Японская модель управления человеческими ресурсами

Японский стиль управления УЧР. Исходя из предварительного сравнения, его можно анализировать, учитывая:

· философию,

· стратегию,

· политику и практику,

· поведенческие модели,

· конечные результаты.

Философия японской модели УЧР. Прежде всего, следует отметить, что в японской организационной философии первостепенное внимание уделяется ЧР, а приверженность сотрудников своей организации и рабочей группе поощряется посредством эгалитарного подхода. Японские компании стремятся к сохранению персонала в рамках долгосрочного найма, классовый подход среди японских сотрудников не пользуется большой популярностью.

Подчас, японские корпорации пренебрегают интересами держателей акций. Основной их интерес сосредоточен на внутренней жизни корпорации, в качестве главных заинтересованных лиц рассматриваются менеджеры и сотрудники. В условиях глобализации, мировой конкуренции японские компании вынуждены были обращать внимание на внешние факторы, в т. ч. – общемировые стандарты.

Стратегия японской модели УЧР

«Интернализация рынка рабочей силы» – основная стратегия японской модели управления, которая подразумевает «огораживание» персонала в рамках предприятия. В больших корпорациях для работы в компании персонал отбирается и воспитывается в первую очередь внутри корпорации. Внутренние правила УЧР способствуют созданию уникального рынка рабочей силы в рамках самой организации. Таким образом, корпорации стремятся к независимости от других компаний и препятствуют доступу рабочей силы с внешних рынков ЧР.

Причины, по которым японские компании изначально выбрали стратегию интернализации заключаются в следующем:

во-первых, заключается в том, что японский рынок рабочей силы не был в достаточной степени развит для того, чтобы было возможным производить постоянный обмен персонала на внешнем рынке рабочей силы;

во-вторых, японские корпорации столкнулись с технологическими переменами, следовавшими друг за другом, и не было возможности изыскать достаточное количество работников со специальными профессиональными навыками;

в-третьих, после проведения профессиональной подготовки внутри корпорации, она (корпорация) была вынуждена удерживать персонал в рамках компании. Чтобы обеспечить сохранность инвестированных ресурсов;

в-четвёртых, корпорации поощряли перемещение квалифицированных рабочих из сельских районов в индустриальные центры: предоставляли им жильё и благоприятные условия для жизни, что побуждало рабочих надолго связывать свою судьбу с той или иной компанией.

Политика и практика УЧР в Японии. В Японии наблюдается сильная тенденция к набору молодых людей, только что окончивших учебные заведения, т. к. именно они являются, не обладающие достаточным опытом, но потенциально располагающие возможностью усвоить необходимые профессиональные навыки, представляют собой наиболее подходящий персонал для получения образования и профессиональной подготовки в рамках организации. Издержки на подобное обучение невысоки, т. к. молодым сотрудникам не требуется выплачивать надбавки за возраст и стаж работы на предприятии.

Профессиональная подготовка. В японских корпорациях разработаны собственные структуры профессионального развития ЧР. Основной упор делается на профессиональную подготовку в нерабочее время, профессиональную подготовку без отрыва от производственного процесса, принцип ротации на рабочих местах, внутренние перемещения и выдвижение на другие посты.

Оценка выполненной работы. В отличие от западных компаний, которые в оценке производственной деятельности осуществляют «сегментационный» подход, японские корпорации стремятся ко всеобъемлющей и всесторонней оценке работы. На практике это означает более медленную и совершающуюся в более длительный период оценку, особенно если речь идёт о повышении заработной платы и выдвижение персонала на другие посты. При этом главное внимание уделяется возрасту претендентов, производственному стажу, образованию и половой принадлежности. Оценка производственной деятельности отдельных сотрудников не только не разработана, но даже не рассматривается.

Обеспечение гарантии занятости. В японских компаниях сильна забота об обеспеченности гарантии занятости сотрудников. Вместо сокращения сотрудников среднего и старшего возраста действует практика перевода их на работу в дочерние предприятия и филиалы, которые подчиняются головной организации. Управленческим кадрам мужского пола старшего возраста предоставляется более полная гарантия занятости.

Продолжительность рабочего времени. Существует практика систематической сверхурочной работы и небольшого отпускного времени. Чтобы сохранить свои производственные должности, сотрудники японских компаний (особенно это касается старших управленческих кадров мужского пола) предпочитают уходить в отпуск на небольшой срок. Чтобы не отрываться от ведения дел на значительное время.

Корпоративные программы материального обеспечения. Действуют программы жилищного строительства с целью предоставления сотрудникам возможности перемещения на должность в другие места. Создаются специальные зоны для отдыха и развлечения сотрудников, чтобы способствовать установлению человеческих взаимоотношений и приверженности к организации со стороны сотрудников.

Открытость информации. Время от времени в японских корпорациях среди сотрудников распространяется корпоративная информация по общим вопросам. Это осуществляется посредством рассылки информационных бюллетеней, при помощи досок объявлений, а также специальных обращений президента компании, утренних собраний персонала, внутрипроизводственного радиовещания или на званых обедах, на приёмах, иногда – через средства массовой информации.

Участие в руководстве предприятием. Поощряются высказывания рядовых сотрудников по поводу тех или иных производственных вопросов. Для обеспечения подобной практики используются «круглые столы» на рабочих местах или в рамках небольших рабочих групп, системы, при помощи которых можно передавать те или иные предложения на рассмотрение руководства, конфликтные комиссии, консультационные сессии, система самоотчёта и опрос мнения работников.

Профессиональные союзы. Предоставляется возможность заключения коллективных договоров между предпринимателями и трудящимися в том случае, если служащие предприятия являются членами профсоюзов в рамках организации. Считается, что внутриорганизационные профессиональные союзы сотрудничают с управлением и исполняют функции второго подразделения управлению персоналом.

Поведенческие модели в японской парадигме УЧР:

Усовершенствование профессиональных навыков сотрудников

Улучшение мотивации

Перенос акцента на командную работу

Организационное единство

Гибкая производственная среда

Низкая текучесть кадров

Дисциплина на производстве

Сотрудничество между руководством и трудящимися

Усовершенствование профессиональных навыков сотрудников. Новые сотрудники проходят профессиональную подготовку под руководством вышестоящих работников. В компаниях, которые осваивают новые технологии, проводится подготовка по развитию новых профессиональных навыков. При этом работодатели несут меньше издержек в том случае, если они предоставляют групповую подготовку среди сотрудников предприятия. Развитие профессиональных навыков собственных работников обеспечивает немаловажные результаты при УЧР.

Улучшение мотивации. Этот фактор управления ЧР является особенно важным в условиях выполнения утомительной и заурядной работы. Именно сфера мотивации является индикатором того, насколько эффективно действуют программы по УЧР в той или иной компании.

Перенос акцента на командную работу. Работе с командами – особое внимание со стороны менеджмента. Ведётся отбор сотрудников, способных работать в группе. Разрабатываются специальные программы, призванные обеспечить закрепление этой способности сотрудников.

Организационное единство. Сотрудники воспитываются таким образом, чтобы они становились «людьми компании». В ряде случаев предоставляются особые льготы за фирменное имя компании. Ощущению организационного единства способствует удовлетворение своим положением в организации, чувство гордости за неё.

Гибкая производственная среда. Примером гибкой производственной среды является продолжительность рабочего времени. Сотрудники японской компании должны быть готовы к потребности менеджмента предприятия увеличить продолжительность рабочего времени, чтобы добиться удовлетворения потребителей и повышения доходности компании. К числу других примеров можно отнести отсутствие чёткого разграничения между профессиональными обязанностями, а потому служащие японских компаний готовы к тому, чтобы выполнять работу своих коллег.

Низкая текучесть кадров. Уделяется большое внимание поведению сотрудников в связи с возможностью перехода в другую компанию. Обязанность менеджеров – поддержание длительного найма. С точки зрения служащего переход к другому работодателю является крайне негативным фактором, единственным извинением для женщины является – вступление в брак, для мужчины – переход в бизнес отца.

Дисциплина на производстве. Высоко ценится пунктуальность в соблюдении установленных правил производства. Нередко сотрудников увольняют даже за то, что, к примеру, они попали в ДТП. Такая модель взаимоотношений основывается на общей философии, согласно которой сотрудники всегда должны представлять лицо компании и вследствие этого вести себя соответствующим образом.

Сотрудничество между руководством и трудящимися. Конфликты на предприятии могут стать причиной огромного, прежде всего, коммерческого ущерба. Воинствующие профсоюзы – в Японии рассматриваются как провал по УЧР.