Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Базовые стратегии роста: условия применения





  Стратегия Ситуация
Интенсивный рост:
Глубокое проникновение на рынок   · Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации · Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти · Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
Развитие рынка · Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта · Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе · Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки
Развитие продукта · Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями · Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене · Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями
Интеграционный рост:
Прямая интеграция · Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе · Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта · Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка)
Обратная интеграция · Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы · Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта · Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
Горизонтальная интеграция · Когда организация может стать монополистом в определенном регионе · Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества · Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация
Диверсифицированный рост
Концентрическая диверсификация · Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам · Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу · Когда организация располагает сильной управленческой командой
Конгломеративная диверсификация · Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли · Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены
Горизонтальная диверсификация · Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных · Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе · Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов
Стратегии сокращения:
Сокращение расходов · Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли · Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров · Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации
Отсечение лишнего · Когда стратегия сокращения расходов не дала желаемого эффекта · Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом · Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией
Ликвидация · Когда ни стратегия сокращения расходов, ни стратегия отсечения не привели к желаемому результату · Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов
       

 



Лекция 13. Типы диверсифицированного роста. Диверсификация в родственные отрасли (связанная диверсификация) и преимущества стратегического соответствия видов деятельности предприятия. Несвязанная диверсификация, преимущества и недостатки конгломератов. Слияния и поглощения как метод интеграции и диверсификации. Стратегии сокращения.

Диверсификация (от лат. diversificatio - изменение, разнообразие) в стратегическом менеджменте означает проникновение организаций в новые для себя отрасли. Диверсифицированный рост – это выход компании за рамки отрасли, освоение нового вида бизнеса. Целесообразен, когда отрасль не дает фирме возможности для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами отрасли значительно привлекательнее.

Выделяют мотивы наступательного и оборонительного характера, которыми руководствуются менеджеры, принимая решения о диверсификации. К мотивам наступательного характера, в основе которых лежит поиск дополнительной выгоды, относятся защита от конъюнктурных рисков, использование избыточных ресурсов и утилизация отходов, вхождение в высокорентабельные отрасли, использование эффекта синергии от сочетания различных видов деятельности. К мотивам оборонительного характера, связанным с предотвращением потерь, относятся экономические угрозы, коммерческие опасности, политические и правовые причины, а также необходимость улучшения имиджа организации.

Преимущество диверсификации в том, что ситуация рассматривается как получение исключительных рыночных возможностей. Это характерно для быстрорастущего рынка, на котором снижается накал конкурентной борьбы. Активно действующий участник рынка получает реальную возможность доминировать на таком рынке и получать более высокую прибыль. Стратегия будет успешной, когда имеется соответствие между рыночными возможностями и ресурсами и характеристиками самой компании.

Диверсификация рассматривается как средство, компенсирующее низкий потенциал роста. Компании, действующие на зрелых рынках, часто не могут расти, не занимаясь многими видами бизнеса.

Проведение диверсификации осуществляется часто с целью создать более стабильный поток денежных поступлений. Компании с более стабильными поступлениями имеют более низкие расходы и при прочих равных условиях более высокую норму прибыли. Однако, видов бизнеса, где потоки поступлений связаны друг с другом обратной связью, немного и они требуют совершенно различных подходов к управлению ими.

Диверсификация может стать средством для индивидуальных инвесторов из числа акционеров уйти от двойного налогообложения (корпоративной прибыли и дохода инвестора) за счет реинвестирования прибыли корпорации в новые виды бизнеса. Однако, во многих случаях затраты на выход в новый бизнес существенно превышают выгоды от сэкономленных налогов.

Диверсификация – средство получения выгоды от синергии, возникающей между видами бизнеса или между отдельным бизнесом и корпоративной родительской структурой. Синергия – это дополнительные преимущества, получаемые из-за того, что бизнес-единицы действуют в рамках одной и той же корпорации. Она может повысить поступления или снизить издержки за счет наличия общих ресурсов или переноса опыта из одной бизнес-единицы в другую.

Для организации освоение новых видов деятельности сопровождается высоким риском, связанным с недостаточным опытом работы в новой для себя отрасли и на новом рынке. Поэтому решение о диверсификации должно приниматься на основе тщательного анализа. Существуют некоторые общие критерии, которые рекомендуется учитывать при выборе направлений и объектов диверсификации:

Критерий привлекательности. Отрасль, в которую целесообразно осуществлять диверсификацию, должна быть привлекательной с точки зрения возможностей подучения долгосрочной рентабельности.

Критерий «затраты на вхождение». Затраты, связанные с вхождением в новую отрасль, не должны быть слишком высоки, чтобы фирма могла получить требуемую величину нормы прибыли.

Критерий дополнительных выгод. Включаемый в портфель организации новый вид деятельности должен создавать условия для дополнительного конкурентного преимущества или развития существующих конкурентных преимуществ.

Выделяют шесть стратегий диверсификации:

1. Стратегии вхождения в новую отрасль – поглощение, «с нуля», совместное предприятие.

2. Стратегии диверсификации в родственные отрасли.

3. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли.

4. Стратегии свертывания и ликвидации.

5. Стратегии реструктурирования, восстановления и экономии.

6. Стратегии многонациональной диверсификации.

Вхождение в новую отрасльможет протекать в одной из трех форм - поглощение, создание новой компании или совместного предприятия. Поглощение уже существующей фирмы является наиболее популярным способом и имеет преимущество в быстроте проникновения на целевой рынок. Это – способ преодоления таких барьеров как технологическое отставание, необходимость налаживания связей с поставщиками, обеспечение эффективного объема производства, доступ к каналам сбыта.

Диверсификация «с нуля» предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Вновь созданная фирма должна не только преодолеть входные барьеры, но и осуществлять инвестиции в новые производственные мощности, поиск поставщиков, найм и обучение персонала и т.д. Этот путь наиболее привлекателен, когда для этого имеется достаточно времени; фирмы-конкуренты не реагируют на попытки новичка завоевать рынок; это дешевле, чем покупка другой компании; фирма уже располагает необходимым для эффективного функционирования опытом; создание новых мощностей не приведет к дисбалансу спроса и предложения в отрасли; целевая отрасль состоит из относительно небольших фирм.

Создание совместных предприятий может дать полезный эффект в нескольких ситуациях, Это – хороший способ делать то, что рискованно или неэкономично делать в одиночку. Они удобны, когда объединение ресурсов двух или более независимых организаций создает структуру с более значительными конкурентными преимуществами. Иногда совместные предприятия с иностранными партнерами являются единственной возможностью преодолеть импортные квоты, тарифы, национальные политические интересы и культурные барьеры. СП – это одна из форм международных стратегических альянсов.

Диверсификация в родственные отрасли (связанная диверсификация)основана на использовании преимуществ стратегического соответствия новых видов деятельности.

Рыночное соответствиевозникает, когда продукция используется одними и теми же потребителями, распределяется через общие дилерские и розничные сети или ее маркетинг и продвижение на рынок осуществляются аналогичными методами. Производственное соответствиепредполагает использование производственного опыта в материально-техническом обеспечении, проведении научных исследований и разработок, создании новых технологий, сборке готовой продукции или в сфере делового администрирования. Управленческое соответствие возникает, когда различные производственные звенья имеют схожие проблемы в организации производства, управлении персоналом или в области технологии, что позволяет передавать управленческий опыт от одного звена другому.

Конкурентное преимущество, достигнутое при учете стратегического соответствия в близких сферах бизнеса, дает дополнительный потенциал по сравнению с индивидуальным производством. Дополнительный источник конкурентного преимущества разрешает при родственной диверсификации иметь эффект 2+2=5 по доходности акций.

Стратегии родственной диверсификации:

§ Концентрическая диверсификация– создание новых производств, совпадающих с профилем предприятия.

§ Горизонтальная диверсификация– освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но представляющих интерес для традиционных потребителей.

Наиболее распространенными путями диверсификации в родственные отрасли являются:

  • Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно (хлебопекарня покупает изготовителя крекера и соленых палочек);
  • Использование родственных технологий (производитель сельскохозяйственных семян и удобрений начинает поставлять химикаты против насекомых)
  • Передача ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в другой 9производитель гамбургеров покупает сеть мексиканских закусочных);
  • Передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту/услуге (производители шин приобретают станцию техобслуживания автомобилей);
  • Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности (канал кабельного телевидения приобретает кинокомпанию для трансляции основной программы).

К числу недостатков связанной диверсификации следует отнести трудности, связанные с выявлением и использованием эффекта синергии и уменьшение стратегической гибкости организации.

Диверсификация в неродственные отраслиоснована на вхождении в несвязанные отрасли с хорошими возможностями для получения прибыли (конгломератная стратегия).При диверсификации в неродственные отрасли компания может распределить финансовые риски по многим направлениям, вложить средства в любое предприятие, обещающее получение финансовой выгоды, а также стабилизировать свои доходы за счет участия в отраслях с различной цикличностью развития; использование отношений стратегического соответствия отходит на второй план. На практике не получено убедительных доказательств того, что широко диверсифицированные компании более устойчивы в периоды экономических спадов, чем менее диверсифицированные фирмы.

Несвязанная диверсификация основывается на финансовом подходе к управлению рыночной стоимостью компании, вопросы стратегического характера отодвигаются на второй план. Часто компании, проводящие непрофильную диверсификацию, ориентируются на возможности получения быстрой финансовой отдачи и осуществляют с целью приобретений поиск таких компаний, чья стоимость занижена (впоследствии возможно продать ее по более высокой цене), компаний, испытывающих финансовые затруднения (их деятельность перестраивается за счет финансовых ресурсов материнской компании и управленческих ноу-хау); компаний, имеющих большие возможности для роста, но лишенные возможностей инвестирования.

Недостатки диверсификации в неродственные отрасли:

· сложность управления широко диверсифицированной корпорацией

· невозможность использования стратегического соответствия в качестве дополнительного конкурентного преимущества.

Часто при конгломератном слиянии возникает так называемая отрицательная синергия, которая имеет несколько составляющих: отрицательную синергию с другими частями бизнеса; расходы на ошибки, связанные с освоением управления новым видом бизнеса или контролем над ним; начисление части корпоративных расходов на поглощаемую структуру; денежные средства, обеспечивающие сделку; надбавку за получение контроля над компанией (величина, на которую цена покупателя превышает рыночную стоимость компании). Она выражается формулой 2+2 < 4.

Несвязанная диверсификация является наиболее сложной и рискованной стратегией, предъявляющей повышенные требования к компетенции, опыту и навыкам руководства организации в области управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. Совет бывшего председателя правления корпорации Fortune 500: «Никогда не приобретайте предприятие, если вы не знаете, как им управлять».

Анализ западного опыта приводит к однозначным выводам. После бурного роста конгломератов в период промышленного роста 1960-х годов их эффективность неуклонно снижалась, и с усилением международной конкуренции в 1980-е годы большинство конгломератов либо сконцентрировалось на ключевом бизнесе, распродав остальные, либо разорилось. При этом активно формировались крупные специализированные компании.

Стратегия продажи и ликвидации бизнесав структуре диверсифицированной компании часто применяется, когда выясняется, что данное направление не соответствует стратегической политике корпорации, или если оно утратило свою привлекательность. Материнская компания может просто выйти из этого бизнеса как в финансовом, так и административном плане, сохранив часть акций или полностью избавившись от них. Или же корпорация может непосредственно продать предприятие на сторону, найдя покупателя. Ликвидация является наименее привлекательной из всех стратегических альтернатив, хотя в безвыходных ситуациях ранняя ликвидация удовлетворяет интересам акционеров больше, чем банкротство. Продолжение работы предприятия, не соответствующего интересам корпорации, истощает ресурсы компании, может испортить ее репутацию.

Стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля применяются, когда руководству корпорации требуется изменить ситуацию на предприятиях с ухудшающимися показателями. Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на возрождение убыточных предприятий, а не на избавление от них. Целью такой стратегии является оздоровление корпорации в целом. Наиболее приемлема в случаях, когда причины ухудшений носят краткосрочный характер, убыточные предприятия относятся к отраслям с привлекательными перспективами, и избавление от них не имеет смысла в долгосрочной перспективе.

Корпоративная стратегия экономии фокусирует внимание на сокращение масштаба диверсификации и уменьшении количества предприятий в случаях чрезмерной диверсификации и решении о концентрации на ключевых направлениях. Обычно происходит избавление от предприятий, которые или слишком малы для получения значительных прибылей или их присутствие в портфеле не соответствует стратегическим целям корпорации.

Стратегия реструктуризации портфеля включает в себя радикальный пересмотр состава и процентных соотношений в деловом портфеле корпораций. Потребность в реструктуризации возникает, когда медленно развивающиеся или слабые предприятия отрицательно влияют на долгосрочные перспективы компании; несколько ключевых направлений переживают трудные времена; пересматривается стратегия корпорации; появляются новые технологии или продукты и необходимо завоевание позиций в новой и перспективной отрасли; есть уникальная возможность приобретения, для которого необходимо продать несколько дочерних фирм и др. Стратегия включает в себя меры по приобретению новых и избавлению от некоторых старых предприятий.

Стратегия транснациональной диверсификации имеет целью максимальное использование ресурсов и возможностей корпорации для обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке. Диверсифицированные ТНК могут использовать преимущества первого типа диверсификации (экономия на масштабах производства, передача опыта и совместное использование торговых марок) для завоевания прочных позиций сразу в нескольких родственных глобальных отраслях (например, Honda применяет накопленный в производстве двигателей опыт и широко использует товарную марку при диверсификации в другие отрасли про производству изделий с двигателями – культиваторов, газонокосилок, снегоуборочных машин, электромоторов, снегоходов). Эти преимущества со временем могут помочь одержать верх над компаниями, занимающимися бизнесом только в одной отрасли на национальном рынке, а также над ТНК, занятыми лишь в одной сфере деятельности.

При реализации стратегий интегрированного и диверсифицированного роста типичными способами их реализации являются слияния с другими компаниями или поглощения существующих компаний. Блик и Эрнст (1993г.) утверждают, что стратегий слияний и поглощений – это скупка опыта, капиталов и доступа к покупателю. Она достаточно эффективна, так как рынки различны по своей структуре и географическим признакам (культура, предпочтения потребителей, история экономического развития, политика правительства). «Скомбинироваться» двум отдельным предприятиям можно тремя основными способами: покупкой (Purchase); поглощением (Acquisitions); слиянием (Merger, Consolidation). С точки зрения Хаббарда (1999г.) существуют два вида корпоративных приобретений: дружественные слияния и поглощения(акцептованные Советом Директоров компаний), а также враждебные, организованные конкурентами и навязанные, враждебные приобретения (неакцептованные). Термин «поглощение» не определен в российском законодательстве , но под ним понимается сделка, в результате которой одна компания имеет возможность контролировать действия другой или приобретает ее активы. «Слияние» предполагает передачу требований и обязательств нескольких компаний другой.

Существует 4 способа слияния или поглощения в соответствии с «Законом об АО» РФ: присоединение общества к другому обществу; слияния общества с одним или несколькими другими обществами; приобретение всех акций или контрольного пакета акций общества; приобретение всех или практически всех активов общества.

Самый простой и распространенный вид объединения предприятий – прямая покупка путем приобретения контрольного пакета акций. Количество юридических лиц после этой сделки остается неизменным, купленная компания сохраняет свои торговые марки и бренды. Потребители ее товаров и услуг и поставщики могут даже не заметить смены владельца. Бывшие хозяева компании полностью теряют над ней контроль.

Поглощение, в отличие от покупки означает конец существования приобретаемой компании. Конечно, производственная база и персонал, как правило, остаются. Но в качестве юридического лица предприятие умирает, его торговая марка предается забвению как можно скорее, внедряется новая корпоративная культура, от символики до стиля взаимоотношений. Определенные риски несут и поглощаемая и поглощающая компании. Есть и общие риски:

• Падение курса акций поглощаемой или поглощающей компании на рынке.

• Ухудшение рыночных позиций и финансового состояния на период до завершения процесса поглощения.

 









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.