|
|
Понятие инноваций и их классификацияСтр 1 из 5Следующая ⇒ ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ВВЕДЕНИЕ Инновационный тип развития общества предполагает, что инновации пронизывают всю ткань общества, все сферы человеческой деятельности. Будущему специалисту в области управления инновациями необходимо отчетливо понимать, что (слайд 1):
Таким образом, сказанное дает уверенность в том, что работа в сфере управления инновациями – это деятельность, направленная на реализацию объективных законов природы и общества и, стало быть, объективно правильная деятельность, которая никакими политическими и конъюнктурными факторами не может быть дезавуирована. Вы будете работать на будущее, которое неизбежно придет! Инновации пронизывают и духовную сферу: плюрализм в образовании, почти во всех видах искусства, крушение идеалов социализма, возрождение мировых религий, замена доминанты «образа врага» на приоритет сотрудничества и взаимной терпимости. Заключительным классификационным признаком является конечная ориентация производимых изменений (Слайд 16):
Как бы мы ни классифицировали инновации по самым разнообразным критериям, следует помнить, что определяющими для инноваций являются следующие признаки (Слайд 17):
ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС: СУЩНОСТЬ, Инновации стали результатом сигналов, поступающих с рынка; в отличие от предыдущей модели инновации больше не были результатом новых идей НИОКР, они стали удовлетворять спрос, поступающий от потребителей. В некотором смысле вторую модель инноваций можно назвать «реагирующей (reactive)» на рынок, в то время как неоклассическую модель можно назвать «воздействующей (pro-active)» на рынок. В период с середины 1970-х до середины 1980-х годов процессы инфляции, экономического спада и депрессивного состояния экономики привели к повышению внимания к вопросам рационализации производства. Большинство компаний отказались от проведения отдельных исследовательских проектов. Процессы исследований, разработок и маркетинга тесно переплелись в едином инновационном процессе. Сокращение расходов за счет обеспечения информационного взаимодействия между научной, производственной и маркетинговой деятельностью, усиление конкуренции и сокращение жизненного цикла товаров привелик необходимости более тесной взаимосвязи НИОКР с другими стадиями инновационного процесса. Это привело к появлению новой модели инновационного процесса – совмещенной модели («объединяющей модели») G3. В ней инновационный процесс начинают рассматривать как комбинацию двух предыдущих моделей (Слайд 40):
Совмещенная модель («объединяющая модель») отражает важность как рыночных, так и технологических факторов. В качестве источников инноваций выступают как результаты НИОКР, так и потребности рынка. Модель инновационной деятельности третьего поколения сохраняет последовательный линейный характер, но уже с многочисленными обратными связями. После того как экономики развитых стран оправились от кризиса начала 1980-х гг. их стратегии стали фокусироваться на борьбе за время. Новые подходы к организации производства в Японии привели к появлению нового поколения моделей инновационных процессов – моделей интегрированных бизнес-процессов (G4) (Слайд 41):
В данной модели акцент делался на интеграцию исследований и разработок с производством и на более тесное сотрудничество с поставщиками и покупателями. Различные подразделения предприятий интегрировались для создания нового продукта, позволяя предприятию уменьшать срок разработки продукта при одновременном снижении издержек. В то же время значительно увеличилось горизонтальное сотрудничество (создание совместных предприятий, стратегических альянсов). Разработка нового товара наиболее эффективна в тех случаях, когда с самого начала имеет место тесное сотрудничество между отделом исследований и разработок, техническим, производственным, маркетинговым и финансовым подразделениями компании. Заложенная в продукт идея должна быть проанализирована с точки зрения маркетинга, а все этапы разработки координироваться специальной межфункциональной группой. Исследования показывают, что успех новых товаров японских компаний во многом определяется широким использованием работы межфункциональных групп. Модель состояла из двух типов взаимодействий: внутренние – между подразделениями фирмы и внешние – с другими компаниями, клиентами и пр. В данной модели подчеркивалась необходимость усиления связей между различными подразделениями предприятия. Считалось, что новые идеи могли появиться в любом подразделении, и, следовательно, взаимодействие между различными подразделениями было неотъемлемой частью инновационного процесса. Сторонники данной модели утверждали, что при поиске новых технологических решений предприятия сначала должны обратиться к существующим знаниям. Только когда существующий уровень знаний не сможет разрешить их технологические запросы (требования), начинается создание нового знания (посредством НИОКР). Следует отметить, что эта модель сфокусирована на основных внутренних характеристиках процесса: его параллельной и интегрированной сущности. На практике вокруг находится сеть взаимодействий, представленная в третьем поколении процесса, так как данная модель не отменяет, а дополняет предыдущую.
В основу стратегий легло развитие партнерства, совместный маркетинг, переход к «открытым инновациям». Изменился подход к инновационному процессу. Компании пришли к тому, что для создания инноваций необходимо объединять не только различные подразделения, задействованные в процессе, но и создавать и укреплять их сетевые взаимодействия с потребителями, поставщиками, исследовательскими лабораториями, университетами и другими учреждениями. Также этому периоду характерно широкое использование экспертных систем, имитационного моделирования, интегрированных систем гибкого производства и автоматизированного проектирования. Доджсон и Росвелл так описали эту модель инноваций: определенные преобразования в управленческой, организационной и технологической сферах позволяют предприятию изменять скорость изменений и эффективность инноваций. Они выделили основные стратегические элементы и особенности пятой модели инноваций(G5), представленной в таблице на (Слайде 43):
В пятом поколении моделей инновационного процесса особое внимание уделяется использованию электронных инструментов – информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) для укрепления внутренних и внешних связей предприятия; связей между различными подразделениями предприятия, межфирменных связей и связей с другими учреждениями. Обмен информацией был ключевым моментом в инновационном процессе. ИКТ являются необходимым элементом данных моделей, поскольку данные и информация являются ключевым фактором инновационного процесса.
Важность информации и данных в инновационном процессе привела к появлению большого числа IT-решений, которые облегчают хранение и обмен информации. Однако вскоре стало очевидно, что информация и данные были только одним из множества элементов, необходимых в инновационном процессе, и что конкурентоспособное преимущество базируется, в основном, на других элементах – на не явных, скрытых знаниях, которые стали основой для нового поколения моделей инновационного процесса, основанных на знаниях и обучении. Как отмечали Карлссон и Станкевич, предприятия отличаются друг от друга информацией, которой они располагают, интенсивностью использования знания, которым они располагают, как они используют эти знания, увеличивают их, а также тем, как они обучаются. Более инновационными предприятиями и, следовательно, более конкурентоспособными являются те, которые способны создавать, поддерживать и использовать их знания самым эффективным образом. Отсюда вывод, предприятия отличаются тем, какие знания они имеют и каким образом они их используют. Особый акцент в данных моделях сделан на скрытые знания и, следовательно, на механизмы, которые позволят увеличить данный вид знаний. Скрытые знания – это персональные знания, неразрывно связанные с индивидуальным опытом. Инновационный процесс продолжает оставаться сетевыми интегрированным процессом, но больше внимания уделяется механизмам, позволяющим создавать, распространять и использовать все типы знания в отличие от предыдущей модели, где обмен данных через ИКТ был ключевым моментом. В конце 1990-х гг. появился и начал увеличиваться интерес к быстрому обучению как главному источнику знаний и, следовательно, главному источнику конкурентоспособного преимущества предприятия. Чем быстрее предприятие способно обучаться, тем оно считается более инновационным, тем быстрее оно способно реагировать на рыночные изменения с инновационными продуктами и услугами. Таким образом, все, что связано со стратегическим обучением, является частью того, что можно назвать шестой моделью инновационного процесса (Слайд 44):
До 1980-х годов технологиям и технологическому менеджменту уделялось недостаточное внимание при разработке и осуществлении стратегии компании. В 1985 г. профессора Гарвардского университета Абернати и Кларк оспорили мнение Шумпетера о «созидательном разрушении» инноваций, утверждая, что, несмотря на необходимость изменений, которую несут в себе технологические инновации, эти изменения не всегда обладают разрушительным характером. В основе выводов авторов лежит концепция «transilience» – способность инноваций влиять на производство и маркетинг. Термин «transilience», введенный Абернати и Кларком, представляет собой комбинацию слов «transient», что обозначает «переходный», и «resilience» – «сопротивление», отражает влияние различных инновационных продуктов на конкурентную ситуацию в определенной отрасли. В своем исследовании Абернати и Кларк провели анализ американской автомобильной промышленности с 1924 по 1949 годы, и это позволило им заключить, что в то время как радикальные инновации могут быть разрушительными и приводить к устареванию существующие компетенции компании, инкрементальные [5] инновации их сохраняют и укрепляют. В результате работы авторы создали метод анализа текущей стратегии компании, планирования будущей стратегии и обеспечения контроля над организационными изменениями. Метод получил название transilience maps. Графически transilience maps представлены в виде матрицы размером 2х2(Слайд 45):
Внедрение и разработка инноваций непосредственно влияет на рыночные возможности предприятия в форме их сохранения или разрушения. В зависимости от этогоклассификация инновацийпредполагает три типа новшеств: регулярные, архитектурные и нишесоздающие. Регулярные инновации закрепляют продуктово-технологические возможности предприятия и, как следствие, рыночные связи. Архитектурные инновации приводят к моральному устареванию существующих технологий и процессов, а также бизнес-связей. Нишесоздающие инновации разрушают существующие рыночные связи при сохранении продуктов, технологий и процессов. Данные инновации открывают новую рыночную нишу для предприятия в отношении потребителей. Transilience maps показывают возможности инноваций повлиять на существующие ресурсы компании, навыки и знания относительно двух различных направлений. Первое направление сосредоточено на том, как организованы новые технологии и производственная деятельность, а второе направление связано с рассмотрением деятельности, требуемой от компании для обслуживания новых рынков и клиентов. На слайде инновации разделены на четыре группы или сектора в зависимости от того, сохраняют или разрушают они рынок, приводят к устареванию или нет существующие технологии. Каждая группа несет различное воздействие на конкурентоспособность и требует различные организационные и управленческие навыки. В первом секторе представлены революционные инновации – инновации, которые приводят к устареванию существующих технологий и производственных возможностей, но все еще предназначенные для существующих рынков и клиентов. Не все инновации, попадающие в группу «революционные», дают значительные конкурентные преимущества. Одни из них не отвечают потребностям рынка, другие сталкиваются с производственными проблемами. Среди революционных инноваций преобладают инновации «технологического толчка». Для изменения правил игры и завоевания конкурентной позиции необходимы инвестиции в создание новых технологий совместно с агрессивной маркетинговой позицией. Во втором секторе представлены регулярные инновации. К регулярным инновациям относятся изменения, основанные на существующих технологиях и производственных возможностях, которые выводятся на существующие рынки. Эффект этих изменений заключается в укреплении существующих навыков и ресурсов. Регулярные инновации часто не заметны, но могут иметь значительный эффект в совокупности, отражающийся на стоимости продуктов и производительности. Ключевым фактором для менеджмента является методичное планирование и последовательность действий. Основной целью является достижение объемов производства для экономии от масштаба, снижающей затраты и улучшение продуктов. Регулярные инновации должны быть направлены на повышение качества, улучшение характеристик продуктов и устранение узких мест в производственном процессе. Третий сектор предназначен для создания «ниши». Обычно для создания «ниши» используются легкодоступные технологии. Возможность открытия новых рынков на основе существующих технологий является центральной для этого типа инноваций, они несут эффект сохранения и укрепления существующих производственных и технических систем. В некоторых случаях создание ниши связано с поистине тривиальными изменениями в технологии, что дает незначительный дополнительный вклад в производственный процесс и технические знания. Инновации этого типа могут также быть связаны со значимым внедрением новых продуктов, активной конкуренцией на основе особенностей, технических улучшений, и даже технологические изменений. Но все эти изменения основаны на существующих технологических возможностях и направлены на их адаптацию к новым сегментам рынка. Здесь необходимым навыком является оценка возможностей нового рынка. Менеджеры должны учится использовать быстро появляющиеся возможности для того чтобы оставаться впереди конкурентов и стремиться получать максимум прибыли. Производство должно быть быстрым, реагирующим, обеспечивающим своевременную доставку и должно иметь достаточный потенциал для быстрого перестроения. Четвертый сектор – архитектурные инновации. В основе архитектурных инноваций лежит использование новых концепций в технологиях для создания новых рынков. Новые технологии, которые отличаются от существующих производственных систем и, в свою очередь, открывают новые выходы на рынки и потребителей, характерны как для создания новых отраслей индустрии, так и для реформации старых. Инновации этой группы определяют основные конфигурации продукта и процесса, и устанавливают технические и рыночные правила, которые определяют дальнейшее развитие. По сути, они определяют архитектуру промышленности, широкие рамки, в которых конкуренция возникает и развивается. Руководство должно постоянно отслеживать развитие технологий и неудовлетворенные потребности рынка. Это требует творческого подхода и предвидение рисков. В сочетании с личным опытом, возможность увидеть применение технологии в новом имеет решающее значение. В 1985 году Стефаном Клайном была предложена более сложная модель инновационного процесса – «цепная модель». Модель получила дальнейшее развитие в работе Стефана Клайна и Натана Розенберга, вышедшей в 1986 году. Особенность этой модели состоит в выделении пяти взаимосвязанных цепей инновационного процесса, описывающих различные источники инноваций и связанные с ними входы знаний на всем протяжении процесса. В своей работе Клайн и Розенберг обращают внимание на то, что создание инновации по своей природе является сложным, неясным, беспорядочным процессом, и поэтому гладкие, четко структурированные линейные модели искажают смысл инновационного процесса. Движущими силами инноваций авторы считают «силы рынка» и силы научно-технического прогресса. Взаимодействие этих сил в процессе создания инновации трудно предугадать и формализовать. Тем не менее, авторы считают силы рынка ведущими при создании инновационного продукта, ссылаясь на данные патентного ведомства США: большинство зарегистрированных изобретений никогда не находят коммерческого применения, в то время как среди 1800 успешных инноваций почти три четверти были инициированы отталкиваясь от потребностей рынка. Исходя из этого положения, отправной точкой модели являются потребности рынка. Также авторы считают, что инновационный процесс не всегда включает в себя этап научных исследований. В подтверждение своих слов они приводят пример создания велосипеда. До сих пор нет научного объяснения стабильности конструкции при езде, однако отсутствие научного обоснования не помешало созданию инновации. Еще одним недостатком линейной модели является отсутствие обратной связи. Процесс создания нового продукта итерационный, требующий взаимодействия между участниками процесса на разных этапах. Наличие многочисленных обратных связей также отражено в цепной модели, представленной на(Слайде 46):
Схема цепной модели включает в себя: - центральную цепь инновационного процесса (С); - итеративную обратную связь внутри компании (f); - обратную связь рынка (F); - научные открытия, приводящие к радикальным инновациям (D); - вклад в инновационный процесс уже существующих или новых знаний (K); - исследования для создания нового знания (R); - инновации, которые вносят вклад непосредственно в научные исследования (I). Центральная (первая) цепь инновационного процесса, обозначенная стрелками, отмеченными символом C, описывает непосредственно инновационный процесс, который разделен на пять стадий. Начинается инновационный процесс с определения потребности на потенциальном рынке. На следующей стадии создается изобретение и/или аналитический проект нового процесса или услуги. На третьей стадии происходит детальное проектирование и испытание нового продукта или процесса. На четвертой стадии проект окончательно корректируется и попадает в полномасштабное производство. И заканчивается инновационный процесс выводом инновации на рынок. Вторая цепь инновационного процесса отражает обратные связи на протяжении центральной цепи. Она включает в себя в петли обратной связи, идущие от потребителей или будущих пользователей инновации – стрелки отмеченные символом F, а также связи, возникающие внутри компании между различными подразделениями, они обозначены символом f. Эти связи характеризуют непрерывную деятельность на различных стадиях инновационного процесса, или источники инноваций, относящиеся к обучению на собственном опыте. Третья цепь, обозначенная символом D, характеризует взаимосвязь между инновационным процессом и фундаментальными исследованиями. Она иллюстрирует создание, открытие, проверку, реорганизацию и распространение знаний. Четвертая цепь, обозначенная символом K, показывает очередность обращения к знаниям. При поиске источников инноваций в первую очередь принято обращаться к существующим знаниям (стрелка «1»), если же существующие знания не дают возможности решить проблемы, возникающие на протяжении центральной цепи инновационного процесса, то происходит обращение за новыми знаниями к фундаментальным исследованиям (стрелки «2» и «3»). Пятая цепь инноваций, обозначенная символом I, отражает возможности, открываемые инновациями для прогресса научного знания. Это можно проиллюстрировать развитием более быстрых микропроцессоров или медицинских инструментов, необходимых для выполнения специфических фундаментальных исследований. Достоинством цепной модели является описание многообразия источников инноваций, к которым отнесены: - результаты научных исследований (открывающие новые знания); - потребности рынка; - существующие знания (внешние для компании); - знания, полученные в процессе обучения на собственном опыте.
Модель инновационного процесса «Ворота» представляет собой четко структурированный процесс разработки нового продукта(Слайд 47):
Наибольшее влияние на подход к разработке новых продуктов в Западных компаниях оказала концепция, разработанная в NASA в 60-х годах ХХ века, позволяющая упростить менеджмент больших сложных проектов оборонного заказа. Первая версия этой концепции называлась «Фазовое планирование проекта» и описывала последовательный подход, состоящий из четырех фаз: предварительный анализ (фаза А), определение (фаза В), проектирование (фаза С), выполнение работ (фаза D). Многие исследователи развивали эту концепцию. Одной из наиболее известных работ является модель «Ворота», предложенная канадским профессором Робертом Купером в 1986 году. Модель описывает процесс разработки нового продукта, в основе которого лежит сложная система, состоящая из последовательных этапов и вех «ворот» проекта. Основное внимание в модели уделяется процессу принятия решения. Инновационный процесс рассматривается как линейный, без возможности возврата на предыдущие этапы, но каждый этап представляет собой набор параллельных действий, выполняемых междисциплинарными командами. В основе модели «Ворота» лежит исследование 60 проектов создания продуктовых инноваций, успешно реализованных в первой половине 1980-х годов на североамериканских промышленных предприятиях. В это время американские компании были вынуждены с одой стороны сокращать издержки на производство из-за процессов стагфляции, вызванных мировым экономическим кризисом. С другой стороны необходимо было сокращать время на разработку новых товаров и ускорять их вывод на рынок, так как быстро растущие японские компании теснили их на американском рынке. Модель «Ворота» представляет создание инновации как четко определенный процесс. Целью модели является повышение качества процесса, путем разбиения его на последовательные фазы, которые при необходимости корректируются. В результате новый продукт попадает на рынок раньше за счет устранения ненужных мероприятий. Основной задачей на ранних этапах является увеличение шансов того, что продукт будет иметь коммерческий успех. Основные элементы модели – это этапы или периоды, когда выполняется работа, преимущественно междисциплинарными командами, и «ворота», которые представляют собой определенный набор результатов или критериев, определяющих качество выполнения работы и служащих «пропускными пунктами» между этапами проекта. На рисунке этапы изображены прямоугольниками, а «ворота» ромбами. На выходе «ворот» принимается одно из следующих решений: - перейти к следующему этапу; - закрыть проект; - отложить проект; - повторить текущий этап. Перед началом следующего этапа утверждается план на этап, и определяются дата следующего собрания «ворот» и результаты, которые должны быть достигнуты. Каждый последующий этап в процессе от идеи к выведению товара на рынок требует все больше затрат, поэтому между этапами ставятся жесткие критерии оценки, препятствующие переходу проекта на следующий этап. Высокие риски перехода проекта с одного этапа на другой, снижают риск конечной инновации. Четвертые ворота – проводится повторная проверка привлекательности проекта, спецификации продукта и ожидаемых результатов, тестирование всего проекта: оценивается качество продукта и процесса его производства, восприятие нового продукта потребителями и финансовые достоинства проекта. Пятые ворота – проект проверяется на соответствие установленным срокам, производственным и маркетинговым планам. Оценивается финансовая жизнеспособность. Производится полная коммерциализация продукта: начинается его промышленное производство и выход товара на рынок. Заключительная фаза – многие компании через 6 – 18 месяцев после начала выпуска возвращаются к проекту для получения обратной связи с целью внесения корректировок и улучшения процесса разработки. Модель Купера дает набор инструментов, позволяющих управлять и оптимизировать процесс разработки нового продукта. В основе модели лежит предположение, что компания нуждается в эффективных средствах достижения своих целей в значительно большей степени, чем в получении новых идей. Инновационный потенциал компании увеличивается за счет повышения внимания к процессам создания инновации. Недостаток модели заключается в отсутствии возможность возвращаться на предыдущие этапы. Модель «Воронка» разработана Стивеном Уйлрайтом и Кимом Кларком в1992 году(Слайд 48):
Модель представляет создание инновации как процесс преобразования идеи от концепции к реальному продукту, удовлетворяющему потребности рынка. Основное внимание в модели уделяется процессу поиска и отбора идей. На вход модели поступает большое количество идей, которые постепенно обрабатываются и оцениваются, таким образом, что для дальнейшей разработки проекта доходят наиболее перспективные идеи. Графически этот процесс изображается как сходящаяся воронка. Маркетинговый цикл – развитие новых рынков, что требует от продуктов удовлетворения потребностей общества. В настоящее время продукты все больше сопровождаются дополнительными услугами, а создаваемые технологически сложные продукты требуют все больше дополнительных услуг, поэтому инновации все чаще представляют собой комбинацию продукт-услуга. Создание продукта объединяет маркетинговый и инженерный циклы. Поскольку инновационный процесс представлен замкнутым циклом, то нельзя сказать, что стоит в начале, а что в конце процесса: наука или рынок. Инновационный процесс может начаться в любом месте в любое время. Изменения, происходящие в одном узле, влекут за собой изменения во всем цикле. СТИМУЛИРОВАНИЕ ИННОВАЦИЙ Успех инновационного менеджмента решающим образом зависит от того, удастся ли предприятию наряду с осуществлением, управлением и контролем инновационного замысла создать стимулирующие внутренние и внешние рамочные условия (слайд 54).
Создание внутри фирмы климата, в котором могут зарождаться и осуществляться новые идеи, намного важнее пунктуального вмешательства в инновационный процесс. Благоприятная для инноваций организация должна поддерживать творческие процессы и обеспечивать возможности для реализации позитивно оцененных идей вплоть до успешного внедрения на рынок новой продукции. Именно поле напряженности «генерация – реализация идей» порождает разнобой в требованиях к организационной области. Общей для всех инновационных процессов организационной формы не существует. Той или иной фазе инновационного процесса должен соответствовать определенный подбор организационных условий. Самым благоприятным образом на развитии инновационных проектов сказываются отсутствие бюрократических барьеров в организации и низкая степень централизации, а также отсутствие слишком узкой специализации. И, наоборот, на этапе реализации идеи вплоть до рыночной стадии считается целесообразным более жесткое управление. Наряду с организационными мероприятиями как существенным фактором внутрифирменных рамочных условий, для инновационного процесса необходимы подходящие люди. Подбор способных и склонных к новаторской деятельности людей является важной задачей инновационного менеджмента. Помимо способностей этим людям нужна также соответствующая внутриорганизационная обстановка. Содействовать развитию инновационных способностей предприятия может фирменная культура, которая поощряет инновационное поведение, придавая большое значение таким ценностям, как новаторство и творчество или терпимое отношение к неизбежным неудачам. Признаками фирменной культуры, благоприятной для инновационной деятельности, являются наличие систем стимулирования, открытых коммуникационных сетей, поощрение командной работы. В этой связи надо ясно понимать, что благоприятный для инноваций климат не создается по распоряжению сверху, для этого требуется целенаправленное поведение, которого придерживается сам предприниматель и которое обеспечивается соответствующим применением ресурсов. К внешним рамочным условиям относят главным образом использование внешнего потенциала знаний в форме технологического трансферта и консультаций. Это дает малым и средним предприятиям особые шансы более широко применять свои весьма ограниченные по объему исследования и разработки и дефицитные кадровые ресурсы. Существует несколько форм трансфертных услуг: − выдача и получение заказов по линии самостоятельных и независимых научно-исследовательских организаций, институтов при университетах и т.п.; − коллективные исследования и научно-исследовательская кооперация; − использование технологических банков данных и услуг государственных консультационных учреждений; − специальная литература.
5. СУБЪЕКТЫ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ По мнению известного американского ученого П. Дракера, инструментом предпринимательства являются нововведения во всех сферах деятельности, характер которой зависит от субъектов предпринимательства, целей и возможностей предпринимательских организаций. Субъекты инновационной деятельности – юридические лица независимо от организационно-правовой формы и формы собственности, физические лица, иностранные организации и граждане, а также лица без гражданства, участвующие в инновационной деятельности. Права субъектов гарантируются Конституцией Российской Федерации. Среди субъектов могут быть и инноваторы. Субъекты инновационной деятельности могут выполнять функции: − заказчиков, − исполнителей, − инвесторов. В Российской Федерации действует следующая классификация организаций – субъектов инновационной деятельности, построенная по организационным признакам, характеру и специализации выполняемых работ (слайд 55).
Если говорить о физических лицах – субъектах инновационной предпринимательской деятельности, то к ним следует отнести людей, занимающихся предпринимательской деятельностью в научно-технической сфере без образования юридического лица, то есть индивидуальных предпринимателей, получивших свидетельство на занятие этим видом деятельности. К данному субъекту инновационной предпринимательской деятельности можно отнести изобретателей, конструкторов, технологов и других творческих личностей, которые разрабатывают и реализуют нововведения в различных областях экономики. Развитие инновационного предпринимательства зависит от многих факторов, среди которых следует выделить число и научный уровень работников, занятых в отраслях экономики особенно определяющих экономический рост. Становление инновационного предпринимательства зависит от уровня образования дееспособного населения, подготовки научных кадров, умеющих не только предложить инновационные идеи, но и реализовать их на практике. Многие страны занимаются «переманиванием» высококвалифицированных научных кадров, что позволяет этим странам с меньшими издержками и более быстрыми темпами развивать научно-технический прогресс и инновационное предпринимательство. Важная роль в осуществлении наукоемких и сложных инновационных идей принадлежит объединениям предпринимательских организаций: консорциумам, концернам, холдинг-компаниям, финансово-промышленным группам и другим ассоциациям и союзам юридических лиц. Определенное место среди таких объединений занимают консорциумы, важнейшей задачей которых является поиск и реализация крупных инновационных проектов, как правило, связанных с развитием техники и внедрением новых технологий. Консорциум в инновационной сфере можно определить как временное соглашение между банками, предприятиями, компаниями, фирмами, научными центрами для осуществления наукоемких и капиталоемких проектов, в том числе международных. Специфика консорциума состоит в том, что партнеры, входящие в него, сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность, за исключением той части деятельности, которая касается целей консорциума. Таким образом, консорциум – это временное объединение, которое прекращает свою деятельность после выполнения поставленных при образовании целей. Одной из наиболее сложных форм инновационных предпринимательских структур, объединяющей предприятия промышленности, транспорта, торговли и банковской сферы, является концерн. Участниками концерна могут быть отдельные предприятия, компании, фирмы, которые объединяют свои усилия для решения каких-либо конкретных общих целей, в том числе для осуществления наукоемких инновационных проектов. Целями образования концерна предприятиями и организациями может быть: выравнивание определенных отраслевых сезонных колебаний и рисков, перемещение капитала из менее перспективных отраслей экономики в более перспективные. По сравнению с малыми и средними предприятиями крупные в освоении инноваций обладают некоторыми преимуществами. В первую очередь – это концентрация больших финансовых средств, так как обычно значительные открытия требуют и значительных затрат; издержки на освоение успешных инноваций могут непредвиденно увеличиться в несколько раз, и только крупные предпринимательские структуры в состоянии довести такие разработки до конечного результата. Следующей особенностью и преимуществом научных исследований в крупных объединениях является осуществление многоцелевых исследований. Научно-технологические подразделения таких структур имеют возможность   Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...  Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...  ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...  ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|
