Стратегия, основанная на переговорах.

Менеджер по-прежнему является инициатором изменений, но проявляет готовность вести переговоры с другими заинтересованными сторонами, идти на уступки. Примером такого подхода является изменение характера работы взамен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой.

Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних консультантов по изменению. Ответственность заинтересованных лиц за осуществление определенных изменений. Участие в разработке проектов по повышению качества, участие в работе кружков качества.

Проблема не так четко определена по сравнению с аналитическими стратегиями. Вовлеченные в планирование изменения сотрудники находятся под влиянием менеджера. Группа пробует ряд подходов и учится на своих ошибках. (Например – программа мер по снижению количества прогулов)

Реализация стратегии осуществляется путем реализации системы соответствующих стратегических изменений. И, в конечном счете, эффективность стратегического управления определяется эффективностью стратегических изменений.

Существует лидирующее стратегическое изменение – основное, влекущее за собой остальные в качестве производных. Допустим, в случае с интеграцией лидирующее стратегическое изменение – переход от производственной к производственно-сбытовой специализации. Оно повлечет за собой изменения в подсистеме маркетинга, информации, ресурсного обеспечения и так далее.

Изменения – не конечная цель. Они лишь создают условия для реализации стратегии.

В зависимости от необходимости и степени изменения факторов внутренней среды выделяют основные типы стратегических изменений:

Коренное изменение всей организации как системы, включая миссию и оргкультуру. (Например, в случае перехода в другую отрасль).

Особенно касается оргструктуры. (Например, в случае слияния, диверсификации).

Изменения в отдельных подсистемах. (Например, в случае выпуска модифицированного старого продукта – в производстве, маркетинге).

Организацию в целом не затрагивают. Чаще всего – изменения маркетинговой политики с целью оживления спроса на существующий продукт.

II) Основные области реализации стратегических изменений.

Этот этап стратегического менеджмента наиболее уникален для каждой конкретной организации. Здесь можно выделить только общие основные области стратегических изменений и задачи реализации стратегии.

Основные области стратегических изменений:

Стратегия первична по отношению к оргструктуре, а не наоборот. В стратегическом менеджменте – это совокупность взаимосвязанных элементов, форма разделения и кооперации организационной деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение стратегических целей. Формирование оргструктуры – процесс реализации структурных связей системы управления.

Задача менеджера – создать, структурировать и связать элементы систем управления таким образом, чтобы они наилучшим образом способствовали реализации стратегии. Важно также решить, принятие каких решений следует централизовать, а каких – децентрализовать, и можно ли передать менее важные работы на сторону, где их выполняли бы более эффективно и с меньшими затратами, чем в данной компании.

Централизованная функциональная структура эффективна при производстве и продаже ограниченного ассортимента продукции на узком рынке. Она хорошо срабатывает, когда стратегически важные работы совпадают с соответствующими функциональными подразделениями и требуется минимальное сотрудничество между подразделениями.

При увеличении размеров, диверсификации деятельности и усложнении технологических процессов намечается переход к дивизиональной структуре (отделения по продукту, по потребительской ориентации, по географическому признаку). Недостаток – дублирование функций управления.

Проектные структуры формируются при модернизации производства, освоении новых изделий и технологий, строительстве объектов.

Матричная структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей, обычно охватывает лишь часть организации.

Одна из последних разработок, используемая предприятиями с исключительной компетентностью в области профессиональных знаний и навыков, - перевернутая пирамида. Чаще в сфере услуг (консультационные фирмы, здравоохранение, салоны красоты), особенно – инновационного характера.

Организационная структура на базе стратегической единицы бизнеса применяется при наличии множества самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. Создаются специальные промежуточные управленческие органы, а отделениям присваивается статус стратегической единицы бизнеса.

Все органические структуры способствуют увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды.

Оргструктура – структурная основа стратегии, а оргкультура – ценностная, идеологическая.

Считается, что в нормальной (этически правильной организации) никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности, которые относятся к целям существования и принципам их достижения.

Оргкультура формируется как реакция на 2 группы задач, которые приходится решать организации:

Ø Интеграция внутренних ресурсов и усилий работников

Оргкультура проявляется прежде всего в миссии, ценностях, деловых принципах и также может стать источником КП (например, в области стандартов обслужи вания). Есть мнение, что базовая философия больше влияет на организационные достижения, чем ресурсы и оргструктура.

Реализация стратегического плана предполагает приведение культуры организации в тесное соответствие с его требованиями, но если необходимы значительные изменения, это чревато конфликтами.

Средствами обеспечения органического соответствия между стратегией и оргкультурой являются:

Ø Выполнение руководством роли образца новых стандартов поведения (например, если стратегия низких издержек, демонстрация руководителями бережливости)

Ø Поощрение тех, чьи результаты соответствуют проявлениям оргкультуры (призы косметических фирм своим распространителям)

Ø Использование символов, специальных мероприятий

Ø Демонстрация достигнутых в результате выбранной стратегии успехов

Ø Замена менеджеров, действующих в традициях старой культуры

Ø Изменение должностных инструкций как поведенческих ритуалов

Ø Убеждение лидеров мнений в необходимости перемен

Томпсон и Стрикленд в качестве действенного метода при реализации стратегии предлагают управление путем обхода – посещение рабочих мест, разговоры с людьми. В частности, основатель компании McDonald’s Рэй Крок регулярно посещал предприятия и проводил личный контроль за качеством, чистотой, обслуживанием и стоимостью. Рассказывают, что он, въехав на парковку ресторана и увидев мусор на мостовой, вышел из лимузина, чтобы собрать его, а затем прочитал коллективу пространную лекцию на тему чистоты.

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: