|
|
Коллектив как социальный объект управления.Стр 1 из 12Следующая ⇒ Коллектив как социальный объект управления. Коллектив организации среди основных объектов управления занимает центральное место, представляя собой высшую форму организованной группы людей, объединённых по какому-либо принципу (общности территории, профессии, участия в выпуске продукции, оказании услуги, социальных условий и др.) общими целями для совместных действий и являясь её социальным объектом управления. Члены коллектива являются персоналом организации. Коллективу присущ ряд общих признаков: наличие не просто одинаковой, сходной, а совместной, единой для всех цели (если цели членов группы не единые, а сходные, то такая группа представляет не коллектив, а объединение); признание членами группы друг друга и отождествление себя с нею, в основе чего лежат совместные интересы, идеалы, сходство или взаимная дополняемость их личных качеств; личное практическое взаимодействие людей в процессе достижения совместной цели, в результате чего потенциал коллектива оказывается существенно выше потенциала каждого из его членов, так как в результате взаимодействия коллективу доступно то, что одному его члену не под силу (например, значительное увеличение объёма работ, резкое сокращение времени её выполнения); постоянство взаимодействия на протяжении всего времени существования коллектива. Коллектив как социальный объект управления играет важнейшие роли в жизни каждого его члена: · В коллективе формируются не только профессиональные качества работника, но проявляются и развиваются его качества как целостной личности; · коллектив стимулирует творческую активность людей, их стремление к совершенствованию; · в коллективе человек учится жить и работать в окружении других людей, приспосабливать к ним свои желания, стремления, интересы; · в коллективе человек находит поддержку и защиту, признание своих успехов и достижений, имеет возможность взглянуть на себя со стороны, оценить себя; · В коллективе удовлетворяется потребность человека в общении и деловом взаимодействии с другими его членами. В то же время как коллектив может негативно влиять на человека, так и сильная личность может подчинить себе коллектив и толкнуть его как на позитивную, так и на негативную деятельность. Исходя из вышесказанного, управление коллективом, или управление персоналом организации, является самой главной задачей и основной функцией всех руководителей организации. Управление персоналом, его развитием рассматривается в настоящее время как важнейший фактор эффективности управления организацией в целом, что связано с ростом сложности производства, его внутренней и внешней среды, возрастанием в этой связи требований к профессионально - квалификационному уровню работников, необходимостью эффективного решения вопросов децентрализации управления, делегирования полномочий. Основа современной концепции управления персоналом: главная ценность организации – человек с его многообразными интересами, потребностями, мотивами, ценностями, отношениями, это самый важный ресурс и элемент процесса производства и управления, главный субъект управления. Человеческий фактор - это внутренний мир людей. Без знания закономерностей деятельности и поведения людей трудно добиться высокой эффективности управления. Они необходимы руководителю современного производства не менее, чем знания в области технологий и экономики. Впервые этот термин ввёл Ф. Тейлор, затем Форд. Слагаемые человеческого фактора: + уровень квалификации работника; + социальная активность; + производственная инициатива; + уровень профессиональной и общей подготовки человека; + гражданская ответственность; + состояние здоровья, физическая подготовка работника. Бесспорно: человеческий фактор есть активность людей. В общем плане реализация функций руководителя в коллективе предполагает решение трех взаимосвязанных задач: 1. Формирование коллектива и обеспечение требуемого уровня его социального развития (в том числе повышение профессионально - квалификационного уровня, творческой и социальной активности работников и т.д.); 2. Привлечение работников к решению производственных и управленческих проблем (в том числе путем участия в органах управления предприятием); 3. Социальное обеспечение работников, т.е. создание необходимых условий для жизнедеятельности людей (благоприятных условий труда и быта, включая вопросы проживания, транспорта, отдыха, лечения и т.д.). Однако нередко руководители действуют на основе интуиции, личных убеждений и опыта, которые не всегда верны. Неумение убеждать, мотивировать действия отдельных сотрудников и коллектива в целом, повлиять на человека для выполнения поставленных задач может говорить об отсутствии у руководителя полного набора качеств, необходимых ему для эффективного решения многообразного комплекса управленческих задач по достижению целей организации. Вследствие этого действия руководителя по управлению персоналом могут оказаться критическим фактором, определяющим успех или неудачу организации. Основными элементами такой системы и соответствующими функциями управления персоналом предприятий, вытекающими из задач социального управления, являются: ü формирование современных требований к кадрам; ü планирование потребности в кадрах в соответствии с перспективами развития предприятия; ü подбор и расстановка персонала; ü создание условий для его эффективной деятельности; ü обучение кадров; ü оценка кадров и результатов их деятельности; ü профессиональное развитие персонала.
Содержание труда руководителя. Руководитель – это особая профессия, и к ней нужно иметь определенную предрасположенность и тщательно готовиться. Забвение этой простой истины дорого обходится и организациям, и рядовым сотрудникам, и самим руководителям – неудачникам. Как правило, силой никого руководителем не делают. Специфика труда руководителя состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает не сам, а, преимущественно воздействуя на людей, которые решают эти задачи. В каждом трудовом коллективе руководитель занимает особое место как лицо, несущее персональную ответственность за решение возложенных на коллектив задач, состояние и результаты его деятельности. Ответственность руководителя носит двоякий характер: с одной стороны, он отвечает перед коллективом за правильное руководство, создающее условие для эффективной работы; с другой – перед потребителями продукции и услуг за своевременное и качественное удовлетворение потребностей в них. Управленческая деятельность руководителя многогранна, многофункциональна, многопланова, весьма разнообразна, имеет в своем составе компоненты, принадлежащие к разным, подчас далеко не сходным профессиям, а поэтому весьма сложна. Руководитель выступает в ролях организатора (лидера), специалиста (инноватора), администратора, воспитателя, общественного деятеля (дипломата), человека. С переходом от командно-административных преимущественно экономическим методам хозяйствования и самоуправлению существенно возрастает роль руководителя как организатора. Несмотря на различия в целевом назначении каждого вида деятельности, общим для них является то, что деятельность руководителя складывается обычно из отдельных этапов процесса управления: 1. Составление плана деятельности, куда входит постановка задач на предстоящий период работы и программирование необходимых для их выполнения мероприятий. 2. Организация деятельности как в масштабе всего предприятия, так и в рамках его функциональных подразделений. 3. Планирование ресурсов рабочей силы, ее подбор, ознакомление с производством и обучение. 4. Руководство персоналом, его мотивирование, информирование и сотрудничество с ним. 5. Принятие решений. 6. Контроль за выполнением поставленных задач и за эффективностью работы. 7. Совершенствование деятельности организации в целом. Личная работа руководителя означает организацию проведение, участие в совещаниях, собраниях; проведение приемов и бесед личного и производственного характера; работу с корреспонденцией; телефонные разговоры. Вы заметили, что в задачи управления не включена важнейшая составная часть деятельности – выполнение запланированных мероприятий. Естественно, что выполнение этих мероприятий тоже следует планировать, но задача управления не содержит в себе функций руководителя, которые предусматривали бы его практическое участие в непосредственном осуществлении работ. Другое дело, если руководитель сам в рамках своего рабочего времени пожелает принять участие в той или иной практической работе. Матрица классификации дел.
Руководитель должен уметь выделить из всей массы своих дел те, которые являются наиболее важными и перспективными. При этом подходе все виды деятельности руководителя характеризуются двумя параметрами: важность и срочность. Важность - это характеристика деятельности с точки зрения внесения вклада в достижение целей. Срочность - это характеристика деятельности с точки зрения требования внимания и активной деятельности руководителя. Срочность видима и, как правило, человек получает удовлетворение от того, что он успешно справился со срочным делом вне зависимости от его важности. Классификация дел в зависимости от их срочности и важности может быть представлена в виде матрицы (см. рис. 4).
Рис. 4. Матрица классификации дел. Руководители, пребывающие в квадранте I, сосредоточены на проблемах. Каждый день для них - это борьба с проблемами, но количество проблем с каждым днем не уменьшается, а увеличивается. Все меньше времени остается на радостные чувства от разрешенных проблем, растет число стрессовых ситуаций. Единственным средством избавления от проблем многие руководители такого типа видят в уходе в дела квадранта IV, что служит своеобразным отдыхом. Другие руководители большинство времени расходуют на делах квадранта III, считая, что занимаются делами квадранта I. Для них срочное становится важным. В большинстве случаев это происходит потому, что над ними довлеют интересы и ожидания других людей, под которые они приспосабливаются. В результате они ощущают себя жертвой обстоятельств, которые выше их. Руководители, работающие в квадранте II, ориентированы на упреждение проблем за счет строительства отношений с окружающими людьми, перспективного планирования, предупредительных действий и приобретения новых знаний. Поэтому количество кризисных ситуаций, с которыми они сталкиваются, сравнительно невелико. В результате они не чувствуют себя “загнанными лошадьми”, у них остается время на отдых и они занимаются творческой деятельностью. Переход от работы в квадранте I или III к работе в квадранте II достаточно сложен и требует определенного мужества. Первоначально единственным ресурсом времени для занятий делами квадранта II является время из квадрантов III и IV. И здесь важными являются два умения: ¨ проведение анализа затрат своего времени; ¨ отказаться от зачастую навязываемых из вне дел, относящихся к квадратам III и IV. Отказываясь от навязываемых дел, относящихся к квадрантам III и IV, важно иметь ввиду, что человек, из-за ограниченности суток, всегда вынужден говорить кому-то или чему-то “нет”. Для многих проще сказать “нет” самому себе, забирая время у собственного развития и здоровья, собственной семьи и творчества, и отдавая это время интересам других. Эту человеческую особенность любят использовать кризисные руководители, которые руководствуются правилом: “Если хочешь, чтобы что-то было сделано, поручи это занятому человеку”. Поэтому важно научиться говорить “нет” другим, не позволяя втягивать себя в решение кризисных проблем. Организация работы в квадранте II базируется на четырех составляющих: ¨ определение собственных ролей; ¨ определение ближайших дел; ¨ планирование собственной деятельности; ¨ ежедневная адаптация. Обычно медлительность в работе руководителя появляется тогда,когда он сталкивается с делом, которое для него 1) либо неприятно 2) либо сложно 3) либо порождает неопределенность или нерешительность. Есть такой «принцип Парето «Правило 80:20», который, как показывает практика, оправдывается в большинстве случаев. Этот принцип гласит: 80% прибыли приносят обычно 20% изделий, а остальные 80% изделий – лишь 20% прибыли; 80% всего времени вы тратите на 20% дел: в процессе работы достигается 80% результатов (выпуск) за первые 20% расходуемого времени (затраты), остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога. Проанализируйте свою работу с этой точки зрения, и вы обнаружите, что больше всего хлопот доставляет ограниченное число видов деятельности. Лучше всего браться за такие дела с самого утра. ТЕМА 5. МЕТОДЫ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА Эффективное делегирование. Эффективное делегирование предполагает: • подбор подходящих сотрудников; готовность (желание) делегировать; • распределение сфер ответственности (способность, умение делегировать); • координацию деятельности сотрудников выполняющих порученную задачу; • стимулирование и консультирование подчинённых; • осуществление процесса контроля за выполнением поставленного задания и его результатами; • проведение оценки работы сотрудников. Объектом делегирования должны являться рутинная работа, частные вопросы, узкоспециализированная управленческая деятельность, работы, находящиеся на подготовительной стадии. Этапы постановки целей.
Процесс постановки целей включает в себя ряд этапов, которые можно выразить схематически (рис. 6):
Нахождение целей -Чего я хочу? -профессионально
Ситуационный анализ -Что я могу? -профессионально Формирование целей (планирование целей) -профессионально Рисунок 6. Процесс постановки целей. 5.7. Совершенствование процесса планирования и организации рабочего времени Составление планов рабочего дня руководителя 1) Составление заданий. Под соответствующими рубриками "Плана дня" (см. таблицу 3) необходимо записать всё то, что необходимо сделать на следующий день, то есть: а) задачи из списка дел или из недельного (месячного) плана; б) невыполненное накануне; в) добавившиеся дела; г) сроки, которые надо соблюсти; д) периодически возникающие задачи. При этом можно употреблять сокращения, соответствующие виду деятельности: - В - визиты; Д - делегирование дел; К - контроль; -П- в процессе, в деле; ПК - поездки, командировки; - ПР - письменная работа, деловые письма, диктовка; С -секретарша; Т - телефонные разговоры; Ч - чтение (отчётов, циркуляров, газет). 2) Оценка длительности заданий Необходимо проставить против каждого задания приблизительное время для его выполнения, просуммировать и определить ориентировочно общее время. 3) Резервирование времени При составлении плана дня необходимо охватывать планом 60 % рабочего времени и оставлять в качестве резервного времени 40 % времени. 4) Принятие решений по приоритетам и перепоручению. На данном этапе необходимо применять анализ АВС План рабочего дня руководителя Таблица 3
Для рационализации составления плана также можно использовать бюрографию, представляющую графические символы: t - срочно;! - важно;? - выяснить; + - приоритет категории А; • -задача выполнена; О - перенос на более поздний срок; Х -невыполняемое или само собой разрешившееся дело. 5) контроль (учёт несделанного). Для оптимизации использования рабочего времени необходимо осуществление контроля за их использованием. Необходимо регулярно контролировать свои временные планы. Контроль предполагает решение трёх задач: 1) осмысления степени выполнения данного задания, то есть того, что достигнуто к моменту осуществления контроля 2) сравнения запланированного с достигнутым, то есть, в какой степени достигнута поставленная цель, какие имеют место отклонения 3) корректировки по установленным отклонениям, что предполагает контроль осуществляемой управленческой деятельности и контроля результатов. 5.8. Правила планирования и организации рабочего времени на день
Совершенствование планирования рабочего времени можно выразить в виде правил планирования времени: 1. Главное правило планирования времени - соотношение (60:40): 60% запланированная активность, 20% непредвиденная активность (резервы времени и не планируемые действия: срочные совещания, обсуждения, незапланированный приход визитёров, звонки, - помехи, «похитители времени» – сидеть в приемной у начальника). 20% спонтанная активность (управление, творчество). Необходимо составить план лишь на определённую часть своего рабочего времени. Непредвиденные события, помехи, «похитители времени», личные потребности требуют того, чтобы не планировать заранее все время без остатка. Несмотря на основное правило планирования времени, мы все же склонны планировать более 60 % своего рабочего времени. В связи с этим необходимо сократить список запланированных задач до реального объема посредством: ü Определения приоритетов; ü Сокращения объема выполняемых задач; ü Делегирования (поручения их выполнения другому лицу). 2. Анализ видов деятельности и расхода времени, листок "Дневных помех": необходимо задокументировать и перепроверить то, как и на что используется (транжирится) время. Вы сможете работать более концентрированно и более последовательно препятствовать возникновению помех, если для выполнения конкретного задания определите конкретное время. 3. Необходимо перечислить все предстоящие в соответствующем плановом периоде рабочие задачи. 4. Необходимо планировать лишь такой объём задач, с которым можно справиться. Опыт показывает, что часто происходит неадекватная оценка общего времени, имеющегося в распоряжении, т.е. планируется больше, чем действительно можно выполнить в это время. 5. Необходимо гибко изменять планы в соответствии с меняющимися условиями. 6. Восполнение потерь времени:необходимо восполнять потери времени в тот же день. 7. Невыполненные, но важные задачи необходимо переносить в план следующего периода, вычеркнуты или выполнены сверхурочно. 8. Необходимо фиксировать в планах результаты или цели (конечное состояние), а не просто действия. 9. Необходимо задавать точные временные нормы: необходимо в общих чертах прикинуть затраты времени на выполнение задач. Другой опыт показывает, что на выполнение определенной работы затрачивается столько времени, сколько его имеется в распоряжении. Если Вы для выполнения задачи задаете конкретную продолжительность времени, то Вы заставляете себя придерживаться этого лимита, как это имеет место при распределении денежного бюджета. 10. Необходимо устанавливать точные сроки исполнения для всех видов деятельности. 11. Необходимо точно определять, какому делу какого рода приоритеты отдаются. 12. «Поглотители» времени и резервы времени: необходимо оставлять определённый процент рабочего времени в качестве резерва для неожиданных посетителей, телефонных разговоров, кризисов или на случай недооценки продолжительности выполнения отдельных заданий и сокращать количество и объём "помех". 13. Необходимо планировать свободное время, в том числе поездки, проработку материалов, концептуальные размышления. Временные блоки и спокойное время (закрытые часы): необходимо резервировать продолжительные непрерывные периоды времени для крупных задач (спокойное время, закрытые часы, «тихие часы») и более короткие - для обработки нескольких мелких дел. При этом следует иметь ввиду, что, если Вам мешают работать, то наступает т.н. «эффект зубцов пилы»: если Вы возвращаетесь к работе после очередной помехи, то для того, чтобы снова вработаться, Вам необходимо дополнительное время, составляющее в итоге потерю 28 % времени (рис. 7). На практике оправдал себя т.н. метод «Тихих часов», во время которых необходимо исключить все помехи. 14. Время для планирования и творчества: необходимо резервировать определённую часть своего времени для плановой, подготовительной работы, а также для повышения квалификации. 15. Рутинная работа: необходимо планировать выполнение рутинных функций: чтения месячных отчётов, обхода подчинённых. 16. Непродуктивная деятельность: необходимо следить за тем, чтобы на непродуктивную деятельность, например, несущественные собрания, уходило как можно меньше времени. 17. Альтернативы: при планировании необходимо мыслить альтернативно ("Всегда есть другой, лучший путь"). 18. Согласование временных планов: необходимо согласовывать свои рабочие программы с планами, как руководителей, так иподчиненных.
Р 100 % - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Б О Т О С О Б Н О С Т Ь П О М Е Х И Рисунок 7. Эффект зубцов пилы 5.9. Методы выполнения планов. 5.9 .1. Приемы выполнения плана при простом планировании Все дела, которые Вы записали на каком - либо носителе(например, на листке), выполняются последовательно в том порядке, в котором они записаны. При выполнении какого – либо дела делается соответствующая отметка в плане. Обычно зачёркивается выполненное дело или его номер. После завершения представьте себя победителем (если вы завершили трудную, важную, сложную, значимую, престижную, существенную работу, вы чувствуете энтузиазм, мощный прилив сил, готовность в этот момент свернуть горы, повышается ваша самооценка, вас одолевает чувство гордости, уверенности в себе и т.д.). Этот приём самомотивации применяйте и в других случаях.
5.9 .2. Выполнение планов при приоритетном планировании.
При применении метода АВС в первую очередь выполняются дела А.1, затем А.2 и т.д. до конца списка дел группы А или пока не исчерпаете отведенное для этих работ время. После этого приступают к выполнению дел группы В и т.д.. При этом следует учитывать, что приоритеты дел могут измениться по мере изменения внешних обстоятельств. В этом случае целесообразно пересмотреть приоритеты оставшихся дел.
5.9 .3. Выполнение плана, построенного по методу (принципу) Эйзенхауэра Дела А (важные и срочные) нужно сделать немедленно(хотя «нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные»). Дела В (важные и несрочные часто называют самыми «обиженными» (они связаны с собственным развитием, обучением сотрудников и т.д. Довольно часто дела А появляются из-за пренебрежения делами В, поэтому надо выявить причины этого и их устранять. Дела С (неважные и срочные) часто выступают как дела А, путаются важность и срочность. Это приводит к авралам, суматохе, постоянному напряжению и непрерывному кризису. Дела Д (корзина для бумаг, неважные и несрочные) лучше вообще не делать. Однако они обычно приятны, интересны и привлекательны. Длительность их невелика, а результаты очевидны. Поэтому, к сожалению, мы стараемся начинать свой рабочий день именно с них.
5.9 .4. Прием «Поедание слона» Если задача очень сложна, большая, то возникает мысль, что она неподъёмна, возникают вопросы: «Как к ней подступиться», «С чего начать?» и т.д. Часто мы её откладываем на какой-то срок. Рекомендации: Представьте себе, что задача – большой слон и неподъёмный. Вы его хотите съесть, за один присест это сделать не удастся, поэтому разрежьте его на части, каждую из которых можно съесть за один раз. Можно пригласить родственников, друзей и каждому предложить кусочек. Аналогично поступаем с задачей (Дело А-1) Нужно разделить его на такое число подзадач, которые можно решать по отдельности. Размерность задачи уменьшится и её решение упростится, Часть подзадач можно делегировать подчинённым. При этом время решения может значительно уменьшиться. 5.9 .5 Способ десятиминуток (прием «Швейцарский сыр»). Бывают ситуации, когда в силу разных причин (объективных или необъективных) вообще не удаётся приступить к делу А-1. Поставьте это дело сразу под жесточайший контроль, когда вы осознали, что оно является самым приоритетным. Постарайтесь превратить его в «швейцарский сыр». Для этого необходимо проделать «дырки» в деле, которыми будем называть задачи быстрого реагирования, на выполнение которых требуется всего 3 – 5 минут. В список таких задач включают те работы, которые можно быстро начать и легко выполнить. Удобство такого дробления в том, что можно заранее запланировать свою деятельность и ежедневно выкраивать немного времени на решение той или иной элементарной задачи, не нанося ущерба прочим делам («способ десятиминуток», когда вся сложная задача разбивается на мелкие операции, требующие не более 10 минут). Имея перед глазами список таких мини-дел, можно эффективно использовать неожиданные паузы в течение дня и выполнять 2 – 3 задачи «немедленного исполнения».
5.9 .6. Приём выполнения дел «Оставьте брезгливость, съешьте лягушку» Этот приём можно использовать со всеми другими, кроме «швейцарского сыра». На Западе имеется изречение: «Если каждое утро вам приходится съедать живую лягушку, весь день после этого можете довольствоваться сознанием, что, вероятно, ничего худшего с вами уже не случится». Согласно этому приёму, необходимо выработать устойчивую привычку решать самые важные и срочные задачи с самого утра, не тратя время на другие работы. Ставьте высокие цели, вырабатывайте устойчивые привычки, и тогда вам будет сопутствовать успех. 5.9 .7. Рекомендации по применению методов Если какой-то метод вам понравился, то применяйте его в течение 1 – 2 месяцев, но не менее двух недель. Потом критически оцените, действительно ли он вас полностью удовлетворяет. Если нет, то попробуйте другой метод. Метод хронометража. Все мы знаем «лёгкие» и «тяжёлые» дни недели и месяца. Прежде всего нам необходимо измерение фиксированных промежутков времени, например, один час, один учебный час. Методы исследования затрат времени на трудовые процессы могут классифицироваться по ряду признаков: цели исследования, количеству наблюдаемых объектов, способу проведения наблюдения, способу фиксации его данных и т.д. Хронометраж служит для анализа приёмов труда и определения длительности повторяющихся операций на конкретный вид деятельности. Фотография рабочего времени применяется для установления структуры его затрат на протяжении рабочего дня (смены) или его части. При этом учитываются затраты времени на все виды работ (в отличие от хронометража) и перерывов, которые наблюдаются в течение определённого отрезка времени. При этом элементы оперативного времени выделяются укрупнённо (часы, минуты …). Фотохронометраж применяется для одновременного определения структуры затрат времени и длительности отдельных элементов трудовой операции.
Три аксиомы контроля 1. Необходимо устранить неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы не смогут учесть всех нюансов производства. Всегда требуется какая-то коррекция. 2. Надо предвидеть кризисную ситуации. Ошибки и недочеты, возникающие в работе, если ими пренебречь, нарастают как снежный ком. Их нужно заметить и устранить. 3. Полезно заметить успех. Контроль фиксирует и зарождение успеха: нельзя позволить зернам успеха остаться незамеченными. В целом можно сказать, что функция контроля направлена не на поиск «козлов отпущения», а на выявление отклонений в производственном процессе и своевременном их устранении. Как подчеркивает Р. Уитмен, чтобы преуспевать, нужно осуществлять исключительно доброжелательный контроль. «Это контроль, который не душит, а отражает реальности управления предприятием (служит людям, выполняющим работу, а не запутывает их». И далее: «Существует различие между контролем над другими людьми.и контролем за состоянием предприятия, относительно которого могут ворчать, но который большинство воспринимают правильно.» Контроль — это искусство управления. Менеджер не может научиться этому искусству со слов, он должен практически пройти через него: 1. Контроль не должен сводиться к инцидентам. Нормальный контроль — это непрерывный процесс делового общения с работниками. Он не приурочивается к каким-то случаям. Если Вы хотите помочь сотруднику преодолеть какие-то недостатки (непорядок на рабочем месте, плохой стиль составления деловых писем, недостаточный кругозор и т. д.), то снова и снова вступайте с ним в контакт, напоминайтеему о том, что надо делать, беседуйте с ним, стараясь быть непринужденным. 2. Тотальный контроль порождает небрежность. Есть управляющие, которые считают, что все, что не прошло через их руки, чревато ошибками. В связи с этим такие лица увлекаются контролировать высококвалифицированных работников, решая сложные вопросы у себя в кабинете. Такой контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми». 3. Скрытый контроль вызывает досаду! Такой контроль аморален. Он осуществляется методами тайного осмотра рабочих мест, слежки, с помощью осведомителей. (Скрытый контроль возмущает большинство людей; но он не отмирает. «Тайные «контрмеры» всегда находят объяснение своей необходимости. 4. Контролируйте не только любимый, участок. Каждый достигает высот в какой-то области, где он собирает основной урожай своих успехов. Если сделан очередной шаг по ступеням карьеры, то приходится уступать свою работу другим. Хотя кажется, что никто лучше тебя с ней не справится. И ты начинаешь усиленно контролировать своего преемника. 5. Контроль — не проформа! Руководитель-демократ часто так умиляется своими подчинёнными что стесняется подвергать их контролю. А если в действительности выявляет небрежность, то сам все и исправляет. Кто уклоняется от контроля, тот пренебрегает интересами и чаяниями своих подчиненных. 6. Не контролируйте из недоверия. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. ic-ихологи говорят о «проекции».<Люди склонны! к тому, чтобы (проецировать» свои недостатки на других людей. Помните, у кого отсутствует здоровое чувство собственного достоинства, тот чувствует угрозу, исходящую от других. 7. Не держите своих выводов при себе. Не придерживайте негативную информацию о деятельности сотрудника как козырную карту. Исходите из того, что такая тактика контроля бесплодна и даже вредна. Доводите полученную информацию до сотрудника немедленно. Только так вы можете установить с ним деловые отношения и помочь делу. При осуществлении функции контроля продумайте ответы на следующие вопросы: - Имею ли я четкое представление о своих задачах и целях? - Помню ли я, что люди не обожают контроль со стороны? • Привлекаю ли я к осуществлению контроля самих исполнителей? • Соразмеряю ли я возможности людей с целями и задачами? Нужны ли мне дополнительные сведения для составления мероприятий по контролю? — Как я осуществляю контроль по результатам? — Эффективен ли бывает контроль, по рубежам? — Достаточно ли я получаю информации о трудовом процессе? — Как реагируют подчиненные на мои коррекции? —Уверены ли мои подчиненные, что они двигаются к цели? — Как я сам отношусь к вводимым мною коррекциям? — Как осуществляется контроль в соседних подразделениях? ТЕМА 7. ЛИЧНАЯ РАБОТА РУКОВОДИТЕЛЯ Работа с документацией. Руководителю на протяжении всех лет своей работы приходится писать различного рода деловые записки, отчёты, заметки, разрабатывать документы. Такого рода работа является одним из основных видов деятельности любого руководителя и одной из основных форм обмена информацией (коммуникацией) в организации. Подготовка письменного сообщения, независимо от его объёма и сложности, включает ряд последовательных действий (этапов): 1. Определение проблемы или области, которая будет освещена в документе. Это один из самых важных этапов. Выявление проблемы требует тщательного продумывания, зрелого представления и критической оценки. Часто руководитель, поверхностно ознакомившись с ситуацией, выявляет не её сущность, а принимает за проблему какой-либо случайный фактор. 2. Уяснение и формулировка цели создания документа. Правильно определённое направление деятельности до её начала помогает экономить время, средства. 3. Определение получателя документа. При подготовке документа необходимо сфокусировать особое внимание на его потенциальном получателе (пользователе) и определить стиль изложения, глубину, простоту или сложность используемых словарей, визуальных средств и т.д. 4. Конкретизация темы сообщения и составление плана документа. Необходимо тщательное обсуждение темы документа, что позволит ограничить её, сделать более узкой и составить план дальнейших действий. Каждый пункт плана должен быть изложен абсолютно ясно и чётко. 5. Определение объёма и степени «глубины» документа включает широту и объём охвата материала, достаточного и необходимого для получателя. 6. Сбор необходимой информации, доступной для включения в документ, отделение её от ненужной. 7. Подготовка проекта, а затем и окончательного варианта документа. Окончательный документ может очень сильно отличаться от первоначального. Автор должен уметь вносить изменения, новые элементы, отбрасывать несущественное. 8. Окончательная доработка и оформление документа. Текст должен быть хорошо изложен, содержать подзаголовки, абзацы, легко читаться. Любые лишние слова или фразы должны быть удалены из текста. Текст должен быть исправлен от ошибок, поэтому, прежде чем поставить свою подпись под документом, его надо внимательно перечитать. Ошибки в тексте создают плохое мнение не только о подписавшем документ лице, но и наносят ущерб престижу организации. Первое правило для любого письменного документа – простота. Необходимо использовать простые слова, объединённые в короткие предложения, так как лучше всего воспринимаются предложения из 5-17 слов. Предложения, содержащие более 17 слов, с первого раза воспринимаются трудно и поэтому их с   Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...  ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...  ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...  Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|
Постановка цели
А