|
|
Выбор корпоративной стратегииКонкурентная позиция фирмы Слабая сильная
Компании со слабой конкурентной позицией на относительно медленно растущем рынке должны использовать следующие возможности: провести перестройку рыночной стратегии; слияние с другой фирмой или поглощение фирмой0конкурентом для создания более сильной базы для конкуренции; провести диверсификацию в смежные или другие отрасли при наличии финансовых ресурсов; интеграцию вперед и назад, если эти действия будут увеличивать прибыль и усиливать конкурентную позицию; «сбор урожая» и последующий уход; ликвидацию своего присутствия в бизнесе путем продажи другой фирме либо путем прекращения операций. Сильные компании в условиях медленно растущей отрасли должны рассмотреть возможности использования избытка наличности для начала диверсификации. Диверсификация в сферы, где фирма может эффективно использовать свои главные достоинства, является наилучшей стратегией. Вместе с тем, диверсификация в совершенно новые для фирмы отрасли должна рассматриваться, если ни одна из родственных отраслей уже не обеспечивает перспектив для роста. Совместные предприятия с целью вхождения в новые отрасли являются интересной возможностью. Вертикальная интеграция должна рассматриваться в последнюю отрасль (так как не обеспечивает выхода из состояния медленного роста) и имеет смысл в случае очень высоких потенциальных прибылей. Как правило, в условиях медленно развивающегося рынка компания должна сокращать инвестиции в основную деятельность и высвобождать средства для вложения в новые для нее отрасли.
Тема 6. Выбор и оценка стратегии Лекция 15. Основные методы выбора стратегии. Портфельный анализ в выборе корпоративных стратегий. Матрица Бостонской Консультативной Группы. Матрица Мак-Кинзи /GE. Матрица баланса жизненных циклов СБЕ. Модель ПИМС как метод выбора стратегии предприятия. Сбалансированный портфель или набор стратегических областей бизнеса компании должен удовлетворять ряду требований: обеспечивать долгосрочные перспективы роста в сочетании с краткосрочными; обеспечивать долгосрочные перспективы прибыли и рентабельности и вместе с тем не ухудшать краткосрочные перспективы получения прибыли; поддерживать внешнюю и внутреннюю стратегическую гибкость компании (возможность переключения ресурсов из одной области хозяйствования в другую) и вместе с тем создавать синергизм как источник преимуществ фирмы. Некоторые эти критерии, предложенные И. Ансофом, находятся в противоречии друг с другом (например, в связи с различным жизненным циклом бизнеса); тем сложнее задача оценки и управления таким портфелем. Использование аналитических портфельных матриц несет в себе ряд преимуществ, которые делают их привлекательными. Во-первых, портфельные матрицы представляют собой относительно простой и достаточно эффективный способ декомпозиции и сравнения деятельности предприятия на основе бизнес-областей. Во-вторых, портфельный подход позволяет оценить роль бизнес-областей с точки зрения внешних факторов (привлекательности отрасли) и внутренних параметров (конкурентной позиции на рынке). На основе полученных результатов предприятие направляет инвестиции в те области, которые являются наиболее конкурентоспособными. В-третьих, портфельный анализ является эффективным механизмом для рассмотрения возможностей продажи или приобретения СБЕ. Другими словами, предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь руководителям предприятий оценить весь свой бизнес. Таким образом, в результате проведения портфельного анализа с помощью одной из известных моделей предприятие может оценить конкурентоспособность основных продуктов с тем, чтобы определить направления своего развития (рост, стабильность или сокращение) и определить размеры вложения или наоборот изъятия капитала по отношению к каждой конкретной бизнес-области, сравнить отдельные его области и определить направления движения денежных потоков. В мировом опыте самыми распространенными портфельными моделями анализа и планирования, которые позволяют оценить позиции конкретного вида бизнеса экономического субъекта в стратегическом пространстве с учетом его дальнейшего развития, принято считать такие модели, как: BCG, GE/McKinsey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel. Матрицу «рост/доля рынка» разработала и применила Бостонская консалтинговая группа в 1960-х гг. Эта матрица отличалась просто той, элегантностью, была количественной, просчитываемой, яркой и, самое главное, делала ненужными догадки и домыслы. В этой матрице выделяются четыре категории бизнес-единиц или предприятий, по отношению к которым рекомендуется применять различные стратегии. Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне (5%, 10% или на каком-то другом), который менеджеры считали приемлемым. Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста. В свою очередь, подразделения, действующие в медленнорастущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами роста (медленнорастущими можно назвать те отрасли, которые находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада). Практически не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5%.   Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...  Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...  Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...  ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|