Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Проверьте, какими ресурсами вы располагаете





Я уже упоминал, насколько важно знать свои ресурсы, но не мешает еще раз это повторить. Стратегия, которая не принимает в расчет ресурсы, обречена на провал. Возьмите такой аспект, как производство каких-либо товаров. Сразу же возникают вопросы. Сколько у вас времени? Сколько денег? Какого рода сырьем и оборудованием вы располагаете? Какие необходимо организовать поставки? Каковы ваши активы, кроме материалов и оборудования? Какие пассивы и обязательства необходимо принимать в расчет? Какие люди из вашей команды могут оказать решающее влияние на весь процесс?

 

 

Стратегия, которая не принимает в расчет ресурсы. обречена на провал.

 

Вы знаете свою организацию и профессию. Выясните, какие ресурсы имеются в вашем распоряжении.

 

5. Разработайте собственный план

То, как вы подходите к процессу планирования, в существенной степени зависит от вашей профессии и масштаба проблемы, поэтому трудно делать какие-либо детальные рекомендации. Однако Ролф Смит, автор книги «7 уровней изменения: руководство к нововведениям в крупнейших корпорациях мира» дает читателям полезные советы, которые, как я считаю, могут вам помочь. Как говорится уже в самом названии книги, он выделяет семь уровней изменений, которые могут помочь вам осуществить планирование.

Уровень 1. Эффективность. Делать то, что нужно.

Уровень 2. Действенность. Делать то, что нужно, и так, как нужно.

Уровень 3. Улучшение. Делать все лучше.

Уровень 4. Пресечение. Отменить то, что делается плохо.

Уровень 5. Заимствование. Перенимать то, что делают другие.

Уровень 6. Отличие. Делать то, чего не делают другие.

Уровень 7. Невозможное. Делать то, чего сделать нельзя.



 

Независимо от того, как вы подходите к планированию, примите следующий совет: начинайте с очевидного. Решая проблему или разрабатывая план таким образом, вы добиваетесь единства в команде, потому что каждый ясно видит, что нужно делать. Очевидное является ментальной движущей силой, которая способствует творчеству и уверенности. Наилучший способ проложить путь к сложному — построить его на фудаменте очевидного.

 

Нужные люди должны занимать соответствующие места

Важно, чтобы в ходе своего стратегического мышления вы не упускали из виду команду. Перед тем как реализовать свой план, вы должны убедиться, что нужные люди занимают соответствующие места. Даже наилучшее стратегическое мышление не поможет, если вы не принимаете в расчет людей как часть этого уравнения. Посмотрите, что произойдет, если вы произведете неправильную расстановку сил.

 

Не тот человек: возникновение проблем вместо реализации заложенных способностей.

Не то место: разочарование вместо достижения.

Не тот план: огорчение вместо роста.

Однако все сольется воедино, если вы объедините три элемента: нужного человека, нужное место и нужный план.

 

Все время повторяйте процесс

Мой друг Олан Хендрикс как-то заметил: «Стратегическое мышление подобно принятию душа — вам приходится заниматься им каждый день». Если вы надеетесь, что сможете решить какую- нибудь крупную проблему за один раз, то вас постигнет разочарование. Незначительные дела — такие как систематическое составление картотеки или походы в магазины за покупками можно легко осилить с помощью системы и личной дисциплины. Но серьезные задачи требуют уделять стратегическому мышлению значительное время. То, что сказал Тейн Уост, действительно верно: «Стремление победить бесполезно, если у вас нет желания основательно подготовиться к этому. Если вы хотите быть эффективно мыслящим стратегом, то вам нужно стать постоянно мыслящим стратегом».

 

Стратегическое мышление подобно принятию душа — вам приходится заниматься им каждый день. ОЛАН ХЕНДРИкс

 

Работая над этой главой, я натолкнулся в местной газете на статью о праздновании еврейского праздника Исхода, и о том, как миллионы американских евреев, желая соблюсти обычаи, обращались к маленькому буклету, изданному «Maxwell House Coffee». На протяжении более чем 70 лет эта кофейная компания издавала буклет под названием «Хаггада» и за все эти годы распространила более 40 миллионов экземпляров.

«Мы пользовались ими всю жизнь», — говорит Регина Уитт, которой уже за пятьдесят. То же говорит и ее мать, которой уже почти девяносто: «Это стало нашей традицией, было бы странно не пользоваться ими».

Так как же «Maxwell House» пришла к мысли издавать эти буклеты? Это было результатом стратегического мышления. Восемьдесят лет назад Джозеф Джекобс, занимающийся маркетингом, посоветовал этой компании продавать кофе во время праздника Пасхи, для чего ее продукция должна была получить сертификат от сообщества раввинов, удостоверяющий ее кошерность*. (С 1923 года кофе «Maxwell House» имел сертификат кошерности и продукта, пригодного для пасхальной трапезы.)

 

____________

* Кошерный продукт — продукт, допускаемый к употреблению в пищу правоверными евреями. — Прим. перев.

 

А затем Джекобс предположил, что если они будут раздавать буклеты «Хаггада», то смогут увеличить объем продаж своего продукта. И они создали эти буклеты — которые стали прилагать к кофе, продающемуся во время Пасхи, — и так продолжается до сего дня. Вот что может случиться, когда высвобождаешь силу стратегического мышления.

 

Стремление победить бесполезно, если у вас нет желания основательно подготовиться к этому. ТЕйн Уост

 

 

ВОПРОС НА РАЗМЫШЛЕНИЕ   Реализую ли я стратегические планы, которые сегодня указывают мне направление и повышают мой завтрашний потенциал?  

 

 

ПРИВЕДЕНИЕ В ДЕЙСТВИЕ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ

 

1. Может ли быть так, что вы упускаете благоприятные возможности, потому что слишком спешите задавать вопрос «как» вместо «почему»? Подумайте об основной цели, ради которой вы сейчас составляете план. В течение недели уделяйте по часу в день, чтобы задавать относительно вашей цели только вопросы почему. Вы можете пригласить людей для «мозгового штурма» по тому или иному пункту, но большую часть времени просто размышляйте в одиночестве. Будьте особенно бдительны, чтобы не упустить какой-нибудь благоприятной возможности, которой вы пока не видите.

 

2. Что вы делаете в настоящий момент, и какая деятельность не является для вас стратегической? Возможно, вы слишком много времени уделяете тому, в чем не особенно сильны. В таком случае уделите какое-то время составлению списка ваших личных сильных сторон, а затем нанесите его в свой календарь и список дел (или в список на месяц). Если ваши таланты и ресурсы не соответствуют вашей деятельности, то вам необходимо посвятить некоторое время стратегическому мышлению, чтобы выяснить, как вы могли бы произвести переход и изменить ситуацию.

Сильные стороны Процент времени

 

____________________________________________________________________

 

____________________________________________________________________

 

3. Если у вас есть запись неправильно продиагностированных проблем и применения к ним неверных решений, то вам нужно провести немного времени с хорошим мыслителем-стратегом. Найдите людей, чьей мудростью и проницательностью вы восторгаетесь и у которых есть практика успешного решения проблем. Попросите их поприсутствовать на собраниях, где вы решаете всякого рода проблемы. Поручайте им свои проблемы на занятиях, посвященных «мозговому штурму». Суть в том, чтобы понять, как они мыслят, чтобы вы могли начать разрабатывать подобные мыслительньте стратегии. С кем вы больше всего хотели бы встретиться?

 

____________________________________________________________________

 

____________________________________________________________________

 

4. Составьте график мыслительной работы, подобный тому, который использует Дэйв Сатерленд. Уделите определенное время решению конкретных проблем. Не забывайте разбивать их на части, чтобы можно было как следует сосредоточиться.

 

 

НАВЫК 6

ОЩУЩЕНИЕ ЭНЕРГИИ

МЫШЛЕНИЯ О НЕВОЗМОЖНОМ

 

КАК ОНИ МЫСЛИЛИ?

Они многоцелевые — не только накладывают зажимы,

но и снимают их.

ОБЪЯСНЕНИЕ ПОДРЯДЧИКА,

КАСАЮЩЕЕСЯ РАБОТЫ ЩИПЦОВ

СТОИМОСТЬЮ 1000 ДОЛЛАРОВ, ПРОДАННЫХ ВВС

 

В 1975 году кинорежиссер Джордж Лукас поехал повидать Дэя Трамбалла, человека, пользовавшегося в Голливуде заслуженной репутацией знатока в области специальных эффектов. Трамбалл был асом своего дела; он работал над фильмом «2001: Космическая Одиссея»* где впервые было реалистически показано путешествие в космос.

_________________

* Этот знаменитый фильм был поставлен в 1968 году режиссером Стэнли Кубриком. — Прим. перев.

 

Лукас был еще молодым и сравнительно неопытным режиссером. К тому времени он сделал всего лишь два полнометражных фильма и телеверсии театральных представлений, но уже показал себя в этом бизнесе как сценарист и режиссер фильма «Американские граффити» не только пользующегося популярностью критиков, но и принесшего большую денежную прибыль.

У Лукаса было ясное видение относительно нового фильма, который ему очень хотелось поставить. В нем он хотел соединить научную фантастику, классический приключенческий жанр и элементы вестерна, с некоторой долей рыцарской романтики в духе легенд о короле Артуре. Как говорил сам Лукас, «это должна быть научная фантастика в духе историй о Флеше Гордоне*, скрещенная с «Космической одиссеей 2001» и Джеймсом Бондом, — и все это в открытом космосе, во время полета на космическом корабле».

Лукасу необходимо было проконсультироваться с Трамбаллом, потому что он хотел ввести в свой фильм сцены с быстронесущимися через космическое пространство кораблями — что-то похожее на съемки самолетов во время воздушного боя. До него никто этого в кино сделать не смог. Все предшествующие фильмы про космос были технически несовершенны, вроде первых серий «Звездного пути» ** или показывали реалистическую, но замедленную, лишенную динамики картинку — как в «Космической одиссее».

_______________

* Флеш Гордон — герой неоднократно появлявшихся на экранах комиксов 30-х годов, где показаны полеты в космос. — Прим. перев.

** «Звездный путь» («Star trek») — в данном случае имеется в виду научно-фантастический сериал, очень популярный в Америке в начале 70-х годов. — Прим. перев.

 

Сценарист и режиссер Томас Г. Смит, который занимался специальными эффектами в Голливуде, говорит: «Люди опытные, с хорошим видением, не принимали Джорджа всерьез. Они говорили, что такое быстрое движение, которого он хочет добиться, на экране будет выглядеть как размытый кадр». Другими словами, они сказали молодому Лукасу, что это технически невозможно и не может быть сделано, а затем предоставили ему идти своим путем.

 

ВЕРА И ЕСТЬ ВИДЕНИЕ

 

Но Лукас не собирался бросать эту затею даже после того, как «эксперты в своем деле наставили его на путь истинный». Своим мысленным взором он видел то, чего хотел добиться, и верил, что сможет сделать это, — несмотря на то, что никто еще не пробовал этого сделать. Джон Дикстра, молодой кинорежиссер, уже работавший с Трамбаллом, тоже верил в видение Лукаса. Он не знал, как это можно сделать, но очень хотел попробовать. Лукас нанял его и создал собственную фирму по специальным эффектам, чтобы все делать так, как он находил нужным. Он назвал эту компанию «Industrial Light&Magic» («Индустрия света и магии»).

Дикстра, у которого был кое-какой опыт использования компьютеров во время съемок фильмов, начал собирать команду техников. Вместе они спроектировали и построили студию, а затем начали изобретать и создавать технологию, необходимую для того, чтобы сделать невозможное возможным. С помощью плодотворного мышления, а также используя метод проб и ошибок, после двух лет работы они создали то, чего хотел Лукас. В результате на экраны вышел фильм «Звездные войны». В то время это был самый новаторский в техническом отношении и самый прибыльный фильм из всех, когда-либо созданных.

Фильм «Звездные войны» был личным видением Лукаса. В 1977 году, когда он был закончен, даже сам режиссер не предполагал, что фильм будет иметь такой огромный успех. Лукас надеялся лишь на то, что получит достаточно денег, чтобы покрыть расходы и иметь возможность приступить к постановке следующего фильма. Он говорит:

Я думал, что это слишком необычно, чтобы понравиться обычной публике... Я просто сказал себе: «Ну что ж, один раз я добился шумного успеха (с помощью фильма «Американские граффити»), и я счастлив. Теперь я собираюсь сделать эту безумную штуку, и это будет здорово, а там будь что будет».

 

Когда фильм принес деньги — кучу денег, Лукас понял что может поставить и другие фильмы на ту же тему, завершив таким образом эпопею «Звездных войн», которая уже развертывалась перед его мьисленным взором. И компания «Industrial Light&Magic» («ILM»), которую он создал лишь для производства специальных эффектов в первом фильме «Звездные войны», оказалась необходимой, чтобы помочь ему создать и другие фильмы. Так «ILM» быстро выросла в нечто большее. Она стала компанией, которая начала претворять в жизнь видение не только Лукаса, но и других режиссеров — она сделала возможным то, о чем прежде они только мечтали. Скотт Росс, вице-президент и генеральный менеджер «ILM», говорит: «Мы просим режиссеров и сценаристов не писать сценарии, основываясь лишь на том, что они понимают под возможностями спецэффектов, мы просили их основываться на внутреннем видении образа и до конца использовать все преимущества, которые дает свободный полет фантазии».

«Industrial Light&Magic» установила стандарт для спецэффектов более чем на два с половиной десятилетия. Она обеспечила специальными эффектами восемь из каждых десяти самых дорогих и сложных фильмов в истории кино и завоевала двенадцать наград Американской киноакадемии.

Но первым и главным во всем этом процессе было желание Джорджа Лукаса реализовать свое внутреннее видение. Технологии продолжали развиваться, но компании никогда не удавалось опередить способности Лукаса видеть разумом. Лукас вспоминает:

Вы смотрите сцену во дворце Джаббы Хатта в фильме «Возвращение Джедая» (третий фильм в этой серии) и говорите: «О, это то же самое, что он показывал в первой части «Звездных войн» — сцена в космическом баре; или смотрите битву в самом конце и говорите: «О, это такая же битва, как и в первом фильме». Но тогда мы еще не могли сделать этого. Я хочу сказать, что это было невозможно с точки зрения техники и финансов. Поэтому мне пришлось потратить время, чтобы разработать многие из этих трюков. В конце концов я получил завершающую битву такой, как я ее себе представлял.

 

Если вы откроете себя для мышления о невозможном, то откроете себя и для многих других возможностей.

 

В конце 1990-х, когда Лукас начал работать над второй трилогией «Звездных войн», он опять захотел сделать невозможное. «Приступив к «Эпизоду 1: Скрытая угроза», мы сказали себе: «О’кей, сейчас мы попробуем сделать это так же, как хотели. У нас есть деньги, знания — что нам еще нужно?». Трюк, как говорит Лукас, состоял в том, чтобы «узнать, в чем разница между невозможным и тем, что просто никогда прежде не делали и не представляли, что это можно сделать». Для Лукаса большинство из того, что он делал, это то, что просто никогда прежде не делали или не представляли, что это можно сделать. Для него возможно все. Это и есть мышление о возможности невозможного.

 

ПОЧЕМУ МЫШЛЕНИЕ

О НЕВОЗМОЖНОМ ДЕЛАЕТ ВАС

БОЛЕЕ ЭНЕРГИЧНЫМ

 

Люди, которые принимают мышление о невозможном, способны выполнять задачи, которые кажутся невыполнимыми. Это происходит потому, что они верят, что найдут решение. Вот несколько причин, по которым вам следует стать мыслителем, допускающим невозможное.

 









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.