Перечень основных терминов, используемых в программе

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Ценностные ориентации - социально-психологическое понятие, с помощью которого выявляется личностный смысл для людей определенных материальных и духовных явлений.

Вознаграждение - один из основных элементов системы мотивации и стимулирования труда персонала, все то, что представляет для работника ценность или может казаться ему ценным.

Деловая этика - совокупность принципов и норм, которыми должна руководствоваться организация и ее члены в сфере управления и предпринимательства.

Имидж - образ, изображение, распространенное представление о характере того или иного объекта.

Кадровая политика - целостная и объективно обусловленная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы.

Профессионально важные качества – индивидуальные особенности человека, обеспечивающие успешность профессионального обучения и осуществления профессиональной деятельности.

Коммуникации - способ общения и передачи информации от человека к человеку в виде письменных и устных сообщений, языка телодвижений и параметров речи.

Самореализация - высшее желание человека реализовать свои таланты и способности.

Способности – индивидуально-психологические особенности индивида, обуславливающие возможность успеха в какой-либо деятельности.

Самооценка – оценивание человеком собственных личностных качеств, поведения и достижений.

Профессиональное самоопределение – процесс формирования человека как субъекта профессиональной деятельности.

Лекция № 14

«Мотивация и стимулирование персонала в организации»

Вопросы:

Подходы к мотивации персонала в организации.

Теории мотивации.

Виды стимулирования персонала в организации..

Диагностика мотивации профессионального самосовершенствования сотрудника.

Комплексная методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников.

Вопрос 1. Подходы к мотивации персонала в организации

Система мотивации и стимулирования персонала является одной из политик стратегии персонала в организации. Она замыкает на себе многие другие составляющие этой страте­гии. Например, эффективно построенная система кадрово­го мониторинга, так же как и обучения и развития персона­ла, способствует решению задачи его мотивации.

Особое положение политики мотивации и стимулирова­ние персонала в рамках стратегии персонала обусловлено тем, что самые эффективные разработки в области стратегии про­дукта организации и его продвижения, привлечение самых современных технологий, выбор оптимальной структуры и создание уникальных систем передачи и обработки информа­ции могут быть сведены на нет, если сотрудники организа­ции не будут работать должным образом, не будут стремиться своим трудом способствовать достижению организационных целей и выполнению ею своей миссии. Готовность и жела­ние человека выполнять свою работу являются чуть ли не са­мыми ключевыми факторами успеха функционирования орга­низации.

Создавая систему мотивации и стимулирования, необхо­димо помнить, что она существует для возникновения у ра­ботников желания и готовности работать эффективно именно в этой организации. Мотивация основывается на вознаграж­дениях, удовлетворяющих потребности. Вознаграждения — все то, что человек считает для себя ценным.

Вознаграждения могут быть внутренними и внешними. Внутренние вознаграждения дает сама работа, прежде всего ее содержание. Например, чувство достижения результата содержательности, значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе ра­боты, также могут быть отнесены к группе внутренних воз­награждений.

Для обеспечения внутреннего вознаграждения необходи­мо создавать соответствующие условия работы и точную по­становку задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры: зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно при­менять внутренние и внешние вознаграждения в целях моти­вации, администрация должна установить, каковы потреб­ности ее работников. При наличии очень разнообразных под­ходов к мотивации персонала в организациях, все-таки мож­но выделить три основные ориентации, предполагающие ис­пользование трех мотивационных подсистем для повышения эффективности деятельности персонала.

Эти ориентации базируются на:

1) заработной плате и материальном вознаграждении;

2) человеческих взаимоотношениях;

3) повышении статусных характеристик и меры ответствен­ности.

При этом одним из центральных принципов эффектив­ной реализации системы мотивации является ее немонотон­ность. Другими словами, необходимо варьировать разные варианты реализации этой системы, использовать ее элемен­ты в разном сочетании, привлекать фактор времени для воп­лощения идеи немонотонности.

Вопрос 2. Теории мотивации

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет че­ловеком, что побуждает его работать эффективно, какие мо­тивы лежат в основе его поведения, можно разработать дей­ственную систему форм и методов управления человеком в организации. Для этого необходимо знать, какие могут быть у человека мотивы, как они могут быть приведены в дей­ствие.

Все используемые в настоящее время в теории и практике менеджмента теории мотивации могут быть разделены на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории перечисляют потребности, ко­торые заставляют людей действовать так, а не иначе. Амери­канский психолог Абрахам Маслоу в 40-е годы XX века вы­двинул теорию, согласно которой человек работает для того, чтобы удовлетворить свои внутренние потребности. Челове­ческие потребности различны по своему характеру и имеют особую иерархию, или порядок актуализации. По мнению Маслоу, человеческие потребности могут быть сгруппирова­ны в пять качественно различных категорий, которые можно представить в виде пирамиды.

1. Физиологические потребности — это базисные по­требности в пище, воде, тепле, крыше над головой, сексе, сне, здоровье, чистоте, обеспечивающие выживание чело­века и его потомства.

2. Потребности в безопасности — отражают стремление человека обеспечить удовлетворение физиологических потреб­ностей на постоянной основе, безопасность. Они означают стабильность, защиту, порядок, свободу от страха, беспо­койства и хаоса.

3. Социальные потребности (потребность в принадлежно­сти) — выражают желание человека иметь семью, друзей, принадлежать к группе, стране, интимность и привязанность.

4. Потребности в уважении — проявляются в желании лю­дей быть компетентными, сильными, способными, уве­ренными в себе для того, чтобы другие люди признавали их таковыми и уважали за это.

5. Потребности самореализации (самовыражения) — ак­туализируют стремление человека к наиболее полному исполь­зованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Человек стремится достичь реализации своих способностей и талантов, стремится стать тем, кем он может быть.

Первоначально А. Маслоу считал, что, прежде чем нач­нет действовать потребность более высокого уровня, должны быть удовлетворены потребности низших уровней. Критика этой идеи строилась на многочисленных примерах, в том числе исторических, когда человек, практически умирая от голо­да, потеряв всех близких и друзей, будучи непризнанным, все-таки продолжал творить (например, художник), т. е. дей­ствовал под влиянием потребностей пятого уровня. Впос­ледствии Маслоу скорректировал свой подход, и в таком виде он в настоящее время широко используется в практике ме­неджмента.

Вот основные положения этого подхода:

■ Прежде чем потребность следующего уровня станет мощ­ным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (это справедливо для большинства людей).

■ Для того чтобы следующий, более высокий, уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение че­ловека, не обязательно удовлетворять потребность бо­лее низкого уровня полностью.

■ Хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека стимулируется не только ею (поведение людей полимотивационно).

■ Со временем потребности людей меняются.

Еще одна содержательная теория мотивации разработана Мак-Клелландом. Он выделил три группы потребностей:

1. Потребность власти — выражается как желание воздей­ствовать на других людей.

2. Потребность успеха — удовлетворяется процессом дове­дения работы до успешного завершения.

3. Потребность в причастности — заинтересованность в ком­пании знакомых, налаживании дружеских отношений, ока­зании помощи другим.

Потребность в успехе или достижении, проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей бо­лее эффективно, чем он это делал раньше. Люди с высоким уровнем этой потребности предпочитают самостоятельно ста­вить себе цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, потому что для них важно достичь этих целей и получить обратную связь от осуществленных ими действий и принятых решений.

Сотрудники организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе эле­менты вызова. При этом им очень трудно заниматься рабо­той, которая не имеет ясного и ощутимого результата, на­ступающего достаточно быстро. Важно отметить, что каче­ство результата не обязательно будет наивысшим. Люди с данной потребностью не очень охотно делятся работой и тем более ее результатами с другими. Они предпочитают работать в одиночку.

Потребность в причастности (соучастии) проявляется в ви­де стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокоразвитой потребностью в соучастии стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремят­ся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, что о них думают другие. Сотрудники с такой ориентацией предпочитают заниматься в организации работой, которая позволяет им находиться в активном взаи­модействии как с коллегами, так и с клиентами.

Потребность власти является третьей крупной потребнос­тью, влияние которой на поведение человека было изучено и описано Мак-Клелландом. Данная потребность, так же как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, про­текающие в его окружении. Основное внимание у человека с развитой потребностью власти направлено на контролирова­ние действий других людей, оказание на них влияния.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть под­разделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга группы. Первую составляют те, кто стремится к власти ради властвования, в первую очередь их привлекает сама возмож­ность командовать другими. При этом интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл.

Ко второй группе относятся те, кто стремится к получе­нию власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность власти тем, что ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом они ищут возможности моти­вирования людей на достижение этих целей и работают вмес­те с группой как над определением целей, так и над их дости­жением.

Потребность власти для этих людей — это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщес­лавия, а стремление к выполнению ответственной работы по управлению другими людьми для решения организационных задач. Мак-Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей для успеха менеджера наиболь­шее значение имеет развитая потребность властвования вто­рого типа.

Теория двух факторов, известная также как теория Герцберга, предоставляет организации конкретные рекомендации по стимулированию сотрудников. В основе этого подхода лежит идея о том, что существуют два типа факторов, влия­ющих на трудовое поведение работников. На стыке 50-60-х годов Фредерик Герцберг совместно с коллегами провел ис­следование, касающееся выяснения того, какие это факто­ры. Факторы, оказывающие мотивирующее и немотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удов­летворенность или же неудоатетворенность. Вывод заключал­ся в том, что процесс достижения удовлетворенности и про­цесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обус­ловливающих их факторов, являются двумя различными про­цессами.

Первая группа — это гигиенические факторы (фрустаторы). К ним относятся зарплата, условия труда (уровень шума, освещенность, комфорт и т. п.), распорядок и режим рабо­ты, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.

При отсутствии или недостаточном развитии гигиеничес­ких факторов у человека возникает неудовлетворенность ра­ботой. В то же время достаточное их развитие не вызывает удовлетворения работой. Они не могут служить источником мотивации.

Вторая группа факторов была названа мотиваторами. К ним относятся достижение, признание, ответственность, возможность роста. Отсутствие или неадекватность мотивато­ров не приводят к неудовлетворенности работой. Их наличие вызывает удовлетворение и побуждает работников к повыше­нию эффективности деятельности.

На основе концепции двух факторов Ф. Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовле­творенности менеджер должен обращать внимание на гигие­нические факторы и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того, как данная задача ре­шена, использование тех же факторов для мотивации работ­ников — неблагодарное занятие. Менеджер должен сконцен­трировать внимание на приведении в действие мотивирую­щих факторов.

Вторая группа теорий — процессуальные теории моти­вации. Они не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение человека зависит также от его восприятия ожида­ний, связанных с данной ситуацией, и возможных послед­ствий выбранного им типа поведения.

Первая из этих теорий, разработанная В. Врумом, — тео­рия ожиданий. Схематично ее содержание может быть представлено следующей формулой:

Теория ожиданий утверждает, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые:

1) приве­дут к удовлетворению его потребностей;

2) имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха. Другими словами, преж­де чем сделать что-либо, человек оценивает привлекательность каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необходимо затратить для его достижения.

Теория справедливости (равенства) дополняет предыду­щую теорию. Основателем теории является С. Адаме, кото­рый на основании исследований, проведенных им в компа­нии «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории.

Речь здесь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным уси­лиям и затем соотносят его с вознаграждением других лю­дей, выполняющих аналогичную работу. Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и использу­ется объективная информация, например величина заработ­ной платы, все-таки сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия своих действий и действий тех людей, с которыми он себя сравнивает.

Наиболее полно идеи процессуальных подходов к опи­санию мотивации представлены в модели, разработанной Ж Портером и Э. Лоулером, которая включает элементы тео­рии ожиданий и теории справедливости.

Согласно этой модели, результаты, достигнутые сотруд­ником, зависят от трех переменных:

1) затраченных усилий;

2) способностей и характера человека;

3) осознания (оценки) своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь зависит от:

■ ценности вознаграждения;

■ того, насколько человек верит в существование проч­ной связи между затратами усилий и возможными воз­награждениями.

Достижение результата (выполнение работы) может по­влечь за собой внутренние вознаграждения и внешние вознаграждения. При этом люди имеют свою собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Удовлетворение — это результат внутренних и внешних воз­награждений с учетом их справедливости. Восприятие ценно­сти вознаграждения влияет на восприятие человеком будущих событий.

Основной вывод этой теории — результативный труд ве­дет к удовлетворению — существенно изменил взгляд на то, что должен делать менеджер по отношению к сотрудникам. Раньше преобладал взгляд, согласно которому надо добиваться того, чтобы сотрудники были удовлетворены, и тогда они будут результативно трудиться. Подход Портера-Лоулера дру­гой: менеджер должен быть озабочен тем, чтобы труд работ­ника был результативным, и это приведет к удовлетворению.

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: