Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Тема 6. Мотивация, группы, лидерство, стиль руководства, власть в менеджменте





Мотив— это причина действий человека, внутреннее побужде­ние к деятельности, связанное с удовлетворением определенных по­требностей.

Мотивация— это динамическая система взаи­модействующих между собой внутренних мотиваторов и внешних факторов, ориентирующих на достижение цели поведение человека. Под внутренними факторами при этом понимают потребности, жела­ния, стремление, ожидания, восприятия, ценностные установки.

Д. Мак-Клелландвыдвинул теорию приобретенных потребно­стей.В ней высшие уровни потребностей Маслоу представлены без иерархичности и выделены три их вида: в успехе, во власти и в прича­стности.

К современным принципам мотивации относят:

■ справедливое распределение доходов и эффекта;

■ создание атмосферы взаимного доверия, обратную связь;

■ сохранение занятости;

■ предоставление новых возможностей для продвижения в долж­ности и пр.;

■ защиту здоровья и обеспечение благоприятных условий труда;

■ возрастание премиальной части оплаты труда.

Комплексная процессуальная теория мотивации Портера — Лоулеравключает в себя элементы теории ожидания и теории спра­ведливости. В их модели присутствуют пять переменных: затрачен­ные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, сте­пень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью (рис. 7.12) можно сделать следующий вывод: достигнутые результаты труда за­висят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и ха­рактерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Вели­чина приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что они действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, в теории Портера — Лоулера устанавливается соотношение между вознаграж­дением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребно­сти посредством вознаграждения, полученного за достигнутые резуль­таты. Теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой взаимосвязанной Системы мотивации труда.



Теория «Х» и «Y» Мак-Грегораописывает типы и поведение руководителей организаций. В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. Мак-Грегор выделил степень его контроля над подчиненными. Край­ними полюсами этой характеристики являются автократичное и демок­ратичное руководство. При автократичном руководстве руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия, в частности формулирует задания подчиненным и регламентирует их работу. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя Мак-Грегор назвал теорией «X» и привел три ее принципа:

1) человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;

2) у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответствен­ности, предпочитая, чтобы им руководили;

3) эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Такая категория работников действительно встречается, напри­мер, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не про­являя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую заработную плату и т.п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избега­ет навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс приня­тия решений и определение регламента работы. Предпосылки демок­ратичного стиля поведения руководителя Мак-Грегор назвал теорией «Y». Согласно этой теории:

1)труд для человека — естественный процесс;

2) в благоприятных условиях человек стремится к ответствен­ности и самоконтролю.

Он может принимать творческие решения, но реализует эти спо­собности лишь частично. Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее прием­лемы' для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Он необходим для обнаружения и разрешения возника­ющих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. В настоящее время к функциям контролинга относят по­строение стратегического и оперативного планирования, системы внут­реннего учетам информационно-аналитическую поддержку управле­ния по различным направлениям. Характерной чертой концепции является ориентация на будущее, т.е. контроллинг, используя управ­ленческую информацию, стремится снизить неопределенность буду­щего и адаптировать действия предприятия к постоянно изменяющим­ся условиям.

Группы

Коллектив предприятия состоит из различных групп людей. Формально работники объединены в структурные подразделения: звенья, бригады, смены участки, бюро, отделы, и тд, име­ющими определенную, нормативно закрепленную организационную структуру, юридически фиксированные права и обязанности, назна­ченное или избранное руководство. Организация эффективно решает свои глобальные задачи толь­ко в том случае» если каждое из ее структурных подразделений обеспе­чивает деятельность друг друга.

Выделяют также неформальные (неофициальные) группы, не имеющие юридически фиксированного статуса, но характеризующие­ся сложившейся системой межличностных отношений (дружбы, сим­патии, взаимопонимания, доверия и т.д.). Возникают сами вследствие потребно­сти людей в социальных контактах. Важнейшими причинами вступления в группу являются: чув­ство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность. Границы между формальными и неформальными группами условны и относительны. Важной задачей менеджеров является фор­мирование такого рода неформальных (неофициальных) групп, суще­ствование которых укрепляло бы и обогащало функционирование фор­мальных (официальных).

Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности.

Для эффективного управления необходимо, чтобы

1. У группы были четко сформулированны цели, сба­лансированные с целями членов группы и организации в целом. Балансирование целей осуществляется руководителем в ходе открытого коллективного обсуждения проблемы или задачи.

2. Необходимость определенной ответственности за результаты следует из коллективного способа принятия решения.

3. При взаимодействии с группой руководитель должен всяче­ски избегать соперничества между ее членами, так же как и соперни­чества между группами. Это может снизить эффективность коммуни­каций, качество выполняемой работы и разрушить мультиплексный эффект.

Факторы, влияющие на эффективность работы группы:

Размер. По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчи­тывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные реше­ния, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследо­вания также показали, что в группах из пяти человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера, так как в группах из двух или трех человек ее чле­ны могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна.

Состав. Под составом здесь понимается степень сходства лич­ностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.

Групповые нормы. нормы, принятые группой, ока­зывают большое влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей орга­низации или противодействие им. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой.

Конфликтность. Различие во мнениях приводит к более эф­фективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта.

Статус. Та или иная личность в организации или группе име­ет свой статус, который определяется рядом факторов, включая стар­шинство в должностной иерархии, название должности, расположе­ние кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт.

Личность менеджера.

В теории управления очень рано наметились две позиции: личностная и технологическая. Личностная позиция отража­ет, что роль и функции руководителя предъявляют специфические требования к личности. Только обладая соответствующими качества­ми, человек может возглавить коллективное дело, совершенствовать­ся в управлении той или иной организацией и вести ее к успехам. Жизненное назначение личностной концепции управления — создать научные условия для того, чтобы задачи отбора лидеров, организации их деятельности и их личностного роста решались адекватными мето­дами. Ее теоретическая роль — развитие общепсихологической тео­рии личности, обогащение ее данными о чертах психологии такой категории людей, как руководители — организаторы социальных про­цессов.

Технологическая позиция акцентирует методы решения управлен­ческих задач и является, в сущности, непсихологической. Даже сегодня, несмотря на декларирование важности человеческого фактора, в центре внимания «технологов» ме­неджмента находятся рычаги хозяйственного механизма (формы хо­зяйственных связей, цены, экономические нормативы и т.д.), что отра­жает инструментальный подход к человеку, ограниченный вопросами уровня квалификации, производственной инициативы, ответственно­сти и состояния здоровья работников. Такой подход неизбежно приво­дит к узкому взгляду на человека как на средство решения производ­ственных задач. Кибернетические концепции управления оттесняют деятельность человека на задний план, отождествляя функции управ­ления с информационной технологией их выполнения. Даже такие воп­росы, как управление персоналом, мотивация деятельности, организа­ционное развитие, организационное поведение, обсуждаются без признания социально-психологической природы их предмета.

Современные менеджеры должны обладать определенными ка­чествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и со­держанию своего труда.Исследования, выполненные американским техническим институтом, показали, что преуспевание в финансовом отношении специалистов, занятых в таких технических отраслях экономики, как машиностроение, примерно лишь на 15 % обусловливается их техническими знаниями и на 85% - личными качествами и способностью руководить людьми, т.е. умением обращаться с коллегами, подчиненными, начальством.

Руководитель – это человек, обладающий техническими знаниями и к тому же способностью излагать свои мысли, брать на себя руководящую роль и порождать в людях энтузиазм.

Добросовестное отношение к делу, ответственность, честность, принципиальность, доброжелательность, упорство и гибкость – эти качества необходимы для достижения успеха экономиста-менеджера.

Су­ществуют различные модели, например «модель трижды семь», разра­ботанная Я.В. Михайловым. Она содержит три уровня: 1) важнейшие требования, определяемые функциональным содержанием управлен­ческого труда. Задаются качества менеджера, без которых невозможен успех работы; 2) основные сервисные требования, которые носят об­служивающий характер по отношению к функциональным требова­ниям; 3) объединение сервисных требований меньшей значимости по сравнению с основными. Каждый уровень включает семь требований.

1. Функциональные требования:

1) понимание людей — психологическая интуиция, т.е. умение понять психические свойства и состояние личности; психологический такт, т.е. умение найти нужную форму общения; коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержанию контактов и связей;

2) качества лидера — способность понять, выразить и отстоять интересы людей; желание брать ответственность на себя; способность неформально влиять на окружающих;

3) знание основ современного менеджмента и умение применять их на практике — грамотный выбор стиля руководства; эффективная мотивация; умение организовать подготовку и принятие решений;

4) компетентность — знание специальных вопросов, определяе­мых профилем и спецификой работы организации; знание основ тру­дового и хозяйственного законодательства;

5) способность предвидеть развитие событий;

6) умение ставить цели — необходимо для планирования;

7) способность организовать взаимодействия и наладить опти­мальный контроль — для рационального разделения труда, выбора способов контроля.

Сервисные основные требования:

1) ясно осознаваемые и четко сформулированные личные цели, связанные с личной жизнью и работой, — осознание целей позволяет менеджеру судить, насколько важно для него то, что он делает, как впи­сывается работа в стратегию его жизни. Это формирует его мотива­цию, способствует последовательности и основательности в решени­ях. Менеджер, не способный прояснить личные цели, не сумеет грамотно ставить цели перед коллективом;

2) стремление к совершенствованию себя и организации в про­тивовес чувству самодостаточности, самоудовлетворения, успокоен­ности — проявляется в непрерывном поиске резервов, стремлении к обоснованным нововведениям;

3) энергичность, инициативность, решительность и настойчи­вость в достижении целей — качества, необходимые в связи с тем, что менеджер в своей работе встречает не только поддержку, но и сопро­тивление, которое приходится преодолевать;

4) владение стратегией эффективного мышления — способность концентрироваться на главном, выявлять существенное, отбрасывать второстепенное;

5) эффективное использование времени как синтетический по­казатель уровня организации труда;

6) нравственные качества, адекватные уровню морали, господ­ствующей в коллективе, — единство слова и дела, требовательность к себе и другим, непримиримость к недостаткам, но терпимость к лю­дям, забота о персонале;

7) здоровье — физическое и психическое, достаточное для обес­печения требований к менеджеру.

3. Сервисные дополнительные требования:

1) личная организованность и высокая культура собственного труда, умение распределить силы;

2) объективность и реализм оценки событий в сочетании со стремлением знать мнения других;

3) гибкость, понимаемая как способность быстро перестроить­ся, отказаться от неэффективной стратегии и тактики;

4) способность сохранять самообладание в непредвиденных си­туациях;

5) способность находить необходимую информацию;

6) знание технических возможностей современной оргтехники;

7) способность коротко и ясно говорить о деле.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.