СОВОКУПНОСТАЯ СТОИМОСТЬ ВЛАДЕНИЯ

Совокупная стоимость владения (total cost of ownership, TCO) включает в себя три главных компонента:

(расходы на хранение, дистрибуцию и, вероятно, (полное) списание со счета).

«Выбор поставщиков по такому критерию, как низкие издержки, а не низкие закупочные цены», важен при принятии любого решения (Kaplan, 1998). Закупочная цена — лишь одна из множества составляющих ТСО. Иногда поставщик предлагает самую низкую цену, но при этом издержки сотрудничества с ним оказываются далеко не самыми низкими из возможных; причин возникновения подобных ситуаций множество. Недорогой поставщик — это тот поставщик, у которого совокупная стоимость владения продукта ниже, чем у конкурентов.

Каким образом поставщику удается добиться преимущества перед конкурентом, предлагающим товар по более низкой цене? Таких причин несколько:

• Поставщики, пользующиеся электронными системами обмена данными (electronic data interchange, EDI) через виртуальную частную сеть или интернет-системы, способны

обеспечить обслуживание своих клиентов на более высоком уровне, при котором значительно облегчается процесс принятия решений ретейлерами (например, можно избежать издержек дефицита или затоваривания благодаря своевременному обмену упреждающей (двусторонней) информацией о спросе и предложении).

• Четкая и своевременная информация позволяет ретейлеру устанавливать более точные даты поставок и избегать упущенных продаж из-за несвоевременных поставок товаров на рынок.

• «Нулевой уровень дефектов» — модный термин в производстве, и особенно в автомобильной отрасли: именно здесь метод шести сигм стал использоваться как средство устранения дефектов, хотя в то же время ретейлеры имели ограниченное представление об этих концепциях и той потенциальной долгосрочной прибыли, которую они могли принести своей организации.

• Поставки «точно вовремя» снижают издержки на хранение запасов (складские расходы).

• С помощью управляемых поставщиком запасов (vendor managed inventory, VMI) можно увеличить эффективность использования системы для закупщиков, что позволит им регулировать свои запасы товаров в соответствии с потребностями покупателей. Что касается поставщиков, то они получают в результате более четкое представление о будущих заказах, а значит, и возможность эффективнее управлять потоком продукции и отвечать требованиям ретейлеров.

• Согласованное управление товарными категориями у поставщиков (например, юбки,

топы и подходящие аксессуары доставляются в магазин одновременно). и Совместная разработка продукта может снизить издержки ретейлера и поставщика.

• Электронный обмен документами (electronic document exchange, EDE) сокращает время процесса (заказы на покупку, счета-фактуры, спецификации), благодаря чему, собственно, на эту систему и обратили внимание как ретейлеры, так и поставщики. EDE способствует заключению сделок на расстоянии.

• Электронный перевод средств увеличивает денежные потоки хороших поставщиков, побуждая их добиваться новых результатов в интересах ретейлеров.

В книге Кьерта и Марша, содержащей много ценных идей относительно рассматриваемой нами темы, было отмечено, что причина различий кроется в разнице между целями организации и целями отдельных топ-менеджеров (Cyert, 1963). Некоторые операционные издержки известны заранее, как например закупочная цена, но анализ затрагивает совершенно иные — те, о которых не известно до заключения сделки (например, в момент принятия решений по выбору поставщиков и закупкам). В таких ситуациях операционные издержки по сути являются издержками айсберга: ни его глубина (сколько единиц продукции покупать), ни ширина (по какой цене) не известны. Соответственно, точно не известны и операционные издержки.

Iс — издержки айсберга при условии и только при условии, что издержки не были определены в момент принятия решения.

Сравнительный анализ издержек айсберга можно проводить после заключения сделок. Их можно считать частью ключевых критериев эффективности функционирования фирмы. Если эти издержки можно определить, их можно учитывать при последующем принятии сорсинговых решений для заключения контрактов.

Теория операционных издержек (transaction cost theory, ТОТ) полезна для определения фактических издержек айсберга. Ее использование может оказаться наиболее результативным при оценке рентабельности сотрудничества с определенными поставщиками и его влиянии на эффективность работы ретейлера. Предполагаемые операционные издержки не всегда известны, и, следовательно, теория айсберга менее пригодна для профессионалов в качестве подсказки решения при первом выборе поставщика. Однако модель айсберга позволяет сравнить экономическую целесообразность работы с разными поставщиками и на основе полученных результатов сделать очевидный выбор.

Концепции ТСО расширяют диапазон применения ТСТ, определяют место ТСТ в парадигме ТСО и тем самым помогают проанализировать и сравнить всю стоимость сделки с любым из поставщиков. Со временем ТСО можно использовать в качестве критерия удачности выбора при оценке сорсинговых решений.

Термин «быстрое реагирование» (QR) был придуман в 1985 году Аланом Хантером, профессором Университета штата Северная Каролина для обозначения метода уменьшения времени отклика в канале поставки текстиля (Fernie, 1994). Первоначальная концептуализация Хантера была направлена на уменьшение времени реагирования поставщиков текстиля перед лицом жесткой ценовой конкуренции со стороны развивающихся стран. Со временем термин стал использоваться для обозначения метода уменьшения времени реакции с момента выбора ассортимента ретейлером до момента пополнения соответствующих запасов производителем. Таким образом, его значение расширилось: QR стало отражать способность к реакции всей цепи поставок одежды. Двенадцать лет спустя Ко и Кинкаде предложили свое определение термина: «QR — это бизнес-стратегия оптимизации потока информации и товаров между участниками цепочки поставок с целью извлечения максимальной прибыли от работы с покупателями» (Ко, 1997).

Ретейлеры должны применять различные технологии, чтобы добиться QR. Электронный кассовый аппарат (electronic point of sale, EPoS), штрихкоды и EDI относятся к элементам технологии быстрого реагирования (quick response technologies, QRT). Конечная цель ретейлера — обеспечить своих покупателей тем, что они хотят купить, тогда, когда они хотят это купить, и по цене, которая их привлечет и убедит сделать покупку. Ретейлеры и современная литература о розничной торговле ссылаются на метод результативной реакции потребителя (efficient consumer response, ECR), тогда как производители ссылаются на QR. Для ретейлеров важнейший аспект принятия решения о покупке — это способность обеспечить наличие ассортимента в достаточном количестве, соответствующем спросу. Если в магазине отсутствует необходимый товар, вероятнее всего, покупатель заменит его товаром, имеющимся в наличии в этот момент либо у того же ретейлера, либо у его конкурента. Товар на замену может предлагаться по более низкой цене, даже если куплен в том же розничном магазине, но в любом случае ретейлер все равно рискует упустить сделку.

Многие из современных видов деятельности в цепочке поставок — это попытка воспроизвести модель управления внешними ресурсами, открытую компанией Toyota и часто называемую «бережливое мышление». Традиционно в теории управления цепочками поставок основное внимание уделялось «поиску средств и приемов, обеспечивающих повышение производительности и рентабельности на протяжении всего канала поставок, внутри и за его пределами, в целях поддержания и обеспечения существующей продукции и достигнутого уровня потребительского обслуживания» (Сох, 1997). Кокс считает, что истоки данной теории следует искать в исследованиях японской автомобильной промышленности, проводившихся в 1970-х и 1980-х годах Вомаком и другими (Womack, 1990). Сравните этот взгляд с «философией ведения бизнеса» — точкой зрения Фирне (Fearne, 1998), который указывает на важную роль клиента и выстраивания отношений с ним. Оба вышеозначенных подхода подчеркивают разницу между стратегиями «раскручивания продукта» и рыночного влияния.

Исторически так сложилось, что розничная торговля одеждой приняла на вооружение стратегии продвижения товара, и некоторые организации до сих пор им следуют. Гиганты розничной торговли предпочли подход единого планирования, заполняя склады огромным количеством продукции по самой низкой цене, на свой риск проигнорировали желания потребителей, за что и заплатили (по крайней мере, многие из них) высокую цену в виде потерянных покупателей, низкой рентабельности, а порой и ухода с рынка. Так, вынуждены были покинуть рынки Великобритании С&А, Littlewoods и Giro Citerio. Новые игроки на рынке — Zara, New Look, George в магазинах Asda оказались более отзывчивыми к потребностям покупателей и потому более успешными: они разработали ориентированные на клиентов стратегии поиска поставщиков и каналов поставок и утверждают, что поставляют товары в магазин через три-четыре недели после разработки.

Современные стратегии, используемые ретейлерами США и Западной Европы и заимствованные из практик по управлению каналами поставок в автомобилестроительной промышленности, нацелены на сокращение времени; их неотъемлемыми составляющими являются:

• уменьшение числа поставщиков с целью усиления зависимости поставщика и обеспечения ретейлеру максимальной лояльности и гибкости;

• отказ от услуг посредников за исключением тех случаев, когда считается, что они обеспечивают добавленную стоимость, находя поставщиков с особенными возможностями. Примерами служат сферы высоких технологий, инноваций и разработок;

• увеличивающееся применение интернет-технологий, позволяющее быстрее искать поставщиков и/или разрабатывать продукт, добиваться лучших цен на торгах и/или искать поставщиков-специалистов, не прибегая к помощи посредников;

• перенос ответственности на поставщика через системы VMI, услуги предрозничной торговли (сертификация, маркировка, выпаривание, глажение, упаковка для магазинной экспозиции), в том числе и ответственности за качество продукции, в результате чего снижаются затраты на хранение товара и оказание других услуг.

Термин «быстрая мода» (fast fashion) незаметно вошел во всеобщее употребление среди ретейлеров, поставщиков и специалистов индустрии моды в течение последних пяти лет. Концепция не нова. Она появилась еще в конце 1970-х и развивалась на протяжении 1980-х годов, в то время, когда поставщики текстиля и одежды в США столкнулись с жестким конкурентным давлением со стороны Дальнего Востока и других стран, предложивших дешевые поставки. Однако успешное воплощение концепции быстрой моды отдельными организациями розничной торговли было воспринято в промышленности так, будто этим немногочисленным компаниям было предоставлено конкурентное преимущество. Испанскую компанию Inditex многие стали почитать как новатора в розничной торговле; в Великобритании она прославилась своим розничным брендом Zara. Первый в Англии экспериментальный магазин этой сети был открыт в 1997 году в Лондоне на Риджент-стрит.

Начиная с первых шагов в цепочке поставок текстиля и одежды в США (или «канала», как ее назвали в 1984 году) крупные объединенные текстильные компании, такие как Milliken, заинтересовались методом сокращения времени технологических процессов, известным как быстрое реагирование (QR). Первые результаты были впечатляющими: сокращение срока выполнения заказа и экономия 25 % совокупных затрат в цепи поставок текстиля в США (Hunter, 1990). На протяжении 1980-х и 1990-х годов метод QR завоевал всеобщее признание, поскольку увеличилась вычислительная мощность техники, что позволило обрабатывать огромное количество информации, необходимой для выполнения программ QR. Многие ретейлеры считали QR действенным способом повышения своей конкурентоспособности в цепи поставок (Slack, 2001). Действовал принцип «Возможно, они не самые дешевые, но реагируют быстрее всех». Так, например, в специальной литературе неоднократно приводился пример итальянского ретейлера трикотажа Benetton, которому благодаря методу QR удается быстро реагировать на спрос в магазинах: если в магазинах заканчиваются изделия определенного цвета, пользующегося спросом, применяется штучное крашение (HBS, 1984). Данные электронной системы регистрации продаж, содержащие сведения о цвете, размере и моделях, посылаются из розничного магазина в центры производства, находящиеся в Италии, те быстро реагируют и доставляют требуемый товар в любую точку мира самое большое за семь дней (Butl, 1993).

QR, несомненно, открывало в 1980-х годах заманчивые перспективы для отечественных компаний-поставщиков в США. Все же в 1990-х годах появилось мнение, что данный метод является не столь действенным, как предполагалось изначально (Hunter, 1990; Fisher, 1994; Fiorito, 1995; KSA, 1997; Lowson, 1999). Основными выявленными проблемами были вопросы реализации запланированного, технологической несовместимости (например, стандартов штрихкодов) и неспособность совместить процессы цепочек поставок между организациями. Было признано, что помимо средств и механизмов QR с существенными потенциальными возможностями розничным предприятиям и поставщикам требовалась еще и компетентность в области управления сетью поставщиков с целью достижения гибкости (Camuffo, 2001). Ключевую роль приобрела способность управлять взаимоотношениями. Гибкость приносит определенные преимущества, которые позволяют ретейлерам и их поставщикам справляться с колебаниями объема спроса с помощью более эффективного управления ресурсами, а цепочкам поставок (и это, возможно, еще важнее) — сдвигать сроки производства ближе к периоду фактического спроса.

Сокращение времени и способность к реагированию

Все механизмы QR были направлены преимущественно на создание канала с целью сократить время прохождения цепочки поставок товаром (KSA, 1987). Однако фактически под контролем была двусторонняя связь между организацией, рождающей спрос, и ее непосредственным поставщиком (Iyer, 1997). В некотором отношении спорным является утверждение, что успех QR зависит от количества эффективно скоординированных двусторонних отношений и срока выполнения заказа, а также уменьшает издержки, укорачивая каждый производственный цикл. Более короткий срок осуществления закупок, пополнения запасов, покупки и потребления покупателем приводит к сокращению длительности производственного цикла в системе цепочки поставок. На рисунке 2.2 изображены рабочие циклы цепочки поставок.

Сокращение времени любого цикла снижает издержки хранения, обработки и риск обесценивания запасов.

В индустрии моды современная розничная торговля сама по себе — быстро меняющийся бизнес. Если когда-то ретейлеры могли закупать одежду по крайней мере на четыре сезона вперед, сегодня байеры многих магазинов главных торговых улиц городов работают в условиях намного более коротких циклов, и это сокращает шанс закупщика

добиться значительной экономии за счет массовых закупок. Многие специалисты не обращают внимания на столь очевидный фактор. Ведь не составляет труда подсчитать, например, что если вы покупаете товары в магазин на период продажи до 6 недель, то предполагаете пополнять запасы, вероятно, 8 или 9 раз в году, тогда как прежде, следуя модели четырех сезонов, вы пополняли ассортимент каждые 12-13 недель. Таким образом, если решения о покупке преимущественно определяются модой, периоды продаж резко сокращаются.

Если ретейлеры продолжат следовать традиционной модели закупок, то они будут просто регулярнее приобретать меньшие объемы и лишатся возможности сокращать издержки производства посредством экономии от масштаба, так как объемы заказов, а значит, и объемы производства, не оправдывают снижение стоимости единицы товара. Безусловно, они пытаются настоять на более низких ценах, предлагая поставщикам закупки в годовом объеме и полную загрузку. Подобная смена в практике закупок привела к нескольким важным изменениям в модели быстрой моды, отраженным в таблице 2.3 (см. с. 84).

Проведя многочисленные интервью с приверженцами новой концепции, я выяснил, что именно ретейлеры в основном придерживаются быстрой моды, тогда как поставщики апеллируют к QR. Так в чем же сходство и в чем разница между двумя подходами?

Сходство определенно существует, поскольку оба явления — не что иное, как формы создания конкурентного преимущества по временному признаку. Оба подхода основываются на оптимизации рабочих циклов. QR — это концепция поставщика, которая описывает и объясняет методы сокращения производственных циклов с целью более быстрой доставки товара: она подразумевает более эффективную систему производства. Аналогичным образом, быстрая мода — это логическая структура, которая описывает и объясняет стремление ретейлеров к более рациональному и эффективному удовлетворению потребительского спроса. Под рациональностью подразумевается сокращение времени. Эффективность означает, что модная продукция находится в магазине и удовлетворяет спрос. Интеграция цепочки поставок и управление отношениями важны для успеха обоих подходов.

Тем не менее скорее различия, нежели сходства, раскрывают смысл концепции быстрой моды. Это инструмент маркетинга, обеспечивающий динамику ретейла и позволяющий ретейлерам регулярно предлагать потребителям новую модную продукцию. В результате покупатели чаще заходят в магазин, чтобы посмотреть и купить товары быстрой моды, которая охватывает в том числе и категорию молодежной моды. Целевой рынок быстрой моды ориентирован в основном на молодежные возрастные группы, обычно от 16 до 24 лет, и, что еще важнее, уклон идет в сторону покупателей женского пола (склонных чаще покупать одежду и тратить на нее больше денег).

Объемы новых линий продукции становятся меньше, чем размер традиционной поставки одежды низкого класса, и, что намного важнее, большинство ретейлеров, говоря о быстрой моде, отмечают характерное для линий такой одежды отсутствие тенденции к пополнению — в отличие от традиционных партий товаров, постоянно пополняемых в течение сезона. «Закончилось — значит, закончилось. Это, напротив, лишь привлекает покупателей в наши магазины: ими движет желание не пропустить последние новинки». Уменьшая объемы закупок, ретейлеры уменьшают и риск устаревания продукта, то есть риск выхода из моды.

В заключение следует рассмотреть еще один важный и спорный вопрос, а именно: чтобы производить быструю моду, важно использовать не ткани, изготовленные под заказ, а имеющийся в наличии ассортимент тканей или суровую пряжу. Пусть это и выставляет быструю моду не в самом выгодном свете, удивляться нет оснований: с коммерческой точки зрения, чтобы создать одежду из ткани, изготовленной под заказ, требуется больше времени на поиск поставщика, составление спецификаций и производство, что не соответствует требованиям быстрой моды. Быстрая мода — это одноразовая мода. Она для незамедлительного потребления и не должна задерживаться в шкафу. Она улавливает момент и однозначно недолговечна. Она создана не на века. Это не одежда широкого потребления, не «бежевый (или даже желтовато-коричневый) кардиган». Она для безотлагательной носки. Она доступна по цене. Ей присуще запланированное устаревание, а значит (к счастью для ретейлеров), покупатели должны будут снова совершать покупку через короткий промежуток времени.

На рисунке 2.3 изображена бизнес-модель быстрой моды Zara; в ней наглядно отражены шесть основных этапов взаимодействия — от рождения идеи до продажи продукта

Рисунок 2.3. Основные взаимоотношения Zara в процессе доставки товара в магазин

покупателю. Особое значение имеет обмен информацией между магазинами, складом и отделом разработки новой продукции.

Пока Zara способна удовлетворить спрос на товары в период их наличия в магазине, сложившаяся бизнес-модель обеспечивает компании преимущество в управлении запасами и сопутствующими издержками. Это преимущество становится очевидным, если сравнить показатели Zara со средними показателями по отрасли (табл. 2.3).

Из приведенной модели управления запасами видно, что Zara, в отличие от традиционных ретейлеров, не делает многочисленных предварительных заказов до начала сезона, но с большей гибкостью реагирует на изменения спроса на протяжении модного сезона. Уменьшение издержек на хранение запасов значительно приближает ее к модели производства товаров на заказ, позволяет компании сократить объемы уцененных товаров и сохранить цены.

Самой организацией производится 60 % ткани и за ее пределами — 40 %. Та же картина наблюдается и в изготовлении одежды: 60 % производит непосредственно компания и 40 % поставляют предприятия из стран с более дешевой рабочей силой, в основном Европы и Азии. Расстояние — важный фактор: на большем расстоянии могут производиться скорее стандартные товары, чем товары быстрой моды.

Рисунок 2.4 отображает непростую ситуацию, сложившуюся на рынке производства: наблюдается деление на сложное и простое — рынки подразделяются на стабильные и динамичные.

Поскольку спрос на стабильных рынках менее изменчив, то и управлять ими относительно проще. На рынках с простыми условиями для производства и прогнозируемыми моделями спроса уровень рисков ниже, а неопределенность меньше (например, в торговле консервированной тушеной фасолью). То единственное, что может всколыхнуть системы поставок, вероятнее всего будет вызвано внутренними факторами (скажем, мероприятиями по продвижению товара) или внешними — такими как новые данные исследований, подтверждающие, что тушеные бобы замедляют процесс старения. В рыночных условиях, и особенно на fashion-рынке с его неотъемлемыми и постоянными стремительными изменениями, а также в случае, когда производство усложняется (дополнительный дизайн, поиск особого материала, офшорное производство — более долгий срок выполения заказа, перевозка и налоги), риски повышаются. Причина очевидна: спрос становится более изменчивым, а более сложные производственные процессы могут привести к задержкам или дополнительным затратам.

Подтвержденные запасы Zara Средний показатель отрасли

Таблица 2,3. Сравнение показателей магазинов компании Zara со средними показателями по отрасли,

Традиционные стратегии поставок могут работать только в условиях стабильного рынка. Для работы на динамичных рынках требуются другие стратегии, что и показано на рисунке 2.5.

Исторически организационные структуры цепочки поставок описывались с помощью метафор. В практических журналах сектора одежды на протяжении 1970-х и 1980-х годов движение сырья через производственные процессы и дальше к конечному потребителю обозначалось термином «канал» (KSA, 1987; Hunter, 1990; Hunter, 1993; Hunter, 1995). В 1990-х годах модным стало выражение «сети поставок» (Christopher, 1996). Для описания глобальных систем производства использовался также термин «товарная цепь» (Gereffi, 1994). Позже в обиход были введены термины «цепочка спроса» и «сети создания добавленной стоимости» для описания каналов поставок.

Очередной этап в исследовании структуры цепочки поставок — изучение природы интеграции. Исторически так сложилось, что каждая отдельная организация считается связующим звеном цепочки поставок от начала производства до доставки продукта потребителю (Williamson, 1971), и в центре этого подхода находятся организационная структура и управление (Williamson, 1975).

Рисунок 2.4. Типология взаимосвязи производства с рынком

На протяжении истории своего существования вертикальная интеграция достигалась благодаря праву собственности и управлению вертикально интегрированными компаниями в системе. Например, производители такого сырья, как шерсть или хлопок (первая категория производителей), снабжают текстильные фабрики (вторая категория), которые в свою очередь снабжают швейные фабрики (третья категория), и уже те поставляют готовую продукцию в точки розничной торговли (четвертая категория), при этом все эти компании связаны владельцем вертикальной цепи. Сельскохозяйственный производитель, текстильная фабрика, производственная компания и розничный магазин принадлежат одной организации. Такая структура управления обеспечивала контроль над цепочкой поставок.

В наши дни контроль достигается иными способами — без необходимости обладания правом собственности в вертикальной цепочке поставок. Например, рыночная власть крупных ретейлеров со значительными долями рынка может предоставить им контроль над поставщиками без права собственности. Это достигается следующими путями.

1. Контроль розничных каналов, означающий, что производители должны проложить свой путь на рынок через построение отношений с ретейлерами, которые могут выступать в роли посредников между производителем и конечным потребителем.

2. Поставщики должны соответствовать требованиям ретейлеров, если они хотят сохранить свое положение и в дальнейшем. Например, розничные предприятия могут оценивать услуги, предоставляемые поставщиком, сравнивая с услугами его конкурента по таким критериям, как своевременность и комплектность поставки, а также — качество обслуживания.

3.Поставщики нередко полагаются на то, что их клиенты (ретейлеры) откроют им путь на рынок. В прессе часто встречаются статьи о подчиненных отношениях, где доминируют ретейлеры. Например, ретейлер вправе расторгнуть отношения с давним поставщиком. Подобные факты лишь подчеркивают влияние современных розничных предприятий, которое они имеют и без права собственности в отношении организации-поставщика.

4.Устранение элемента права собственности при одновременном сохранении контроля обеспечивает ретейлерам большую гибкость в управлении запасами без высоких издержек, связанных с ликвидацией активов (продажей зданий, завода, станков и выплатами сокращенным работникам). Когда розничные предприятия оговаривают условия договора поставки, компаниям-поставщикам часто дают понять, что у них на рынке очень много конкурентов.

Таким образом, преимуществ контроля сети поставщика можно достичь без вертикальной интеграции в традиционном понимании данного экономического термина. Безусловно, в этой стратегии есть риск, особенно при наличии временного ограничения ассортимента или количества поставщиков. Однако, как уже отмечалось в литературе по экономике, большинство рынков приспосабливается к диспропорциям в спросе и предложении в среднесрочный период (Smith, 1910[1776]).

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: