Вопрос 3. Виды стимулирования персонала в организации

1. Привлечение персонала в организацию — система компенсаций должна быть конкурентоспособной применитель­но к той категории работников, которые требуются органи­зации.

2. Сохранение (стабилизация) сотрудников в организа­ции — в случае, когда вознаграждение в организации не со­ответствует тому, что предлагает рынок труда, и сотрудники могут начать покидать ее.

3. Стимулирование производительного поведения — вознаграждение должно ориентировать работников на те дей­ствия, которые необходимы организации.

4. Контроль за издержками на работников — продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на оплату труда сотрудни­ков, обеспечивая при этом их стабильность.

5. Административная эффективность и простота — систе­ма компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо по­нятна каждому сотруднику организации, с другой стороны, не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для ее нормального функционирования.

6. Соответствие требованиям законодательства.

В основе принятия решения о размере компенсационного пакета лежит своеобразный треугольник, одна сторона кото­рого — интересы работодателя, другая — интересы наемного работника, третья — интересы покупателя данной продукции или услуг. Необходимо сбалансировать эти три составляю­щих, поскольку перекос в ту или иную сторону немедленно приводит к ухудшению работы организации.

До середины XX века руководители организаций сами со­здавали системы компенсаций, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. В Советском Со­юзе существовала единая тарифная сетка, в соответствии с которой работник, имеющий ту или иную квалификацию и стаж, получал заработную плату-

Во всем мире по мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующих­ся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждений стал более систематизиро­ванным и единообразным. К началу 70-х годов во всех инду­стриально развитых и во многих развивающихся странах сло­жилась модель, которую часто называют традиционной сис­темой компенсаций.

Традиционная система компенсаций предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов — основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот), и остается по­стоянным в течение определенного достаточно продолжитель­ного промежутка времени.

Заработная плата — это денежное вознаграждение, пери­одически выплачиваемое организацией сотруднику за выпол­нение возложенных на него обязанностей. В рамках тради­ционной системы вопрос о величине заработной платы ре­шается через сопоставление относительной (внутри органи­зации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности, и на этой основе создается система должностных окладов.

СВ. Шекшня так описывает традиционный алгоритм ре­шения этой задачи:

Описание рабочих мест

Классификация рабочих мест

Анализ рынка труда

Определение цены рабочего места

Установление заработной платы

В дополнение к заработной плате современные организа­ции предоставляют своим сотрудникам значительное количе­ство льгот (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50% и более совокупного дохода работников). К числу льгот относятся все дополнительные (по отношению к заработной плате и другим связанным с нею выплатам) предоставляемые организацией услуги или мате­риальные блага, имеющие для организации денежный экви­валент. К ним относятся медицинское страхование, страхо­вание жизни, бесплатное питание, дополнительный отпуск, путевка в санаторий т. д.

При создании системы льгот организации необходимо учи­тывать действие следующих факторов:

* национальное и местное законодательство;

■ рынок труда (организация, чтобы быть конкурентоспо­собным работодателем, должна предоставлять своим сотрудникам набор льгот, который является стандарт­ным для данного рынка; в США, например, «стандар­тным» является следующий набор льгот: медицинское страхование, страхование жизни, пенсионный план, отпуск продолжительностью не менее одной недели в год, а во Франции, где развита система государствен­ного социального страхования, лишь некоторые ком­пании предоставляют сотрудникам дополнительное стра­хование, зато широкое распространение получили до­полнительные выплаты на питание);

■ налоговый режим;

■ культурные традиции и особенности.

СВ. Шекшня приводит такой пример. На машинострои­тельном заводе после его приобретения иностранной компа­нией закрытие сауны привело сначала к молчаливому недо­вольству, а затем к открытому конфликту между российски­ми руководителями и их американскими коллегами, повлек­шему за собой уход пяти ключевых сотрудников.

Первой льготой, полученной или завоеванной наемными работниками, считается ограничение рабочего дня, впервые законодательно установленное в XVII в. в Англии. Сегодня практически во всех странах законодательно регламентируются не только продолжительность рабочего дня, но и количе­ство рабочих дней в году, фиксируются выходные и празд­ничные дни. Однако именно в области режима рабочего вре­мени организации имеют широкие возможности для творче­ства, направленного на оптимизацию использования рабо­чего времени и улучшение условий труда своих сотрудников.

Существует несколько широко используемых систем пере­менной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Этот метод хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность. Хрестоматийными стали при­меры из практики Ф. Тейлора, когда он добивался 10- и 20-кратного повышения производительности труда за счет вве­дения сдельной оплаты для рабочих, занятых простыми опе­рациями.

Одной из наиболее сложных задач при использовании пе­ременной заработной платы является выбор основания для ее начисления. Такая система будет действительно стимулирую­щей только в том случае, если сотрудник реально сможет ока­зывать влияние на основание, которое используется для на­числения ему заработной платы.

Менеджер по продажам может получать дополнительно деньги в зависимости от стоимости реализованной им про­дукции, но гораздо труднее решить, что может быть основа­нием для начисления переменной заработной платы диспет­черу или секретарю. Именно поэтому такие категории работ­ников чаще всего получают постоянный оклад.

Социальные потребности:

■ Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

■ Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

■Проводите с подчиненными периодические совещания,

* Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

■Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении:

■ Предлагайте подчиненным более содержательную ра­боту.

■ Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

■ Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчи­ненными результаты.

■ Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

■ Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

■ Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

■ Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении:

■ Обеспечивайте подчиненным возможности для обуче­ния и развития, которые позволили бы полностью ис­пользовать их потенциал.

■ Давайте подчиненным сложную и важную работу, тре­бующую от них полной отдачи.

■ Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие спо­собности.

■ Система мотивации и стимулирования персонала стро­ится с опорой на философию и стратегию организации и призвана обеспечивать их успешную реализацию.