ДИНАМИКА СОРСИНГА В ОБЛАСТИ МОДЫ

Система поставок в области моды сложна и состоит из множества различных составляющих. Мода и текстильная промышленность — изменчивые отрасли, и приобретение нужного товара в нужном месте в нужное время может вызвать трудности (Christopher, 1999). Поэтому неоспоримо важным аспектом управления цепочкой поставок являются отношения между организациями: они способствуют общению в отрасли, действующей в мировом масштабе.

Трудности, встающие на пути байеров, многочисленны. Возьмем, к примеру, отмену международных квот 1 января 2005 года, породившую страх перед дешевым импортом, который наводнил рынок Великобритании и повлиял на занятость в швейной и текстильной отраслях промышленности страны. Позже в том же году вследствие всплеска импорта были повторно введены ограничения на импорт из Китая в 10 категориях до 2008 года. Но к тому времени ретейлеры уже разместили существенные заказы у китайских производителей. Итогом стали так называемые «войны бюстгальтеров» в ЕС и США летом 2005 года. Позже обнаружилось, что в ЕС был запрещен ввоз миллионов единиц одежды, и они удерживались в европейских портах (Daily Telegraph, 2005), что привело к серьезному кризису и дефициту товаров в магазинах. В данном разделе обсуждаются и другие факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на сорсинг и закупки в области моды.

Розничный рынок моды с годами стал более нестабильным. Воспользовавшись преимуществами «серого рынка», супермаркеты развили розничную торговлю одеждой, продавая товары под собственной маркой по сниженным ценам (Mintel, 1999; Mintel, 2002a; Mintel, 2002b). В результате розничный рынок одежды разделился на несколько сегментов: роскошь, главная торговая улица и супермаркет/дискаунтер за городом. В дополнение к этому байер нередко занимается разработкой товаров для линий одежды под собственной торговой маркой, вместо того чтобы закупать частные фирменные коллекции. Как отмечает Ганнауэй (Gannaway, 1999), «супермаркеты стремятся сделать одежду более быстрым источником получения прибыли». В авангарде этого движения находятся Asda и Tesco — успешные компании, делающие крупные инвестиции. Так, в 1999 году объем продаж одежды George в Asda увеличился на 16 % по сравнению с предыдущим годом. На фоне подобной предприимчивости других розничных торговцев ретейлеры начинают разрабатывать новые подходы, позволяющие им сохранять конкурентоспособность.

Так, в 2000 году Джордж Дэвис ввел в ассортимент магазинов Marks & Spencer по всему миру линию Per Una. Использование дизайнерских серий в магазинах, расположенных на главной торговой улице города, — новая набирающая обороты тенденция, характерная для Debenhams, Marks & Spencer и New Look. Они используют в своих интересах предпочтения потребителей, которые те отдают дизайнерским брендам. Супермаркеты вступили на рынки одежды, что привело к повышению конкуренции и повлияло на способы приобретения потребителями соответствующих товаров: покупатели, не располагающие достаточным количеством свободного времени, активно пользуются представившейся возможностью приобретать дешевую модную одежду при совершении еженедельных покупок в магазинах, вместо того чтобы посещать магазины на главной улице. В самом деле, быстрая мода — растущий феномен в Великобритании.

За последние годы производство потребительских товаров переместилось в страны с низким уровнем заработной платы (Mattila, 2002), а продукция закупается на Дальнем Востоке, в Италии, Португалии и Турции (Vinhas Da Silva, 2002). В 2004 году на развивающиеся страны приходилось около 75 % всего экспорта одежды (The Financial Times, October 22, 2004), но в последнее время в связи с отменой торговых квот у компаний появилось больше возможностей закупать более дешевые товары зарубежных производителей с низкими издержками производства. Китай и Индия стали главными странами, получившими экономическую выгоду от отмены квот, в то время как Южная Корея, Тайвань, Африка, Америка и Европа понесли убытки. В Китае был отмечен рост экспорта одежды на 23 %, что составило 28 % от мировой торговли одеждой (The Financial Times, October 25, 2005). Однако рост экспорта из этой страны в Европу и США привел к повторному введению соглашений о квотах с Китаем. США согласились на квоты в 34 категориях одежды, охватывающих 46 % китайского импорта, до конца 2008 года (The Financial Times, November 9, 2005). Импорт стандартных предметов одежды (включая чулки, носки, блузки, бюстгальтеры и футболки) из Китая в Европу составил? 1,1 млрд в первом квартале 2005 года, а импорт пуловеров вырос на 534 % (The Financial Times, April 25, 2005). Возникший конфликт привел к затовариванию китайских складов одежды, предназначенной на экспорт, с одной стороны, и с другой — на товарных складах Европы также скопились десятки миллионов единиц одежды, поскольку они превысили заново введенные квоты, что заставило некоторых ретейлеров принимать меры по покрытию денежных потерь (The Financial Times, August 20, 2005). Многие столкнулись с дефицитом товаров в осенних коллекциях (Sunday Telegraph, August 21, 2005). Индия смогла извлечь пользу из повторного введения квот на китайские товары за счет увеличения числа заказов от европейских и американских розничных торговцев на 25 % с июня по сентябрь 2005 года (Sunday Telegraph, September 11,2005). Однако аргументом против восстановления квот служит описанный случай с европейскими ретейлерами и импортерами

В секторе розничной торговли одеждой ЕС, извлекающего выгоду из дешевых закупок одежды в таких странах, как Китай, работает вдвое больше человек, чем в секторе производства одежды ЕС, в котором в настоящее время занято 2,5 млн рабочих. Но в последние годы этот показатель падает. Считается, что повторное введение квот может привести к потере рабочих мест в секторе розничной торговли, так как ретейлеры попытаются сократить затраты в другом месте (The Financial Times, May 19, 2005). В настоящее время многие ретейлеры переносят производство в Восточную Европу, Турцию и Индию не только из-за проблем, связанных с импортом из Китая, но и в ответ на конкуренцию со стороны таких ретейлеров, как Primark, Zara и New Look. Благодаря закупкам в соседних странах этим магазинам удается быстро продвигать новейшие тенденции и соответствовать требованиям быстрой моды с характерными для нее частыми сезонными изменениями. Это значит, что некоторые ретейлеры в стремлении представить новые модные товары и пополнить запасы на главной торговой улице ищут поставщиков и делают закупки еженедельно. В результате, чтобы соответствовать параметрам скорости, моды и цены, байеру fashion-ретейлера приходится управлять сложным портфелем поставщиков. В число компаний, которые постепенно переносят свое производство, входят Next и Debenhams (The Financial Times, August 30, 2005).

Когда принимается решение о сорсинге на мировом рынке, часто остаются вне поля зрения скрытые издержки; причина — неучтенность реальных сопутствующих затрат (Маttila, 2002). Распознать некоторые скрытые издержки, связанные с закупками за границей, позволяет теория айсберга, разработанная Хайнсом (Hines, 2001). Издержки включают затраты на проезд и проживание байеров; дополнительное время, потраченное менеджерами до, во время и после совершения покупки; а также стоимость упущенной выгоды вследствие несвоевременной поставки товаров. Кроме того, к проблемам, связанным с международным сорсингом, относятся задержки при перевозках, транспортные расходы и вопросы качества (Lui, 1996; Рорр, 2000). Большой срок выполнения нового заказа означает, что компании вынуждены полагаться на долгосрочные прогнозы, которые не всегда оказываются точными. Подсчитано, что уровни продаж товаров по сниженной цене превысили норму на 33 %, и каждому третьему покупателю не удается найти нужный товар в магазинах. Считается, что ошибки в предсезонных прогнозах могут достигать 50 %. Для сравнения стоит привести следующие цифры: прогнозы, основанные на данных по 20 % продаж, содержат просчеты всего лишь на уровне 8 % (Fisher, 199t цитата из Mattila, 2002). Ошибки в прогнозах могут привести к упущению прибыли и затовариванию складов. Поэтому в магазинах постоянно практикуются уценка товара и распродажи, позволяющие быстро избавиться от лишних запасов и заменить их более модными вещами.

Следует различать товары, спрос на которые можно предсказать точно, и те, спрос на которые определить сложно. В данном случае надлежит применять соответствующие стратегии прогнозирования и сорсинга (Mattila, 2002). Все вышесказанное позволят сделать очевидный вывод: команда байеров играет важную роль в успехе ретейлерсв.

Традиционный цикл закупки модной одежды начинается за год до сезона, заказы размещаются за 6 месяцев до выхода товара на рынок, а значит, закупки строятся на долгосрочных прогнозах, основанных на данных о товарообороте за прошедший период (Birtwistle, 2003). Однако существует риск, что такие прогнозы окажутся неточными из-за устаревшей информации и трудностей в прогнозировании популярности товаров. Это в свою очередь приведет к дефициту самых продаваемых товаров, к излишку плохо продающейся продукции, за чем неминуемо последует снижение цен, а значит, и уменьшение прибыли (Birtwistle, 2003).Когда продукция производится в странах с низким уровнем трудовых затрат, например на Дальнем Востоке, то пополнение запасов / переработка оказывается невыгодным из-за длительного времени выполнения нового заказа. Многие компании используют следующую стратегию снабжения: комбинированные закупки, то есть дешевые линии базовых моделей с Дальнего Востока — линии модной одежды из Северной Африки и Восточной Европы — пополнение запасов / переработка из Великобритании (Birtwistle, 2003). Такая стратегия сорсинга приводит к повышению общих затрат, но в то же время уменьшает излишние запасы / снижает цены и вероятность отсутствия товаров на складе / упущенную прибыль, и в результате байерам приходится работать с целым рядом поставщиков.

Традиционно сорсинг товаров для модных магазинов строился на закупке товаров с наименьшей стоимостью при отгрузке. Как правило, такой сорсинг носил международный характер со свойственной ему разовой поставкой до начала сезона продаж (Mattila, 2002). Закупочный план, разрабатываемый за 8 месяцев до сезона продаж, использовался для определения объема и ассортимента товаров. Однако сегодня компании признают, что в результате применения стратегии быстрого реагирования (QR) точность прогнозов может достичь 95 %, или, иными словами, розничные продажи товаров, доставленных непосредственно в магазин, могут составить 95 % (Mattila, 2002).

Ретейлер вправе предпочесть стратегию совместного использования зарубежного и национального сорсинга. Принимая во внимание размер валовой прибыли, полученной благодаря низкой себестоимости продукции, зарубежный сорсинг может показаться оптимальной стратегией, но тем не менее такая стратегия часто приводит к значительной уценке товара в конце сезона (Mattila, 2002).

Для усиления своей конкурентоспособности компании вfashion-бизнесе все активнее используют фактор времени. Оперативнее реагировать на растущий спрос на разнообразие ассортимента им помогает и сокращение срока выполнения нового заказа. Циклы разработки становятся короче, перевозка и доставка — более рациональными, а товар прибывает уже развешанным на плечики и с прикрепленными ярлыками (Birtwistle, 2003). Пытаясь повысить свою конкурентоспособность, компании пользуются преимуществом заграничной продукции по низким ценам, а скидки на товары из Азии и Африки могут достигать от 15 до 35 % (Lowson, 2001). Однако главное на современном изменчивом рынке моды — это расстояние. Продолжительность доставки товаров из Китая может доходить до 22 дней, в то время как для получения заказа из Турции достаточно пяти дней (The Financial Times, August 30, 2005). Это значит, что такие компании, как New Look, Tesco и Primark, движимые необходимостью чутко реагировать на рыночный спрос, часто закупают товары быстрой моды в странах, расположенных в территориальной близости от Великобритании.

Быстрая мода стала важным фактором в швейной промышленности Великобритании. Ее цель — доставить одежду в магазины в кратчайшие сроки — приобрела первостепенное значение для компаний. В результате увеличилось число сезонов, и при сорсинге приходится учитывать продолжительность доставки товаров от поставщиков (Mintel, 2002). Сегодня ретейлеры перемещают сорсинг с Дальнего Востока, подразумевающий доставку товара через 6 недель, в Восточную Европу, что позволяет получить заказ уже через два-три дня. Тем не менее ассортимент магазинов не ограничивается исключительно товарами быстрой моды: на их долю отводится около 20 %, остальные 80 % или чуть меньше принадлежат линиям базовых моделей (Mintel, 2002). Наиболее показательный пример ретейлера быстрой моды с окупаемой оборачиваемостью запасов и вертикальной интеграцией, контролирующей жизненные циклы товара, — испанский гигант Zara.

Компании на Дальнем Востоке постепенно переходят от товарного производства к объединению дизайна и созданию брендов и в итоге становятся экспертами в своей области. В качестве примера можно назвать принадлежащую группе Fang Brothers, находящейся в Гонконге, сеть женской одежды Episode. Владелицей 200 магазинов в Гонконге и Китае и 300 магазинов в Юго-Восточной Азии и Корее является сегодня гонконгская компания Giordano (Jin, 2004).

Принципы быстрого реагирования в управлении цепочкой поставок были разработаны в середине 1980-х годов швейными производителями США, движимыми стремлением выстоять в конкурентной борьбе с зарубежными производствами благодари сокращенному времени выполнения новых заказов и точности прогнозов (Birtwistle, 2003). Применение QR позволяет компаниям сократить излишние запасы в цепочке поставок и риск, связанный с прогнозами. Поставщики, производители и ретейлеры устанавливают долгосрочные отношения ради уменьшения времени производства и процессов распределения.

Отношения доверия и сотрудничества между байерами и поставщиками — важный фактор в этой стратегии. Используя методы быстрого реагирования, байер составляет график выполнения нового заказа, но спецификации изделия уточняются незадолго перед поставкой товара, поскольку QR основывается скорее на спросе, нежели на прогнозе, а значит требует тесного сотрудничества между ретейлером и его поставщиками (Birtwistle, 2003).

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: