Лицо, принимающее решение (ЛПР).

Важнейшим компонентом ситуации принятия решения является ЛПР. Научный смысл этого термина не определяет личные качества лица, выполняющего функции принимающего решение. В научном смысле ЛПР – это некий реально существующий в структуре предприятия (организации, коллектива) индивидуум (или группа), которого не устраивает существующее состояние или перспектива будущего состояния и который имеет желание и полномочия предпринять относящиеся к его компетентности действия для изменения этого состояния.

Именно ЛПР определяет наличие проблемы и необходимость осуществления действий для ее разрешения, и именно ЛПР осуществляет выбор на множестве альтернатив.

Каждое решение отражает в какой-то мере индивидуальность ЛПР и систему его ценностей. Роль человеческого фактора (личностных качеств (характеристик): здоровье, воля, опыт, профессионализм, особенности мышления (глубина, широта, быстрота, гибкость) проявляются в оценке существующего и желаемого состояний, формировании набора альтернативных вариантов действий, имеющихся ресурсов, получаемых результатов.

Ситуация принятия решения включает в себя наличие альтернативных вариантов целей и вариантов действий. Наличие альтернатив и сомнений по поводу того, какая из них лучшая, определяет сущность любой проблемы, требующей решения. Наиболее частой ошибкой совершаемой ЛПР является неспособность или неумение распознать наличие альтернатив. Поэтому очень важной чертой ЛПР является его принять помощь, советы, рекомендации соответствующих специалистов, способность привлечь их к процессу принятия управленческого решения. Необходимо в рамках предприятия располагать определенными концепциями, процедурами и механизмами, позволяющими выявлять и разрабатывать альтернативы.

Необходимо учитывать прошлый опыт, который включает в себя как успехи, так и ошибочные решения.

ЛПР прежде всего должен быть лидером.

Окончательный результат дела зависит от способности всех участников творчески работать вместе для достижения общей цели, но и при этом не обойтись без лидера, который организует и поддерживает нужные умения и требуемое отношение.

Качества, которыми должен обладать ЛПР:

• основополагающее - системное мышление, позволяющее создать общее видение ситуации, адекватно ее оценить, корректно сформулировать цели управления
• соответствующий уровень культуры, образования
• жизненный опыт
• профессионализм
• способность преодолевать стереотипы, подниматься над традиционными ценностями и представлениями, но не разрушать
• знание своего бессознательного: освоение приемов активизации хранящегося в подсознании умственного потенциала
• изучение и практическое освоение теории, методологии и технологии принятия управленческого решения

Исходное множество альтернатив

Третьим компонентом ситуации принятия управленческого решения является множество альтернатив, которое может быть представлено перечислением названий или совокупностью значений показателей. Задачей принятия управленческого решения может быть выбор из множества альтернатив одной альтернативы или упорядочение альтернатив по степени выраженности некоторых свойств, или объединение альтернатив в заданное число групп (кластеров) также в зависимости от степени выраженности некоторых свойств. Результатом такого выбора и является управленческое решение.

Место и роль УР в менеджменте. Процесс принятия УР. Виды управленческих решений. Проблема многокритериальности в принятии решений. Свойства УР. Рациональность и оптимальность УР.

Процесс принятия УР

Процесс принятия и реализации УР можно представить в виде последова­тельности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Упорядочение этого процесса в какой-то мере компенсирует недостатки, обу­словленные невозможностью решить проблему только с помощью количест­венных методов анализа на основе использования четких однозначных алго­ритмов. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последова­тельности позволяет плодотворно сочетать формальные и эвристические мето­ды в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

Процесс принятия УР, в зависимости от того, на каких аспектах делается акцент, можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь различ­ными принципами.

Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее оп­ределение, или диагноз, полный и правильный. Существует два способа рас­смотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и ус­тановление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие "симптом" употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производи­тельность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в ор­ганизации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов до­полняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Формирование целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формули­ровки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Руководи­тель, диагностирующий проблему с целью принятия решения, должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать.

Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на пре­дыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных и др.). Конечным результатом работ на данном эта­пе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детально анализируют­ся допустимые альтернативы с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации. При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтер­нативы всем другим. Возможно выделение группы предпочтительных (эффек­тивных) альтернатив, которые по всем показателям не хуже остальных, но хотя бы по какому-то одному лучше. Конечным результатом работы на данном эта­пе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив.

Экспериментальная проверка альтернатив. Если ЛПР затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2—3 наиболее предпочтительных альтернатив. Например, в задачах управления коллективом можно установить принимаемому на работу сотруднику некоторый испыта­тельный срок. Конечным результатом данного этапа является получение до­полнительной экспериментальной информации, необходимой для окончатель­ного формирования у ЛПР суждения о предпочтительности определения вари­анта.

Выбор единственного решения. Если проблема была правильно опре­делена, а альтернативные решения тщательно проанализированы и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение, сравнительно просто. ЛПР просто выби­рает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Одна­ко если проблема сложна, и приходится принимать во внимание большое число вариантов, их многомерную векторную оценку, значительную неопределен­ность ситуации, то проблема выбора становится достаточно сложным психоло­гическим и волевым актом. Механизмы такого выбора весьма различны и спе­циально рассмотрены далее.

Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. При­нятое УР должно быть реализовано. Для реализации принятого УР о переходе в выбранное состояние необходимо далее принять серию решений следующего структурного уровня, позволяющих получить ответы на вопросы: как это сде­лать? кому делать? когда делать? как делать? где делать? с кем делать? в какой последовательности делать? и т. д. Принятие этих решений - следующий виток процесса управления. Таким образом, процесс управления можно считать ите­ративным процессом принятия УР.

Виды управленческих решений

Управленческие решения принимаются в разных ситуациях для различных целей, разными ЛПР. Для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке необходима классификация управленческих решений, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Наиболее распространенными способами (принципами) классификации являются следующие:

1. по функциональному содержанию, то есть по отношению к общим функциям управления:

1.1. плановые

1.2. организационные

1.3. контролирующие

1.4. прогнозирующие

2. по характеру решаемых задач (сфере действий):

2.1 экономические

2.2 организационные

2.3 экологические

2.4 технические

2.5 прочие

3. по уровням иерархии систем управления:

3.1 управленческие решения на уровне некоторой «большой системы», то есть всего управляемого объекта

3.2 на уровне подсистем

4. по характеру организации разработки решений:

4.1 единоличные

4.2 коллегиальные

4.3 коллективные

5. по характеру целей:

5.1 текущие (оперативные)

5.2 тактические

5.3 стратегические

6. по причинам возникновения:

6.1 как ситуационные, то есть связанные с характером возникающих обстоятельств

6.2 по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов

6.3 программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых мероприятий, отношений

6.4 инициативные, связанные с проявлением инициативы

6.5 эпизодические и периодические, вызываемые периодичностью возникновения ситуации принятия решения (сезонность)

7. по исходным методам разработки управленческого решения:

7.1 графические, в разработке которых широко используется графоаналитические методы (сетевые модели, ленточные графики, структурные схемы и т.д.)

7.2 математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов

7.3 эвристические, связанные с широким использованием эвристических измерительных процедур, экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей и др.

8. по организационному оформлению:

8.1 жесткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения

8.2 гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития объекта управления

8.3 нормативные, задающие основные управляемые параметры протекания процессов в объекте

1. в зависимости от характера ЛПР:

9.1 уравновешенные – принимают менеджеры внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке

9.2 импульсивные – принимают менеджеры, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить

9.3 инертные – результат осторожного поиска

9.4 рискованные – отличаются от импульсных тем, что их авторы не считают обязательным тщательное обоснование своих гипотез, и если уверены в себе, не боятся любых опасностей

9.5 осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу

В принятии управленческого решения присутствуют три момента: интуиция, суждение и

рациональность.

Свойства УР

К УР предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести его всестроннюю обоснованность, своевременность, полноту содержания, полномочность, согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей того предприятия, коллектива и т.п., относительно состояния которого принимается УР. Для этого необходимо знание особенностей и путей развития этого объекта. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, а в ряде случаев национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска и использования новых форм и путей сбора, обработки, использования научно-технической и социально-экономической информации, формирования у лица, принимающего решение (ЛПР) передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность УР означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи управляемого объекта. Преждевременно принятое УР не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Не менее вредны и запоздалые решения – они не способствуют решению уже «перезревших» задач и еще более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания УР означает, что оно должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме УР должно охватывать цель (совокупность целей) функционирования и развития управляемого объекта, используемые для достижения этих целей средства и ресурсы, основные пути и способы достижения целей, сроки достижения целей, порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями, организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием к УР является полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятым ранее решениями означает также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи этапов развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям, для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает и необходимость отменить принятые раньше решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования объекта. Появление противоречащих друг дугу решений – прежде всего следствие плохого знания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Рациональность УР

Управленческие решения в высшей степени рациональны; это выражается в том, что они всегда ориентированы на достижение долгосрочных целей организации. Другие типы решение не могут на это претендовать.

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: