Движение в сторону инноваций

Компании XX века проводили процессы инноваций внутри своих корпоративных границ по нескольким причинам. Научно-исследовательская работа была тесно связана с продуктами компании и технологиями, защищенными патентами. Такая работа проводилась в рамках стратегии опережения конкурентов и максимально быстрого использования открывающихся на рынке возможностей. Зачастую эффективная работа в лабораториях требовала не только хорошего знания специфики отрасли, но и специфики самой компании.

Основная масса такого знания не была кодифицирована, и огромная его часть возникала в процессе практической работы на рынке, а не в результате лабораторных исследований. Более того, непредсказуемость практических коммерческих результатов того или иного исследовательского проекта требовала частого пересмотра и уточнения целей. Все эти сложности не позволяли вовлекать в процесс инноваций партнёров компании, даже тех из них, кто тесно сотрудничал с ней.

Не составляло труда контролировать исследовательские работы, когда они были ограничены рамками самой компании. Компании вполне справедливо рассматривали в качестве закрытой информацию о направлениях исследовательских работ и об их результатах. Так как во многом прибыли компании определялись тем, насколько она продвинулась в своих исследованиях относительно конкурентов, любые детали научно-исследовательских работ оставались в секрете до момента готовности к запуску продукта.

В новой реальности, связанной с идеагорами, внутренние исследования по-прежнему сохранят свою важность. Как это всегда бывает, завтрашние технологии будут во многом основываться на технологиях сегодняшних. Вследствие этого, конкурентные преимущества в отраслях, тесно связанных с результатами научных исследований, будут по-прежнему основаны на росте знаний внутри компании, связанных с её спецификой. Как и раньше, компаниям придётся инвестировать в собственную научно-исследовательскую деятельность для того, чтобы разглядеть возникающие возможности и максимально быстро ими воспользоваться. Компании, рассчитывающие и далее выступать в качестве игроков на рынке, должны, как и прежде, иметь широкий и качественный набор объектов интеллектуальной собственности, который они смогут использовать для обмена или кросс-лицензирования.

Но собственных, внутренних инноваций уже недостаточно для выживания в высококонкурентной и быстро меняющейся экономике. Давно миновали дни, когда компании по-джентльменски боролись за доли национального рынка. Сегодняшние глобальные фирмы должны либо тонуть, либо плыть в океане, наполненном конкурентами-головорезами. А снижение затрат, связанных с внешним сотрудничеством, позволяет им шагнуть в поисках талантов за пределы корпоративных границ.

Поскольку затраты на внутренние научно-исследовательские работы постоянно растут, увеличение бюджетов на внутренние исследования всё реже и реже будет приводить к появлению прорывных идей. Компании, не способные получать извне всё большую долю идей относительно новых продуктов и услуг, не смогут поддерживать уровень роста, гибкости, глобальной смекалки и креативности, требуемый для конкуренции в сегодняшних условиях.

Всё чаще процесс корпоративных исследований будет требовать взгляда в двух направлениях: во-первых, в сторону разработки внутренних проектов и развития внутренней компетенции, а во-вторых, в сторону внешнего рынка, позволяющего увеличить потенциал компании и более активно использовать имеющуюся у неё интеллектуальную собственность. Процесс создания инноваций покинет корпоративные рамки и выйдет в Сеть, где компании смогут взаимодействовать с потребителями и динамичной сетью внешних контрагентов. Идеагоры становятся тем местом, где компании могут получать огромное количество новых идей, инноваций и привлекать к работе людей с уникальными навыками. Вспомните ещё раз о рассказанной выше истории Goldcorp Challenge и попробуйте использовать идеагоры для того, чтобы найти собственные 8 миллионов унций золота.

Наше сообщество представляет собой возможность взглянуть на правила управления обществом и переписать их наилучшим для нас образом там, где это возможно», — произнёс Филип Линден,^[156] обращаясь к писателю и преподавателю права из Стэнфорда Лоуренсу Лессигу, сидевшему рядом с ним в холле недавно построенного здания и отвечавшему на вопросы аудитории. Лессиг кивнул в знак согласия. Он, считавшийся в этих краях почти мифологической фигурой, нашёл время, чтобы обсудить с аудиторией из нескольких сотен человек свои книги, «Свободная культура»^[157] и «Будущее идей».^[158] Филип Линден, ведущий мероприятия, был одним из жителей этого сообщества первопроходцев.

«Для тех, кто этого не знает, хочу сказать, что Лоуренс уже смог существенно повлиять на историю нашего сообщества, — сказал Линден после того, как представил Лессига присутствующим. — Мы встречались в 2003 году для того, чтобы обсудить наше будущее, а Лоуренс был столь любезен, что присоединился к нам, поделился своими представлениями о будущем и мыслями об интеллектуальной собственности. Вскоре после этого мы передали права на интеллектуальную собственность создателям и переключились на существующую в настоящее время систему владения землёй». «Браво», — сказал Лессиг, вступая в разговор.

«Подобно любому другому свободному обществу, — сказал Линден, — мы обнаружили и всё чаще стали замечать, насколько наше сообщество является развивающейся нацией и как, если мы хотим преуспеть, мы должны подойти к решениям, которые могут нас продвинуть».

«Вот почему люди, сидящие здесь, так важны для этого спора, — ободряюще заявил Лессиг. — Нужно заставить невежественных политиков понять, что законодательство девятнадцатого века делает с веком двадцать первым, — произнёс он, всё более оживляясь. — Они не осознают этого, думая, что ограничивая творчество, препятствуют пиратству».

Несмотря на интересные комментарии Лессига, особое значение имело место, в котором они были сделаны. Несмотря на это выступление, Лессиг и принимавшие его люди не являются членами культового анклава хиппи в удалённой части Нью-Мексико. Лессиг присутствовал, но не физически, а как аватара в виртуальном пространстве. Более сотни людей, пришедших его послушать, были представлены такими же виртуальными аватарами. Все они существовали в виртуальном мире, созданном ими самими, — в массовой многопользовательской онлайн-игре^[159] под названием Second Life.^[160] В ней участвуют более 325 тысяч человек: они общаются, развлекаются и заключают сделки в виртуальном пространстве, которое почти целиком создано пользователями.

На деле обитатели Second Life намного больше, чем просто «пользователи». Они выбирают виртуальную личность, проигрывают свои воображаемые роли и выдуманные действия и даже создают виртуальные бизнесы, которые приносят примерно 3 тысячам жителей в среднем го ооо долларов чистой прибыли в год. Автор BusinessWeek Роберт Хоф^[161] логично называет Second Life «дьявольским отпрыском фильма «Матрица», социальной сети MySpace.com и торговой площадки еВау».^[162]

Игрок под псевдонимом Аньше Чан^[163] управляет виртуальной девелоперской компанией, и жители платят линден-доллары, местную валюту, за покупку или аренду нарядных виртуальных усадеб, которые ею создаются. Даже при курсе триста линден-долларов за один реальный доллар, Чанг ведёт неплохой бизнес. Её сбережения в местной валюте и виртуальная собственность сейчас превышают эквивалент в четверть миллиона долларов. По её словам, «эта виртуальная ролевая игровая экономика насколько сильна, что должна импортировать навыки и услуги из реального мира».^[164]

Такие игроки, как Аньше Чан, а на самом деле все обитатели Second Life, — не просто потребители игрового контента; они одновременно и разработчики, и члены сообщества, и предприниматели. Как и Чан, здесь зарабатывают себе на жизнь всё больше игроков. Это означает, что Second Life — не обычный продукт и даже не типичная видеоигра. Она создана почти целиком своими потребителями: можно сказать, что «потребители» также являются производителями, или «просьюмерами». В конце концов, они участвуют в разработке, создании и производстве продукта, в то время как Linden Labs спокойно управляет сообществом и следит за тем, как работает её инфраструктура.

В своей книге 1996 года «Цифровая экономика»^[165] Дон Тапскотт ввёл термин «преимущественное право»^[166] в качестве описания того, как сокращается разрыв между производителями и потребителями.^[167] Хотя сейчас многие признают важность этого развития, большинство всё ещё путает просьюмеризм с «потребительской централизацией»,^[168] при которой компании определяют базовые параметры продукта, а их клиенты имеют возможность модифицировать отдельные элементы, например, составлять под себя комплектацию машины в шоу-руме. Даже TiVo, делающая вас «создателем программы» (то есть человеком, составляющим телевизионное расписание), не так привлекательна, как производство собственного домашнего контента. На наш взгляд, вся эта потребительская централизация на самом деле представляет собой обычный бизнес.^[169]

Эта глава описывает новую модель просьюмеризма, при которой потребители активно и в течение длительного времени участвуют в создании продуктов. Как и в Second Life, игрок на самом деле участвует в обновлении и производстве продуктов, которые потребляет. Другими словами, покупатели делают больше, чем подгоняют под себя товары; они могут самоорганизовываться для создания собственных. Наиболее продвинутые пользователи больше не ждут приглашения, чтобы превратить продукт в платформу для инноваций. Они просто создают свои просьюмерские сообщества, в которых обмениваются информацией, сотрудничают в проектах, участвуют в сделках и дают друг другу советы, делятся инструментами и «взломанными» товарами.

Поняв, как можно использовать это сообщество в качестве конкурентного преимущества, Linden Labs — автор Second Life — сломала большинство традиционных правил создания многопользовательской видеоигры и установила стандарт потребительской инновации. Second Life не является крупнейшей MMOG, но она быстро растёт. К июлю 2006 года количество игроков превосходило население Бостона и увеличивалось на 15–20% в месяц.

При том, что большинство многопользовательских игр разработаны и написаны небольшой группой сотрудников, Linden Labs сделала экстремальный шаг, открыв своё игровое пространство новым радикальным способом. В Second Life нет предустановленного скрипта, а есть лишь небольшое количество ограничений для действий игроков. Её обитатели создают всё, что угодно, от виртуальных витрин и ночных клубов до одежды, машин и других предметов, используемых в игре. A Linden Labs производит менее 1% этого контента и сейчас насчитывает около 23 тысяч часов «бесплатных» усилий разработчиков в день.

Пользователи не трудятся здесь просто так. В Second Life всё, что создаёт её обитатель, принадлежит ему. В то время как некоторые игры запрещают торговлю виртуальными товарами в реальном мире, здесь такая практика разрешена и даже поощряется. Такие лидеры отрасли, как президент Sony Online Entertainment Джон Смедли,^[170] говорят, что наделение пользователей подобного рода правами было бы похоже на «получение членства в фитнес-клубе и соответственно прав собственности на находящееся там оборудование». Однако для Linden Labs это связано с созданием гигантской, свободной, управляемой потребителями экономики, оборот которой сейчас превышает 100 миллионов долларов в год.

Просьюмерский подход Second Life к созданию бизнеса даёт преимущества, которые жёстко контролируемые бизнес-модели не могут повторить. Он оказывает большое влияние при достаточно ограниченных ресурсах, и развивается в направлениях, недоступных централизованно разработанным системам. Он выигрывает от позитивной обратной связи, которую конкурентам сложно получить, быстрее обновляется и объединяет заинтересованных людей в лояльные сообщества, поскольку игроки создают правила игры, обладают своей интеллектуальной собственностью и даже предлагают пользователям бесплатную поддержку.

Компаниям стоит последовать примеру Linden Labs в создании «продукта», привлекающего потребителей и позволяющего им сотрудничать и добавлять ценность в массовом масштабе. Эти возможности должны существовать в течение всего жизненного цикла продукта, начиная с разработки и продолжаясь уже после совершённой покупки в рамках управляемых потребителем коммерции и инноваций. Эта глава объяснит данный процесс с помощью нескольких примеров того, как самоорганизующиеся сообщества просьюмеров создают для компаний и выгодные возможности, и новые смертельные угрозы.

Для руководителей, сомневающихся в серьёзности этого вопроса, Second Life является ещё и предупреждением. По аналогии с этой игрой — безграничной платформой для инноваций со стороны потребителей, а не конечным продуктом, — новое поколение просьюмеров считает весь реальный мир пространством для творчества, а не для потребления. Этот новый способ обучения и взаимодействия означает, что они будут относиться к миру, как к сцене для собственных инноваций. Так же, как вы вертите в руках кубик Рубика, просьюмеры изменят конфигурацию продуктов в своих целях. Статичные, неподвижные, неизменные предметы подвергнутся анафеме и будут выброшены на помойку истории XX века.

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: