G.1.2. Розробити інвестиційні проекти та методи стимулювання для інвесторів у металообробну галузь і виробництва засобів механізації сільського господарства

У даний час у регіоні склалась ситуація, коли при наявності певної виробничої бази та необхідних трудових ресурсів та потреби підприємств сільського господарства регіону в нових високопродуктивних та економічних механізмах і засобах механізації сільського господарства, така продукція не виготовляється. Ціль спрямована на розробку відповідних інвестиційних проектів та створення виробничих потужностей в субрегіоні. Певний досвід аналогічної діяльності в регіоні існує.

G.1.3. Створити умови для налагодження виробництва та ремонту сільськогосподарських машин і обладнання (силосних башт, ангарів, бункерів для винограду та іншої техніки для вирощування винограду)

Формування експериментально-виробничої бази на субрегіональному або більш локальному рівнях зі створення нестандартної машинобудівної техніки та унікальних металоконструкцій дозволить отримати інтегральний ефект за рахунок оригінальності, економічності та підвищеної продуктивності нестандартних рішень, адаптованих до конкретних умов ведення сільського господарства.

Спектр металомісткої продукції, що виробляється, включатиме ємності для зберігання силосу, бункери для перевезення винограду, ангари, навіси та засоби механізації сільськогосподарського виробництва.

Стратегічна ціль G.2. Сформувати кластер у галузях металообробки і судноремонту

G.2.1. Лобіювання проектів відродження суднобудування

Вихід до головної водної артерії Західної Європи Дунаю та Чорного моря формує потенціал суднобудівної галузі у Придунайському субрегіоні. При збільшенні вантажопотоків через порти Придунав’я буде виникати додатковий попит на судноремонтні роботи. Придунайський субрегіон має значний потенціал у судноремонтній галузі. Суднобудівний завод функціонує в Ізмаїлі, судноремонтні заводи – в Ізмаїлі та Кілії (останній – у державній власності), судноремонтні майстерні є у Рені та Вилкове (останні – у власності Укррічфлоту). Проте завантаження потужностей цих заводів знаходиться на низькому рівні. Для виводу суднобудування із кризового стану необхідно відстоювати інтереси Придунайського суднобудування на державному та регіональному рівнях, розробити програми розвитку для кожного підприємства та суднобудування в цілому. Ці підприємства мають знайти свою окрему нішу на цьому ринку. Наприклад, вони могли б спеціалізуватись на виробництві маломірних плавучих засобів, аероглісерів та ін. Наукову підтримку мають, зокрема, здійснювати наукові установи Одеської області. Основну роль в реалізації цілі має відіграти менеджмент існуючих підприємств галузі та його здатність залучити нові інвестиційні проекти.

Металообробний кластер являє собою об’єднання металургійних, виробничих, сервісних підприємств, зокрема сервісних металоцентрів, які тісно співпрацюють з науково-дослідними, освітніми установами, громадськими, галузевими організаціями та органами місцевої влади з метою досягнення синергетичного ефекту. Продукція кластера є готовою до застосування у виробничому процесі метало споживчих підприємств, а також виготовлена із урахуванням національних особливостей споживання конкретного регіону світу. Очікуваний ефект формування металообробного кластеру в Придунайському субрегіоні може скласти від 15 до 40% за рахунок оптимізації виробничої програми, зниження відходів, транспортних витрат, а також дозволить збільшити додану вартість української металопродукції.

Реалізація проекту буде реалізовуватись більш результативно за підтримки відповідних ЦОВВ.

Стратегічний план підвищення конкурентоспроможності і економічного розвитку Придунайського субрегіону створювався, як реалістичний та комплексний документ, головним завданням якого було сформувати орієнтири майбутнього зростання економіки. Досягнення цілей цього плану забезпечує новий рівень розвитку та конкурентоспроможності не тільки Придунав’я, а й всієї Одеської області.

Щоб гарантувати реалістичність і здійсненність плану, над його розробкою працювало понад 50 лідерів громад (членів ЕК та робочих груп) – представників місцевих органів виконавчої влади, органів місцевого самоврядування, промислових підприємств, науково-дослідних інститутів та вищих учбових закладів тощо. Процес розробки стратегії постійно відслідковувався засобами масової інформації.

Важливість етапу реалізації Стратегічного плану та моніторингу його впровадження підкреслювалась з самого початку роботи над цим планом. Забезпечення реалізації стратегічних цілей це управлінське завдання, яке передбачає організаційний менеджмент, а також управління людськими і фінансовими ресурсами. Процес планування, до якого було залучено численні підприємства, організації, органи влади та окремі особи, проводився заради наступного етапу - впровадження.

Відповідальність за моніторинг впровадження покладена на Комітет з управління впровадженням (КУВ), дорадчий орган, що створюється шляхом делегування до його складу осіб, які представляють всі міста та райони субрегіону. Серед цих осіб мають бути учасники розробки стратегії, тобто члени ЕК та робочих груп, що безпосередньо працювали над формуванням цілей даної стратегії. До складу цього дорадчого органу також мають увійти посадові особи місцевих органів виконавчої влади, органів місцевого самоврядування, депутати різних рівнів, представники бізнесу, науки та інших зацікавлених осіб. Таким чином, КУВ за своїм складом виконує функцію продовження публічно-приватного партнерства, а також партнерських відносин між містами та районами, яке зробило можливим спільне створення цього плану.

Комітет управління впровадженням є наглядовим органом, який здійснює моніторинг якості виконання завдань, дотримання графіка, внесення змін чи доповнень до цілей, коли виникає необхідність. Члени КУВ зустрічаються щонайменше 2 рази на рік з метою оцінки виконання завдань кожної з 55 оперативних цілей, передбачених Стратегічним планом.

Вирішення організаційних завдань та затвердження плану діяльності КУВ відбувається на установчому засіданні. Функцію Комітету на себе можуть взяти окремо створена (чи вже діюча) юридична особа у формі агентства з залучення інвестицій чи агентство з регіонального (субрегіонального) розвитку тощо. Досвід субрегіонального планування показує ефективність останнього варіанту.

У зв’язку зі змінами законодавства, політичних реалій, науково-технічного прогресу, які вносять безумовні корективи, члени КУВ повинні стежити за тим, щоб стратегічні та оперативні цілі і завдання плану залишалися доречними та актуальними. На етапі реалізації Стратегічного плану можлива поява нових оперативних цілей (які повністю мають відповідати досягненню цілі стратегічної), але стратегічні цілі не повинні підлягати суттєвим змінам. У випадку відмови від здійснення визначених у цій стратегії критичних питань (залучення інвестицій; розвиток людського та інноваційного потенціалу) і вдосконалення визначених головних галузей (АПК, транспорт і логістика, туризм і рекреація), стратегія вимагає глибокої переробки, а зміна стратегічного бачення – розробки іншої стратегії.

Внесення запропонованих змін до плану відбувається лише за погодженням з відповідними радами з прийняттям рішення обласною радою. Такі зміни доцільно робити напередодні початку бюджетного процесу на наступний період, до підготовки звіту про роботу за поточний рік.

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: