СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегическое УП — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней

и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического УП — обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Конкурентоспособным трудовой потенциал организации - способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками аналогичных организаций.

Стратегическое УП позволяет решать следующие задачи:

1. Обеспечение организации трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации так, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют

воспроизводство и реализацию трудового потенциала.

3. Решение проблем, связанных с функциональными организационными структурами управления. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации УП. Основа стратегического управления-разграничение полномочий и задач как с точки зрения их соответствия стратегии, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов

стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службахУП и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Субъектом стратегического УП выступает служба УП организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители. Объектом является со-

вокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического УП.

Проблемы в деятельности системы УП (СУП) на этапе рыночных преобразований

Устаревание знаний персонала аппарата управления предприятия.

Недостаточный уровень профессионально-квалифицикационной подготовки административно-управленческого персонала(АУП)

Применение затратных подходов к персоналу, несоответствующих современным технологиям управления

Механистический подход к управлению персоналом

Длительное отсутствие работы по специальности.

Изменение технологий производства и управления.

Не поставлены задачи по разработке и формированию внутреннего РРС

Отсутствие опыта масштабного поиска и вербовки персонала; несовершенство применяемых методов маркетинга персонала

Непристижность и отсутствие отдельных видов работ в предшествующие 5-8 лет

Недостатки системы профессионального образования

Можно отметить, что стратегическое управление трудовым потенциалом организаций формировалось последовательно. На первом этапе создавались предпосылки и оценивались пер-

спективы развития. Остановка деятельности многих организаций, вынужденное сокращение численности персонала незамедлительно сказались на насыщении рынка труда. Предложение превысило спрос. Запросы организаций, основанные на требованиях новых технологий, понимании тенденций развития рынка и более высокого уровня возникающих задач, удовлетворялись армией высококвалифицированных специалистов научно-технического комплекса.

Второй этап в развитии практического стратегического УП, связан с пониманием такой необходимости и стремлением вносить изменения в свою деятельность. Ему свойственны понимание и признание роли ≪УП≫; появление дефицитных профессий; ужесточение конкуренции, повышение уровня технологий; разработка новых нетрадиционных видов деятельности; усложнение криминальной ситуации.

Организации выявили для себя ряд новых проблем: отсутствие специалистов нужного профиля и квалификации; появление необходимости решения вопросов, связанных с надежностью персонала; вопросы закрепленности (текучести) работников, обладающих специфическими, втом числе конфиденциальными, знаниями.

1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифици-рованных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью.

2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала.

3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе УП. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированности технологий и продуктов.

Таким образом, система стратегического управления персо-

налом обеспечивает создание структур, информационных кана-

лов, а главное —формирование стратегии управления персона-

лом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

Стратегическое УП - управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя,

осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

1) стратегия предпринимательства;2) стратегия динамического роста;3) стратегия прибыли (рациональности);4) стратегия ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);5) стратегия резкого изменения курса.

1) цель деятельности организации;2) система планирования организации;3) отношения высших управленческих кадров;4) организационная структура служб управления персоналом;

5) критерии эффективности системы управления персоналом;6) ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные);7) доступность, полнота и обоснованность используемой информации;8)образование управляющих (всех уровней управления);9)взаимосвязь с внешней средой.

Составляющие стратегии: отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы; оценка квалификации; вознаграждение или возмещение затрат труда (в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т. д.); развитие персонала.

1) возросший уровень степени самостоятельности и ответственности организаций, обусловленный возникновением новых форм собственности (ООО, АО.ЧПит.д.);2)основная часть решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами, переходит в ведение организаций.а) интернационализация экономики;б) множество конкурентов во всех сферах деятельности;в) изменение правил функционирования организаций - сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обеспечивающих возможность ее развития и удовлетворения запросов коллективов и отдельных личностей;г) развитие теории УП и изменение общей парадигмы управления, согласно которой персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации;д) усиление внимания к стратегическим вопросам управления деятельностью организацией;е) на смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, вкладывать в него средства.

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT(CBOT) выявляются сильные и слабые стороны организации в области УП, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

Слева выделяются два блока: сильные и слабые стороны. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в областиьУП.

На пересечении этих блоков образуются четыре поля:

• поле I-сильные стороны и угрозы;• поле II-сильные стороны и возможности;• поле III- слабые стороны и возможности;• поле IV-слабые стороны и угрозы.

Выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий,

усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Реализация стратегии УП- важная стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

• цели, стратегии, задачи по УП должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации;

• общее руководство организации и руководители службы УП должны своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства;) во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией УП и внутриорганизационными процессами; в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии УП стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.

Реализация стратегии УП включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля. Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии УП; разработку стратеги-

ческих планов подразделений системы УП в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии УП, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом, разработанным по форме: Цель внедре-

ния стратегии УП, Срокреализациистратегии, Средствареализации стратегии, Затраты

ресурсов, Ответственные исполнители. Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи:• контроль состояния систем стратегического управления персоналом и УП;• контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;• контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяй-

В состав мероприятий по координации реализации стратегии УП входят действия:• направленные на изменения в самой системе стратегического УП (СтУП);• направленные на изменения во внешней среде СтУП, во внутренней среде системы УП (СУП);• по координации стратегий (альтернативные варианты и т.п.).

Координационное управление (наиболее трудно формализуемый процесс) требует специальной подготовки управляющих системы УП и тесно взаимосвязано с процессом стратегического контроля и информационным обеспечением системы.

Для выработки и реализации стратегий управления персоналом рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала.

ОСНОВЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала, должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

• каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

•как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

•каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

•каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования в организации

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможности реализации, выбор целей, реализация целей, контроль целей.

Планирование кадрового потенциала охватывает знания, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач.

Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно зависит от внешних факторов.Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации.Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования. Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы УП (сроком от одного года до трех лет).

Оперативный план краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей, содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной про-

Первой проблемой любого планирования, в особенности долгосрочного, является наличие пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации. Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кадровом планировании, многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах. третья проблема — необходимость координации отдельных планов.

Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Задачей контроля является фиксация результатов кадрового планирования. В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования; обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы УП, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

Оперативный план работы с персоналом — комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации. Составляется, как правило, на год. Для разработки необходимо собрать следующую информацию: сведенияо постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, на-

циональная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); о текучести кадров; о потерях времени в результате простоев, по болезни; о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); о заработной плате рабо-

чих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); об услугах социального характера, предоставляемых государством (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Информациядолжна отвечать следующим требованиям:

• простоты• наглядности;• однозначности;• сопоставимости;• преемственности;• актуальности

Планирование привлечения и адаптации персонала — планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала — это наем новых работников.Выделяют два вида адаптации:• первичная, т.е. приспособление молодых кадров;• вторичная, имеющих опыт профессиональной.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования.Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника из организации: по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию. Задачей служб

является смягчение перемены рода деятельности

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. В организациях существует потребность в обучении, включаю-

щем переподготовку и повышение квалификации работников.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте. Формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным. Методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования части функции и ответственности.Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми, методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, фор-

мирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала орга-

низации. Для этого необходимы соответствующие усилия оргаизации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования.

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий, здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственноготравматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

Планирование потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:

• обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение;• анализ статистики по персоналу, информацию о его деловой оценке и продвижении;• определение фактического состояния по количеству и качеству.• расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;• сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;• планирование мер по покрытию потребности в персонале.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений.Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью:

Численность = программы (Тн) Коэффициент пересчета

Рабоих Полезный фонд времени явочной численности

Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе принято название ≪агрегат-метод≫, показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Количество рабочих-повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:

Ч = Число агрегатов • Коэффициент загрузки/Норма обслуживания • Коэффициент пересчета явочной численности в списочную

В свою очередь, нормы обслуживания определяются по формуле;

Норма обслуживания =n= Тпол / 2;(1ед1 • npi) + Тд,i=l,где; n — количество видов работ по обслуживанию объекта;1ед1 — время, необходимое для выполнения ед. объема i-ro вида работ;npi — число ед. объема i-ro вида работ на ед. оборудования или иного объекта расчета (напр., ед. производственной площади);Тпол — полезный фонд времени работника за день (смену);Тд — время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t ед.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, т.к. и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания. Численность работников по рабочим местам определяется по формуле:

Ч = Необходимое число работников (число рабочих мест) • загрузка • Коэффициент пересчета явочной численности в списочную

Нормативы численности определяются из отношения:

Для расчета численности персонала можно использовать некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок. Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и др. переменными величинами (напр., объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период. Предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Наиболее часто применяются: расчет числовых характеристик; регрессионный- анализ; корреляционный анализ. Расчет числовых характеристик применяется, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Напр., при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные: объем производства за прошедший год: трудоемкость ремонта за этот период. На их основе рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на ед. выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

где Т — трудоемкость работ; а — постоянная величина; Ъ — коэффициент регрессии; х — влияющий фактор.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала. В ином случае это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими параметрами, значительное влияние которых на численность персонала установлено.

Прогнозирование потребности в персонале должно осуществляться в тесном контакте со службами, непосредственно решающими вопросы прогнозирования развития организации. К таким службам следует отнести отделы планирования, маркетинга, развития систем управления и т.п.

ПЛАНИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО ТРУДУ

При переходе от административно-командной системы к рыночной экономике меняется вся система планирования деятельности организаций, и прежде всего это относится к планированию трудовых показателей. Именно здесь затратная экономика оставила самое тяжелое наследство: численность персонала, удельные издержки на персонал в отечественных организациях в несколько раз превышают показатели, характеризующие аналогичные организации развитых стран. Само планирование в этих условиях из средства сокрытия резервов, выбивания завышенных фондов и лимитов превращается в инструмент поиска резервов для улучшения деятельности организаций, повышения их конкурентоспособности и выживаемости

Важен теперь показатель:сколько было затрачено труда на производство единицы изде-

лий. Причем сравнивать этот показатель придется с величиной,достигнутой конкурентами. Таким образом, на первый план выходят теперь уже не численность персонала, не фонд заработной платы и не средняя зарплата и др., а величина расходов на персонал, отнесенная к единице изделия.

Расходы на персонал — это общепризнанный для стран рыночной экономики интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием челове-

ческого фактора: затраты на заработную плату (нормативный фонд оплаты, поощрительный фонд, резервный фонд); выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы (пенсионный фонд, фонд занятости, дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи и т.п.),

Особого внимания к себе требуют показатели, характеризующие условия труда. Неблагополучное положение с условиями труда, сложившееся в отечественных организациях еще до проведения реформ, резко обострилось и ухудшилось при переходе к рынку. Для того чтобы выжить в условиях рынка и конкуренции, организации стали экономить на всем возможном, прежде всего на охране и условиях труда. Все это наносит большой урон

При планировании расходов на оплату труда следует предоставить подразделениям полную самостоятельность в формировании и использовании средств на оплату труда, возможность самим определять необходимую численность персонала, самостоятельно распределять заработанные средства, неся за все это ответственность. При этом система формирования фондов оплаты труда (ФОТ) должна быть взаимоувязана на всех уровнях управления производством и исключать возможность перерасхода единого фонда оплаты труда организации.Нормативы формирования фондов оплаты труда должны быть дифференцированными для разных подразделений и учитывать различия в условиях их работы, прежде всего структуру заработной

платы — соотношение сдельной и повременной оплаты, а также различный запланированный рост объемов производства, разные задания по снижению трудоемкости.

Еще одна особенность планирования в условиях рынка — возросший динамизм этого процесса, необходимость постоянно отслеживать обстановку, складьгеающуюся на рынке товаров и рынке труда, и вносить необходимые поправки в деятельность организации. В этих условиях намного усложняются задачи планирования, увеличивается число факторов, которые приходится учитывать в процессе планирования, усиливается подвижность этих факторов (особенно это относится к внешним, не зависящим от предприятия факторам). Сокращаются сроки и периоды планирования, сближаются и переплетаются задачи планирования и оперативного управления. Предварительный анализ предшествует разработке плановых показателей. Это совершенно новая группа аналитических задач для отечественных предприятий. Для их решения необходима информационная база — банк данных об организациях-конкурентах. Служба маркетинга должна постоянно обобщать и обновлять сведения о деятельности аналогичных отечественных и зарубежных организаций, о ценах на аналогичную продукцию, об

издержках на персонал, об уровне заработной платы, численности персонала, затратах на социальное страхование, на социальные выплаты и льготы, предоставляемые работникам предприятием, о степени участия работающих в распределении прибыли, об уровне дивидендов и др. Сопоставление этих внешних данных с собственными показателями дает возможность организации определить стратегию своего дальнейшего развития, установить ориентиры и предельно допустимые показатели при планировании труда, которые обеспечивали бы конкурентоспособность коллектива, возможность занять и удержать свою нишу на рынке.

Вторая группа аналитических задач, составляющих содержание текущего анализа, направлена на изучение главным образом внутренних факторов деятельности организации, на выявление отклонений фактических показателей от запланированных и причин этих отклонений. При этом данные, полученные в результате анализа, должны сопоставляться не только с плановыми показателями своей организации, но и в первую очередь с показателями, достигнутыми конкурентами. Текущий анализ следует проводить как в разрезе отдельных изделий и статей расходов,формирующих издержки на персонал (расходы на оплату труда,социальное страхование, социальные льготы и компенсации, содержание социальной инфраструктуры, социальных служб, выплаты дивидендов и др.), так и по уровням управления (организация в целом, подразделения, бригады), по местам возникновения расходов. Опираясь на результаты текущего анализа и учитывая ситуацию, складывающуюся на рынке, организации могут оперативно принимать решения по устранению возникающих отклонений, по сохранению и расширению занятой ниши на рынке.

Ретроспективный анализ проводится по всему кругу показателей, в разрезе различных изделий, статей расходов, применительно к местам возникновения расходов. Результаты анализа позволяют организациям выявить динамику и тенденции изменений как издержек на персонал, так и производительности труда, численности персонала, затем сопоставить достигнутые показатели с соответствующими данными конкурентов, выявить слабые места и определить пути повышения конкурентоспособности коллектива.

К принципиально новым задачам относятся планирование и анализ социальных выплат и льгот, расходов на выплату дивидендов. Различного рода социальные льготы и выплаты, раз-

мер выплачиваемых дивидендов существенно влияют на уровень доходов персонала и позволяют привлекать и закреплять работников высокой квалификации. Опыт зарубежных стран свидетельствует, что по мере развития рыночных отношений доля социальных льгот и выплат в общей величине расходов на персонал неуклонно возрастает, расширяется набор дополнительных выплат и льгот, предоставляемых фирмами своим работникам.

Из всего сказанного становится очевидным, что в условиях рынка планирование и анализ показателей по труду представляют сложную и динамичную систему взаимоувязанных задач с большим числом переменных и возможностью получения многовариантных решений. В этой связи возникает потребность, во-первых, в создании развитой сети автоматизированных рабочих мест для специалистов, занимающихся планированием и анализом показателей по труду, во-вторых, в разработке на этой основе системы задач и формировании соответствующей информационной базы. Это позволяет при решении задач по планированию и анализу показателей по труду использовать информацию из смежных подсистем автоматизированной системы управления организации, расширить границы и содержательность решаемых задач, более тесно увязать их с основными показателями эффективности работы организации.

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: