Сущность стратегии выживания для российских предприятий.

Стратегия выживания для российских предприятий — это по­пытка приспособления к формирующемуся рынку и отказ от прежних методов хозяйствования.

Стратегия нынешних государственных предприятий сущест­венно усложнилась по сравнению с той, которая действовала в советский период, приобрела комплексный характер. Стратегия выживания включает: общий (организационный), рыночный, финан­совый, производственный и кадровый компоненты.

Организационный компонент стратегии выживания имеет несколько вариантов:

1. Вхождение предприятий в вертикальные структуры (корпо­ративные группы), преобразованные из отраслевых структур управления или создаваемые заново. Они обычно помогают в обес­печении и сбыте, в установлении хозяйственных связей между странами СНГ. Такие объединения создают собственные финан­совые институты, оказывают лоббистское давление на прави­тельство, центральный банк и т.п.

2. Создание различных горизонтальных объединений предприя­тий — акционерных обществ, товариществ под совместные инвестиционные и производственные проекты. Встречаются и объединения типа картелей — соглашений между предприятиями о ' минимальном уровне цен.

3. Вариант, обусловленный прежним пассивным и иждивенчес­ким положением предприятия или отсутствием возможности осу­ществления двух вышеприведенных вариантов, — паразитирование на государственной собственности: продажа сырья и материалов из резервных фондов предприятий, сдача в аренду помещений и т.д.

4. Приватизация, позволяющая уйти из-под контроля государственных чиновников, приобретение возможностей прини­мать гибкие хозяйственные решения (положительный аспект приватизации),

5.малых предприятий, объединяемых в рамках акционерного общества.

6.Перепроектирование производственных и других бизнес-про­
цессов на основе новых методов менеджмента. Все более попу­
лярным становится метод, называемый за рубежом «реинжини­ринг».

Два последних варианта, получивших широкое распростра­нение в России в последнее время, будут рассмотрены в последующих главах.

Финансовая стратегия, с одной стороны, наследует привычки прошлого, когда предприятия оказывали давление на правитель­ство, стремясь получить уступки, льготы (например, добиваясь льготной ставки процента) при формировании финансовых ре­сурсов. С другой стороны, предпринимаются собственные уси­лия по упрочению финансового положения. Руководители пред­приятий ощутили, что жесткие финансовые ограничения стано­вятся определяющими при принятии основных финансовых решений.

Производственная стратегия нацелена в первую очередь на поддержание технического уровня производства. Как отмечают специалисты, здесь сказываются своеобразная «инженерная эти­ка» и понимание того, что снижение качества продукции в ны­нешних условиях недопустимо.

Кадровая стратегия предполагает сохранение квалифициро­ванных специалистов и предотвращение массовых увольнений и вызванных ими социальных волнений, которые могут повлиять на устойчивость положения предприятия.

В целом в рамках стратегии выживания сегодня характерен переход от упрощенных представлений и пассивных ожиданий менеджеров к пониманию сложного и многообразного характера деловой среды предприятия и способов поведения в ней.

56. Структура стратегического плана, его отличия от бизнес-плана.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия (см. Приложение):

(1) Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

(2) Определение политики предприятия (целеполагание).

(3) Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия

2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

4. Функциональные стратегии.

5. Наиболее значимые проекты.

6. Описание внешних операций.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Планирование неожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по

подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и приобретений.

Бизнес-план, как и стратегический план организации, охваты­вает достаточно длительный период, обычно — 3-5 лет, иногда боль­ше. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом суще­ствует ряд различий:

• в отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса.

Биз­нес-план ориентирован только на развитие, в то время как стра­тегический план может включать другие типы стратегий организации;

• стратегические планы — это, обычно, планы с растущим гори­зонтом времени. По мере выполнения очередного годичного пла­на его результат анализируется, что отражается на корректировке или пересмотре стратегического плана. Нередко затем к стратеги­ческому плану добавляется очередной годичный период.

Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении кото­рых определенные планом цели и задачи должны быть выполнены (например, должен быть построен и достигнуть проектной мощ­ности завод). Таким образом, бизнес-план по своей форме, в от­личие от стратегического плана, тяготеет к проекту с его конкрет­ной проработкой и определенной самодостаточностью;

• в бизнес-плане функциональные составляющие (планы произ­водства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.

57. Система бюджетного планирования на предприятии (общая характеристика).

По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США), бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Процесс разработки, утверждения, контроля и анализа бюджетов называется бюджетированием. На отечественных предприятиях термин «бюджет» часто заменяется термином «смета».

Система бюджетирования состоит из системы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия; системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Эти системы включают процессы формирования бюджетов, структуры бюджетов, ответственность за формирование и исполнение бюджетов, процессы согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов.

Целями внедрения принципов бюджетного планирования являются:

1. Установление жесткого текущего (оперативного) контроля за поступлением и расходованием средств хозяйствующего субъекта.

2. Достижение большей гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции.

3. Повышение точности плановых показателей (для целей налогового и финансового планирования).

В соответствие с данными целями в качестве основных задач бюджетирования можно выделить:

Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

Координация различных бизнес-функций и структурных подразделений хозяйствующего субъекта. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.

Мотивация руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности.

Оценка выполнения плана центрами ответственности и эффективности работы менеджеров на местах.

Обучение менеджеров.

Таким образом, основными преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются следующие:

Бюджет оказывает положительное воздействие на мотивацию и на строй коллектива.

Бюджет позволяет координировать работу предприятия в целом.

Бюджет позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов и тем самым осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового.

Бюджет способствует процессам коммуникации в организации.

Постоянный анализ бюджета позволяет своевременно вносить корректирующие изменения в деятельность хозяйствующего субъекта.

Однако наряду с этими преимуществами существуют и негативные факторы, препятствующие внедрению систем бюджетирования на отечественных предприятиях:

1. Рыночный фактор, а именно, сложность и дороговизна внедрения системы бюджетирования.

2. Социально-психологические факторы, в частности, такие как интриги внутри хозяйствующего субъекта, которые могут повлиять на распределение ресурсов; конфликты, которые могут возникнуть между лицами, ответственными за разработку бюджетов и лицами ее контролирующими; частое завышение потребности в ресурсах менеджерами структурных подразделений.

58. Принципы микроэкономического бюджетного планирования и бюджетного управления.

Бюджетное планирование - это один из элементов системы управления бюджетом, предназначение которого состоит в составлении и утверждении бюджетного плана на основании прогнозируемых данных и в соответствии с целями бюджетной политики. Бюджетное планирование - важная составная часть финансового планирования, подчиненная требованиям финансовой политики государства.

Экономическая сущность планирования заключается в централизованном распределении и перераспределении стоимости общественного продукта и НД между звеньями финансовой системы на основе общенациональной социально-экономической программы развития страны в процессе составления и исполнения бюджетов и внебюджетных фондов различных уровней.

Принципы бюджетного планирования:

·регулирование бюджетных вопросов едиными правовыми нормами;

·адресный и целевой характер направления бюджетных средств;

·непрерывность планирования годового бюджета;

·стабильность финансовых показателей (норм, налоговых ставок, смет);

·балансовый метод.

Бюджетное планирование ведется органами Гос. власти и управления. Основы бюджетного планирования определяются Конституцией и законами страны.

Можно выделить семь основных принципов построения полноценной системы бюджетного управления.

Бюджетирование - это инструмент достижения целей компании. Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Они формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии достигается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и оперативными процессами, обеспечивающими реализацию планов.

Бюджетирование - это управление бизнесом. Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать прежде всего структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие.

Бюджетирование - это управление на основе сбалансированных финансовых показателей. Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования.

Бюджетирование - это управление с помощью бюджетов. Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

· бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;

· бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;

· прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Бюджетирование охватывает полный контур управления. Любой управленческий процесс - это замкнутый контур, включающий такие этапы, как планирование, контроль, анализ и регулирование. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся сотрудников, наказании виновных и т.д.

Бюджетирование распространяется на все уровни управления. Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее "тотальное" распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную "строку" бюджета.

Бюджетирование осуществляется на регулярной основе. Бюджетирование как всякий управленческий процесс должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план - это только основа для продолжения работы по планированию..

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: