Особое внимание с начала 1990-х г. компании стали уделять проблеме ограниченности ресурсов. Это привело к их объединению в сети для обеспечения гибкости и сохранения темпов развития.

Считалось, что для того чтобы предприятию быть инновационным, необходимо не только объединять различные подразделения предприятия вокруг инновационного процесса, но и создавать и укреплять их сетевые взаимодействия с потребителями, поставщиками и другими учреждениями. Это сформировало так называемую «систему инноваций». Появились так называемые «системы инновационных теорий». Основная идея данных теорий заключалась в том, что взаимодействие и обмен знаниями необходимо осуществлять не только между различными подразделениями предприятия, но и с другими «источниками знаний» (предприятия, университеты, исследовательские центры, потребители, поставщики). Фримэн определяет инновационную сеть (innovationnetwork) как «ограниченное число явных связей с предпочтительными партнерами… с целью снижения статической и динамической неуверенности».

Модель интегрированных систем и сетей (G5) представлена на (Слайде 42):

В основу стратегий легло развитие партнерства, совместный маркетинг, переход к «открытым инновациям». Изменился подход к инновационному процессу. Компании пришли к тому, что для создания инноваций необходимо объединять не только различные подразделения, задействованные в процессе, но и создавать и укреплять их сетевые взаимодействия с потребителями, поставщиками, исследовательскими лабораториями, университетами и другими учреждениями. Также этому периоду характерно широкое использование экспертных систем, имитационного моделирования, интегрированных систем гибкого производства и автоматизированного проектирования.

Доджсон и Росвелл так описали эту модель инноваций: определенные преобразования в управленческой, организационной и технологической сферах позволяют предприятию изменять скорость изменений и эффективность инноваций. Они выделили основные стратегические элементы и особенности пятой модели инноваций(G5), представленной в таблице на (Слайде 43):

В пятом поколении моделей инновационного процесса особое внимание уделяется использованию электронных инструментов – информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) для укрепления внутренних и внешних связей предприятия; связей между различными подразделениями предприятия, межфирменных связей и связей с другими учреждениями. Обмен информацией был ключевым моментом в инновационном процессе. ИКТ являются необходимым элементом данных моделей, поскольку данные и информация являются ключевым фактором инновационного процесса.

Важность информации и данных в инновационном процессе привела к появлению большого числа IT-решений, которые облегчают хранение и обмен информации. Однако вскоре стало очевидно, что информация и данные были только одним из множества элементов, необходимых в инновационном процессе, и что конкурентоспособное преимущество базируется, в основном, на других элементах – на не явных, скрытых знаниях, которые стали основой для нового поколения моделей инновационного процесса, основанных на знаниях и обучении.

Как отмечали Карлссон и Станкевич, предприятия отличаются друг от друга информацией, которой они располагают, интенсивностью использования знания, которым они располагают, как они используют эти знания, увеличивают их, а также тем, как они обучаются. Более инновационными предприятиями и, следовательно, более конкурентоспособными являются те, которые способны создавать, поддерживать и использовать их знания самым эффективным образом. Отсюда вывод, предприятия отличаются тем, какие знания они имеют и каким образом они их используют.

Особый акцент в данных моделях сделан на скрытые знания и, следовательно, на механизмы, которые позволят увеличить данный вид знаний. Скрытые знания – это персональные знания, неразрывно связанные с индивидуальным опытом.

Внедрение и разработка инноваций непосредственно влияет на рыночные возможности предприятия в форме их сохранения или разрушения. В зависимости от этогоклассификация инновацийпредполагает три типа новшеств: регулярные, архитектурные и нишесоздающие.

Регулярные инновации закрепляют продуктово-технологические возможности предприятия и, как следствие, рыночные связи.

Архитектурные инновации приводят к моральному устареванию существующих технологий и процессов, а также бизнес-связей.

Нишесоздающие инновации разрушают существующие рыночные связи при сохранении продуктов, технологий и процессов. Данные инновации открывают новую рыночную нишу для предприятия в отношении потребителей.

Transilience maps показывают возможности инноваций повлиять на существующие ресурсы компании, навыки и знания относительно двух различных направлений. Первое направление сосредоточено на том, как организованы новые технологии и производственная деятельность, а второе направление связано с рассмотрением деятельности, требуемой от компании для обслуживания новых рынков и клиентов.

На слайде инновации разделены на четыре группы или сектора в зависимости от того, сохраняют или разрушают они рынок, приводят к устареванию или нет существующие технологии. Каждая группа несет различное воздействие на конкурентоспособность и требует различные организационные и управленческие навыки.

В первом секторе представлены революционные инновации – инновации, которые приводят к устареванию существующих технологий и производственных возможностей, но все еще предназначенные для существующих рынков и клиентов. Не все инновации, попадающие в группу «революционные», дают значительные конкурентные преимущества. Одни из них не отвечают потребностям рынка, другие сталкиваются с производственными проблемами.

Среди революционных инноваций преобладают инновации «технологического толчка». Для изменения правил игры и завоевания конкурентной позиции необходимы инвестиции в создание новых технологий совместно с агрессивной маркетинговой позицией.

Во втором секторе представлены регулярные инновации.

К регулярным инновациям относятся изменения, основанные на существующих технологиях и производственных возможностях, которые выводятся на существующие рынки. Эффект этих изменений заключается в укреплении существующих навыков и ресурсов. Регулярные инновации часто не заметны, но могут иметь значительный эффект в совокупности, отражающийся на стоимости продуктов и производительности.

Ключевым фактором для менеджмента является методичное планирование и последовательность действий. Основной целью является достижение объемов производства для экономии от масштаба, снижающей затраты и улучшение продуктов. Регулярные инновации должны быть направлены на повышение качества, улучшение характеристик продуктов и устранение узких мест в производственном процессе.

Третий сектор предназначен для создания «ниши».

Обычно для создания «ниши» используются легкодоступные технологии. Возможность открытия новых рынков на основе существующих технологий является центральной для этого типа инноваций, они несут эффект сохранения и укрепления существующих производственных и технических систем. В некоторых случаях создание ниши связано с поистине тривиальными изменениями в технологии, что дает незначительный дополнительный вклад в производственный процесс и технические знания. Инновации этого типа могут также быть связаны со значимым внедрением новых продуктов, активной конкуренцией на основе особенностей, технических улучшений, и даже технологические изменений. Но все эти изменения основаны на существующих технологических возможностях и направлены на их адаптацию к новым сегментам рынка.

Здесь необходимым навыком является оценка возможностей нового рынка. Менеджеры должны учится использовать быстро появляющиеся возможности для того чтобы оставаться впереди конкурентов и стремиться получать максимум прибыли. Производство должно быть быстрым, реагирующим, обеспечивающим своевременную доставку и должно иметь достаточный потенциал для быстрого перестроения.

Четвертый сектор – архитектурные инновации.

В основе архитектурных инноваций лежит использование новых концепций в технологиях для создания новых рынков. Новые технологии, которые отличаются от существующих производственных систем и, в свою очередь, открывают новые выходы на рынки и потребителей, характерны как для создания новых отраслей индустрии, так и для реформации старых. Инновации этой группы определяют основные конфигурации продукта и процесса, и устанавливают технические и рыночные правила, которые определяют дальнейшее развитие. По сути, они определяют архитектуру промышленности, широкие рамки, в которых конкуренция возникает и развивается.

Руководство должно постоянно отслеживать развитие технологий и неудовлетворенные потребности рынка. Это требует творческого подхода и предвидение рисков. В сочетании с личным опытом, возможность увидеть применение технологии в новом имеет решающее значение.

В 1985 году Стефаном Клайном была предложена более сложная модель инновационного процесса – «цепная модель». Модель получила дальнейшее развитие в работе Стефана Клайна и Натана Розенберга, вышедшей в 1986 году. Особенность этой модели состоит в выделении пяти взаимосвязанных цепей инновационного процесса, описывающих различные источники инноваций и связанные с ними входы знаний на всем протяжении процесса.

В своей работе Клайн и Розенберг обращают внимание на то, что создание инновации по своей природе является сложным, неясным, беспорядочным процессом, и поэтому гладкие, четко структурированные линейные модели искажают смысл инновационного процесса. Движущими силами инноваций авторы считают «силы рынка» и силы научно-технического прогресса. Взаимодействие этих сил в процессе создания инновации трудно предугадать и формализовать. Тем не менее, авторы считают силы рынка ведущими при создании инновационного продукта, ссылаясь на данные патентного ведомства США: большинство зарегистрированных изобретений никогда не находят коммерческого применения, в то время как среди 1800 успешных инноваций почти три четверти были инициированы отталкиваясь от потребностей рынка. Исходя из этого положения, отправной точкой модели являются потребности рынка.

Также авторы считают, что инновационный процесс не всегда включает в себя этап научных исследований. В подтверждение своих слов они приводят пример создания велосипеда. До сих пор нет научного объяснения стабильности конструкции при езде, однако отсутствие научного обоснования не помешало созданию инновации.

Еще одним недостатком линейной модели является отсутствие обратной связи. Процесс создания нового продукта итерационный, требующий взаимодействия между участниками процесса на разных этапах. Наличие многочисленных обратных связей также отражено в цепной модели, представленной на(Слайде 46):

Схема цепной модели включает в себя:

- центральную цепь инновационного процесса (С);

- итеративную обратную связь внутри компании (f);

- обратную связь рынка (F);

- научные открытия, приводящие к радикальным инновациям (D);

- вклад в инновационный процесс уже существующих или новых знаний (K);

- исследования для создания нового знания (R);

- инновации, которые вносят вклад непосредственно в научные исследования (I).

Центральная (первая) цепь инновационного процесса, обозначенная стрелками, отмеченными символом C, описывает непосредственно инновационный процесс, который разделен на пять стадий. Начинается инновационный процесс с определения потребности на потенциальном рынке. На следующей стадии создается изобретение и/или аналитический проект нового процесса или услуги. На третьей стадии происходит детальное проектирование и испытание нового продукта или процесса. На четвертой стадии проект окончательно корректируется и попадает в полномасштабное производство. И заканчивается инновационный процесс выводом инновации на рынок.

Вторая цепь инновационного процесса отражает обратные связи на протяжении центральной цепи. Она включает в себя в петли обратной связи, идущие от потребителей или будущих пользователей инновации – стрелки отмеченные символом F, а также связи, возникающие внутри компании между различными подразделениями, они обозначены символом f. Эти связи характеризуют непрерывную деятельность на различных стадиях инновационного процесса, или источники инноваций, относящиеся к обучению на собственном опыте.

Третья цепь, обозначенная символом D, характеризует взаимосвязь между инновационным процессом и фундаментальными исследованиями. Она иллюстрирует создание, открытие, проверку, реорганизацию и распространение знаний.

Четвертая цепь, обозначенная символом K, показывает очередность обращения к знаниям. При поиске источников инноваций в первую очередь принято обращаться к существующим знаниям (стрелка «1»), если же существующие знания не дают возможности решить проблемы, возникающие на протяжении центральной цепи инновационного процесса, то происходит обращение за новыми знаниями к фундаментальным исследованиям (стрелки «2» и «3»).

Пятая цепь инноваций, обозначенная символом I, отражает возможности, открываемые инновациями для прогресса научного знания. Это можно проиллюстрировать развитием более быстрых микропроцессоров или медицинских инструментов, необходимых для выполнения специфических фундаментальных исследований.

Достоинством цепной модели является описание многообразия источников инноваций, к которым отнесены:

- результаты научных исследований (открывающие новые знания);

- потребности рынка;

- существующие знания (внешние для компании);

- знания, полученные в процессе обучения на собственном опыте.

Модель инновационного процесса «Ворота» представляет собой четко структурированный процесс разработки нового продукта(Слайд 47):

Наибольшее влияние на подход к разработке новых продуктов в Западных компаниях оказала концепция, разработанная в NASA в 60-х годах ХХ века, позволяющая упростить менеджмент больших сложных проектов оборонного заказа. Первая версия этой концепции называлась «Фазовое планирование проекта» и описывала последовательный подход, состоящий из четырех фаз: предварительный анализ (фаза А), определение (фаза В), проектирование (фаза С), выполнение работ (фаза D). Многие исследователи развивали эту концепцию. Одной из наиболее известных работ является модель «Ворота», предложенная канадским профессором Робертом Купером в 1986 году. Модель описывает процесс разработки нового продукта, в основе которого лежит сложная система, состоящая из последовательных этапов и вех «ворот» проекта. Основное внимание в модели уделяется процессу принятия решения. Инновационный процесс рассматривается как линейный, без возможности возврата на предыдущие этапы, но каждый этап представляет собой набор параллельных действий, выполняемых междисциплинарными командами.

В основе модели «Ворота» лежит исследование 60 проектов создания продуктовых инноваций, успешно реализованных в первой половине 1980-х годов на североамериканских промышленных предприятиях. В это время американские компании были вынуждены с одой стороны сокращать издержки на производство из-за процессов стагфляции, вызванных мировым экономическим кризисом. С другой стороны необходимо было сокращать время на разработку новых товаров и ускорять их вывод на рынок, так как быстро растущие японские компании теснили их на американском рынке.

Модель «Ворота» представляет создание инновации как четко определенный процесс. Целью модели является повышение качества процесса, путем разбиения его на последовательные фазы, которые при необходимости корректируются. В результате новый продукт попадает на рынок раньше за счет устранения ненужных мероприятий. Основной задачей на ранних этапах является увеличение шансов того, что продукт будет иметь коммерческий успех.

Основные элементы модели – это этапы или периоды, когда выполняется работа, преимущественно междисциплинарными командами, и «ворота», которые представляют собой определенный набор результатов или критериев, определяющих качество выполнения работы и служащих «пропускными пунктами» между этапами проекта. На рисунке этапы изображены прямоугольниками, а «ворота» ромбами. На выходе «ворот» принимается одно из следующих решений:

- перейти к следующему этапу;

- закрыть проект;

- отложить проект;

- повторить текущий этап.

Перед началом следующего этапа утверждается план на этап, и определяются дата следующего собрания «ворот» и результаты, которые должны быть достигнуты.

Каждый последующий этап в процессе от идеи к выведению товара на рынок требует все больше затрат, поэтому между этапами ставятся жесткие критерии оценки, препятствующие переходу проекта на следующий этап. Высокие риски перехода проекта с одного этапа на другой, снижают риск конечной инновации.

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: