Системы организационного обучения

Есть прекрасная фраза, принадлежащая кому-то из великих людей, звучит она примерно так: «Вы говорите, что образование дорого. Тогда попробуйте подсчитать, почем невежество».

Обучение персонала имеет целью повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям рабочих мест, обеспечение развития работников и более эффективное использование их потенциала, расширение кругозора и повышение удовлетворенности трудом, обеспечение продвижения по службе, задействование факторов интереса к труду, обеспечение потребности предприятия в кадрах за счет внутреннего рынка труда. Формы и методы обучения достаточно многообразны, имеют различия для разных категорий работников, при их выборе должны учитываться личностные особенности работника и сложившаяся ситуация.

На производстве в советское время сложились следующие формы первичной подготовки рабочих, ранее не имевших данной профессии:

• обучение на курсах (курсовая подготовка в учебно-курсовых комбинатах), которое производится с постоянной по составу и однородной по профессии группой численностью 10–30 человек в два этапа: на первом этапе вся группа обучается в учебном цехе, мастерской, на участке; на втором этапе – путем индивидуального или бригадного обучения в цехах предприятия. В условиях перехода к рынку содержание учебных подразделений рассматривается предприятиями зачастую как неоправданные издержки;

• бригадное обучение, при котором ученики включаются в состав ученических бригад и проходят подготовку непосредственно на рабочих местах под руководством квалифицированных рабочих-инструкторов, не освобождаемых от своей основной работы. Деятельность инструкторов и бригадиров таких бригад стимулируется надбавками к зарплате, пониженными нормами и т. п.;

• индивидуальное обучение, при котором ученик прикрепляется к высококвалифицированному рабочему-наставнику для получения практических умений и навыков, а теоретическую подготовку осуществляет либо самостоятельно, либо в специально комплектуемых группах, либо получая консультации специалистов.

Повышение квалификации на производстве производилось в следующих формах:

• производственно-технические курсы для получения средней и высокой квалификации;

• целевые курсы, открываемые для освоения новой техники и технологии;

• школы по изучению передовых методов труда.

Существовал и регламент обучения на курсах повышения

квалификации – не реже 1 раза в 5 лет. По всем формам обучения разрабатывались учебные программы и учебные планы. Само обучение увязывалось с планами профессионально-квалификационного продвижения рабочих.

В условиях систем с уплотненной технологий на японских предприятиях наиболее эффективной формой обучения с целью подготовки специалистов широкого профиля, владеющих всеми операциями на участке, признается профессиональная ротация (для закрепления навыков) в сочетании с участием в работе кружков качества, наставничеством, в котором ведущая роль принадлежит мастеру участка, и поощрением теоретического обучения любой формы, вплоть до повышения уровня общего образования. План профессиональной подготовки разрабатывается на каждом участке на год и ориентирует рабочих на освоение всех рабочих мест участка, превращение в рабочего-универсала. План профессиональной подготовки на участке завода Toyota показан на рис. 8.1 [87].

Рис. 8.1. План подготовки рабочих на производственном участке Toyota

На каждом участке существуют стандартные карты трудового процесса (маршруты движения и зоны обслуживания), которые изменяются в связи с изменением длительности такта потока на данной линии, поэтому профессиональная ротация может осуществляться с периодичностью, признанной целесообразной для данного участка – от 2 часов до смены, при этом ежедневный график ротации по рабочим местам мастер уточняет, согласуя его с состоянием здоровья работников и планом их обучения.

Обучающую функцию выполняют и японские кружки качества, притом что их значение гораздо более многообразно:

• творческий по своей сути труд в кружке качества стимулирует активность, снижает утомляемость работников, повышает интерес к работе;

• постоянная учеба в кружке качества повышает квалификацию, а успехи и достижения в кружке повышают ценность работника для фирмы, создают гарантию занятости, способствуют приобретению контекстуальных навыков;

• атмосфера доброжелательности в кружках качества, внимания к человеку развивает чувство коллективизма, способствует удовлетворению потребности в уважении и самоуважении, в причастности, формирует имидж фирмы как гуманной организации;

• успешное решение проблем в кружках способствует улучшению конечных результатов деятельности фирмы, что повышает значимость кружков и укрепляет чувство собственного достоинства членов кружка;

• кружки качества способствуют самовыражению, реализации творческого потенциала работников.

Все это вместе определяет положительную мотивацию работников к труду и стремление к постоянному развитию, повышению уровня профессионализма [88].

В условиях узкой специализации, характерной для систем массового производства, работник наращивал мастерство в овладении одним станком, одной единицей оборудования, вписанной в технологическую линию и не изменяющуюся годами. При этом на соседнем предприятии стоял и работал аналогичный станок, и это создавало достаточно легкие условия для перемены места работы. Контекстуальные навыки, т. е. навыки, приобретаемые и уместные только в контексте, в среде данного предприятия, были, в основном, социального характера, связанные с общением в данном коллективе с коллегами по работе.

В составе профессионализма японского рабочего, в условиях экономичного производства, наибольшую долю составляют именно контекстуальные навыки. Действительно, постоянно совершенствуя рабочую среду, работники довольно быстро превращают купленное на рынке стандартное оборудование в уникальное – за счет новых, ими изобретенных схем подачи заготовок, инструмента, навесных орудий, оригинальных сочетаний оборудования в технологических цепочках. На другом предприятии другие, но не менее креативные работники, из аналогичного стандартного оборудования также делают уникальное, но не подобное тому, что на соседнем заводе. В результате переход на другой завод связан с потерей этих контекстуальных навыков, а вместе с ними и статуса профессионала. Да и предприятие не заинтересовано отпускать опытного работника, потому что на его место придет новичок, которого еще долго надо превращать в истинного профессионала. Так возникает взаимная заинтересованность и экономическое обоснование системы пожизненного найма. Образно это можно отразить так, как показано на рис. 8.2 и 8.3.

Рис. 8.2. Структура профессионализма в условиях узкой специализации (системы с вертикальными коммуникациями (mass production))

Рис. 8.3. Структура профессионализма в условиях широкой специализации и постоянного развития (системы с горизонтальными коммуникациями (lean productnon))

Полезно использовать отечественный опыт функционирования систем кадрового резерва и работы с молодыми работниками.

Формирование кадрового резерва на предприятии заключается в определении численного и должностного состава резерва; изучении, оценке, отборе кандидатов в резерв; утверждении и оформлении (составлении списков резерва, составлении планов индивидуальной подготовки и т. п.); организации и проведении теоретической и практической подготовки резерва [89].

Численный и должностной состав резерва определяется кадровыми службами предприятия совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений, социологической службой предприятия и общественными организациями.

Практика проведения данной работы на предприятиях показывает, что целесообразно планировать формирование кадрового резерва на пятилетку и по годам.

Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения (перемещений, увольнений по различным причинам), обеспечения вновь вводимых должностей, необходимости замены практиков работниками с высшим и средним специальным образованием.

Базой резерва должен быть весь состав кадров руководителей, специалистов, а также других служащих и рабочих (имеющих необходимую подготовку или обучающихся в вузах и техникумах), изучаемый в целях формирования резерва для выдвижения на определенные должности.

Структура кадрового резерва строится по уровням руководящих должностей, для замещения которых он создается, исходя из традиционно сложившегося на предприятиях деления на высший уровень (директор, главный инженер, их заместители), средний уровень (начальники цехов, функциональных отделов, их заместители), низший уровень (начальники бюро, смен, участков, мастера).

При планировании структуры резерва на предприятиях обеспечивается определенный коэффициент резервирования, рассчитываемый как отношение числа кандидатов из резерва кадров на одну штатную должность. В положениях о работе с кадровым резервом руководящих кадров, разрабатываемых на предприятиях, рекомендуется в целях создания предпосылок для реализации принципа конкурсности предусматривать величину коэффициента резервирования, равную двум-трем единицам. В этом же документе должен быть установлен порядок выдвижения кандидатов в резерв и утверждения состава резерва руководящих кадров.

Формирование кадрового резерва предусматривает, прежде всего, их изучение и оценку на основе экспертных методов. С этой целью на предприятии могут создаваться экспертные группы.

При отборе экспертов учитываются степень их компетентности, которая определяется уровнем квалификации в конкретной области знаний, и моральные качества, позволяющие объективно оценивать работников. Кроме того, эксперты должны сотрудничать с оцениваемыми кандидатами в резерв не менее одного-двух лет и не состоять с ними в родственных отношениях. Для оценки деловых и личностных качеств кандидатов в состав экспертных групп должны включаться эксперты следующих должностных уровней (по сравнению с оцениваемым):

Кроме них в экспертные группы входят представители общественных организаций предприятия и сотрудники службы персонала. Количественный состав экспертной группы рекомендуется формировать из 6-10 человек. Практика проведения подобной работы на предприятиях свидетельствует о том, что соблюдение всех перечисленных условий дает достаточную объективность экспертной оценки.

Изучение и оценка кандидатов в резерв проводятся на основе банка информации, формируемого для подбора кадров. Источниками информации могут быть материалы, находящиеся в личных делах работников; материалы, характеризующие их квалификацию, трудовую деятельность и участие в общественной работе; беседы с кандидатами в резерв; отзывы их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и сотрудников смежных подразделений; материалы аттестации и анкетных опросов членов трудового коллектива.

По существу изучение и оценка кадров, выдвигаемых в резерв, должны определить потенциальные возможности работников. При этом важно установление соответствия потенциальных возможностей работников требованиям, предъявляемым к ним новой должностью. В решении вопроса соответствия работников новым должностным требованиям используются: номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием; профессиограммы; квалификационные характеристики должностей служащих, включенные в квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих; разрабатываемые на их основе на предприятиях должностные инструкции.

На предприятиях используются различные методы оценки руководителей и специалистов. Они достаточно полно разработаны и подробно изложены в литературе [90].

Результаты труда являются основным элементом оценки работников, выдвигаемых в резерв, так как в наибольшей мере отражают уровень их квалификации и способность выполнять работу большей сложности.

В оценке результатов труда специалистов и руководителей рекомендуется использовать разработанную в НИИ труда методику, которая применяется для установления квалификационных категорий и дифференциации окладов работников с учетом их профессионально-квалификационного уровня и деловых качеств [91].

Критериями (показателями) оценки результатов труда принимаются: количество выполненных плановых и внеплановых работ, качество выполняемых работ, соблюдение сроков выполнения заданий. Характеристику результатов труда дополняют показатели сложности производственных функций, такие как характер работ, составляющих содержание труда; разнообразие, комплексность работ; самостоятельность выполнения работ; масштаб и сложность руководства; дополнительная ответственность.

При отборе работников в кадровый резерв учитывается их возраст и состояние здоровья. Целесообразно учитывать и ценностные ориентации, направленность личности, аспекты трудового потенциала, существенные для успеха в будущей, особенно руководящей, должности.

Подготовка кадрового резерва должна предусматривать обучение специалистов и руководителей, систематическое и всестороннее изучение их поведения в повседневной производственной деятельности. Основными формами подготовки кадрового резерва являются:

• обучение на курсах, факультетах, в институтах повышения квалификации, в школах резерва;

• организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений в период их отсутствия;

• предоставления права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на должность которого готовится работник;

• командирование на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;

• обеспечение участия работников, находящихся в резерве, в разработке плана работы соответствующего структурного подразделения;

• организация тематических встреч и тематических дискуссий;

• вовлечение в активную общественную работу с целью приобретения навыков организаторской работы с людьми (японский топ-менеджер в послужном списке обязан иметь этап пребывания в руководстве профсоюза);

• самоподготовка работников, находящихся в резерве.

Среди перечисленных форм подготовки резерва и проверки

его на практике стажировка зарекомендовала себя как наиболее универсальная и эффективная. Стажеры освобождаются без потери в заработной плате от основной работы и закрепляются, как правило, на 3–6 месяцев за опытными руководителями предприятия. В течение этого времени они участвуют в решении вопросов социально-экономической деятельности подразделения, изучают вопросы управления трудовым коллективом и производством, периодически самостоятельно руководят работой подразделений.

Всесторонняя подготовка резерва обеспечивается применением ее нескольких форм.

Определенные для каждого работника, находящегося в резерве руководящих кадров, формы обучения и их сроки являются индивидуальными планами подготовки. Они разрабатываются наряду с общими планами подготовки резерва и планами повышения квалификации и переподготовки руководителей и специалистов, часть плановой работы с резервом отражается в планах социально-экономического развития предприятия.

Для контроля за подготовкой работников, находящихся в резерве на выдвижение, целесообразно введение творческого паспорта, в который рекомендуется включать: учетные данные; документы по оценке деловых, личностных качеств работника и результатов его труда; индивидуальный план и результаты теоретической и практической подготовки; выписки из приказов о зачислении в резерв и назначении на должность.

Пополнение кадрового резерва и его пересмотр проводятся регулярно, не менее одного раза в год.

Обязанности руководителей и исполнителей, ответственных за формирование кадрового резерва и работу с ним на предприятии, должны регламентироваться должностными инструкциями.

Общее руководство формированием и подготовкой резерва осуществляют руководитель предприятия и его заместитель. В их обязанности входят издание приказов о проведении работы по формированию резерва и его подготовке, утверждение списка резерва и назначение работников на руководящие должности.

Руководитель кадровой службы предприятия планирует и организует работу по определению численного и должностного состава резерва, его формированию и подготовке совместно с отделом подготовки кадров, социологической службой, руководителями подразделений и общественными организациями.

Начальник отдела подготовки кадров предприятия составляет согласованные с руководителем кадровой службы и руководителями подразделений планы подготовки работников, находящихся в резерве, и контролирует их выполнение.

Руководители структурных подразделений отвечают за планирование, организацию работы с резервом и его подготовку в своих подразделениях.

Социологическая служба предприятия участвует в работе по определению численного и должностного состава резерва и работе по оценке кадров, выдвигаемых в резерв.

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: