставничество можно определить как форму коммуникаций, направленную на помощь новичку в организации вхождения в новую предметную и социальную среду. Деятельность наставника оформляется официально (т. е. наставник «прикрепляется» к новичку приказом, при этом наставничество материально стимулируется), но сама эта деятельность достаточно неформальна по содержанию (форма, периодичность, регламент, содержание, процедуры, в основном, определяет сам наставник). В качестве наставника наилучшим образом обычно выступают ветераны организации, имеющую педагогическую «жилку» и позитивное восприятие людей.

Отечественные и зарубежные организации имеют достаточный опыт в разработке и реализации специальных профориентационных и адаптационных программ. Одной из важнейших задач адаптации, например, в японской фирме Honda является усвоение культуры фирмы, стандартных приемов поведения, усвоение ценностей фирмы, при этом освоение культуры фирмы должно не только показать человеку ее «великолепие», но и возвысить работника в собственных глазах как члена такой великолепной компании, совместить чувство причастности с гордостью за фирму, с самоуважением. Стандартная тематика программ профориентации и адаптации новых работников в японских фирмах приводится в табл. 6.11 [70].

 

Таблица 6.11

Типичная тематика ориентации и адаптации новых работников в Японии

 

Важную роль играет организация контроля и регулирование процесса адаптации, обратная связь руководства и новичка.

«Значение обратной связи понимается многими организациями, которые сегодня используют административную технику 360°-й обратной связи. Это подход, при котором для оценки результатов деятельности отдельного сотрудника собираются и учитываются мнения различных слоев организации, включая начальников, подчиненных, людей, равных по положению, а также самооценка. Если данный служащий должен взаимодействовать с клиентами, они тоже будут вовлечены в обеспечение обратной связи. При возрастающем акценте на командной работе, использование множественных оценок должно обеспечить более верную и всестороннюю информацию, чем если бы ее давал один непосредственный начальник» [71].

В современных условиях функции контроля за процессом адаптации возлагаются на службы управления персоналом, линейных руководителей, профсоюзную организацию. Пример программы «Введение в должность» [72]приведем в табл. 6.12.

Уместно отметить, что, поскольку процесс адаптации касается не только молодых, но и всех других категорий работников, у которых меняется рабочее место, коллектив, жизненные обстоятельства, постольку процесс адаптации в случаях любых изменений у любых работников заслуживает своевременной диагностики, внимательного отношения, грамотного управления.

Обратная связь обязательно должна присутствовать и может устанавливаться как путем проведения руководителем систематических интервью с новичком, так и с помощью опросных листов и других методов. Опросный лист может выглядеть так, как это показано в табл. 6.13. Выставляемые работником баллы, оценивающие его отношение к различным аспектам новой для него материально-вещественной и социальной среды, позволяют руководителю сосредоточить внимание на недостатках в процессе адаптации и недостатках в организации деятельности подразделения (использовать эффект свежего взгляда). Опросный лист может включать и другие позиции по усмотрению руководителя. В период адаптации работник заполняет его неоднократно, чтобы можно было отметить динамику в процессе адаптации.

 

Таблица 6.12

Пример программы «Введение в должность»

 

 

* Согласно стандартам на проведение приема сотрудника со стороны, целый ряд перечисленных здесь мероприятий осуществляется уже на стадии приема, а не в первый день работы, в том числе получение информации об организации, знакомство с будущим руководителем и др.

** По-видимому, речь идет об элементах духовной культуры компании и трудовом распорядке.

*** Следует включить и такие нормативные материалы, как Положение о подразделении, Коллективный договор, Положение об оплате труда и стимулировании, и т. п.

 

Таблица 6.13

Форма опросного листа на период адаптации работника

 

 

Глава 7









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.