Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Выбор корпоративной стратегии





Конкурентная позиция фирмы

Слабая сильная

Темпы роста рынка высокий Стратегические возможности - Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере (для увеличения товарооборота) - Покупка другой фирмы в той же отрасли (для усиления конкурентных преимуществ) - Вертикальная интеграция (если она усиливает позиции фирмы - Диверсификация - Слияние или продажа более сильной фирме - Ликвидация (последняя возможность, если другие меры не помогли) Стратегические возможности - Продолжение концентрации в одной области - Международная экспансия (если существуют возможности рынка) - Вертикальная интеграция (если это усиливает конкурентные позиции фирмы) - Диверсификация в смежные отрасли (для переноса в них опыта и знаний из базовой отрасли)
низкий Стратегические возможности - Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере (для увеличения товарооборота) - Слияние с конкурирующей фирмой (для усиления конкурентных преимуществ) - Вертикальная интеграция (если она существенно укрепляет позиции фирмы) - Диверсификация - «Снятие сливок» и уход с рынка - ликвидация (если другие меры не помогли Стратегические возможности - Международная экспансия (если существуют возможности рынка) - Диверсификация в смежные отрасли - Диверсификация в новые отрасли - Совместные предприятия в новых отраслях - Вертикальная интеграция (если это усиливает конкурентные позиции фирмы) - Продолжение стратегии концентрации (рост за счет отвоевания доли рынка у слабых конкурентов)

Компании со слабой конкурентной позицией на относительно медленно растущем рынке должны использовать следующие возможности: провести перестройку рыночной стратегии; слияние с другой фирмой или поглощение фирмой0конкурентом для создания более сильной базы для конкуренции; провести диверсификацию в смежные или другие отрасли при наличии финансовых ресурсов; интеграцию вперед и назад, если эти действия будут увеличивать прибыль и усиливать конкурентную позицию; «сбор урожая» и последующий уход; ликвидацию своего присутствия в бизнесе путем продажи другой фирме либо путем прекращения операций.



Сильные компании в условиях медленно растущей отрасли должны рассмотреть возможности использования избытка наличности для начала диверсификации. Диверсификация в сферы, где фирма может эффективно использовать свои главные достоинства, является наилучшей стратегией. Вместе с тем, диверсификация в совершенно новые для фирмы отрасли должна рассматриваться, если ни одна из родственных отраслей уже не обеспечивает перспектив для роста. Совместные предприятия с целью вхождения в новые отрасли являются интересной возможностью. Вертикальная интеграция должна рассматриваться в последнюю отрасль (так как не обеспечивает выхода из состояния медленного роста) и имеет смысл в случае очень высоких потенциальных прибылей. Как правило, в условиях медленно развивающегося рынка компания должна сокращать инвестиции в основную деятельность и высвобождать средства для вложения в новые для нее отрасли.

 

Тема 6.Выбор и оценка стратегии

Лекция 15. Основные методы выбора стратегии. Портфельный анализ в выборе корпоративных стратегий. Матрица Бостонской Консультативной Группы. Матрица Мак-Кинзи /GE. Матрица баланса жизненных циклов СБЕ. Модель ПИМС как метод выбора стратегии предприятия.

Сбалансированный портфель или набор стратегических областей бизнеса компании должен удовлетворять ряду требований: обеспечивать долгосрочные перспективы роста в сочетании с краткосрочными; обеспечивать долгосрочные перспективы прибыли и рентабельности и вместе с тем не ухудшать краткосрочные перспективы получения прибыли; поддерживать внешнюю и внутреннюю стратегическую гибкость компании (возможность переключения ресурсов из одной области хозяйствования в другую) и вместе с тем создавать синергизм как источник преимуществ фирмы. Некоторые эти критерии, предложенные И. Ансофом, находятся в противоречии друг с другом (например, в связи с различным жизненным циклом бизнеса); тем сложнее задача оценки и управления таким портфелем.

Использование аналитических портфельных матриц несет в себе ряд преимуществ, которые делают их привлекательными. Во-первых, портфельные матрицы представляют собой относительно простой и достаточно эффективный способ декомпозиции и сравнения деятельности предприятия на основе бизнес-областей. Во-вторых, портфельный подход позволяет оценить роль бизнес-областей с точки зрения внешних факторов (привлекательности отрасли) и внутренних параметров (конкурентной позиции на рынке). На основе полученных результатов предприятие направляет инвестиции в те области, которые являются наиболее конкурентоспособными. В-третьих, портфельный анализ является эффективным механизмом для рассмотрения возможностей продажи или приобретения СБЕ. Другими словами, предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь руководителям предприятий оценить весь свой бизнес. Таким образом, в результате проведения портфельного анализа с помощью одной из известных моделей предприятие может оценить конкурентоспособность основных продуктов с тем, чтобы определить направления своего развития (рост, стабильность или сокращение) и определить размеры вложения или наоборот изъятия капитала по отношению к каждой конкретной бизнес-области, сравнить отдельные его области и определить направления движения денежных потоков.

В мировом опыте самыми распространенными портфельными моделями анализа и планирования, которые позволяют оценить позиции конкретного вида бизнеса экономического субъекта в стратегическом пространстве с учетом его дальнейшего развития, принято считать такие модели, как: BCG, GE/McKinsey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel.

Матрицу «рост/доля рынка» разработала и применила Бостонская консалтинговая группа в 1960-х гг. Эта матрица отличалась просто той, элегантностью, была количественной, просчитываемой, яркой и, самое главное, делала ненужными догадки и домыслы. В этой матрице выделяются четыре категории бизнес-единиц или предприятий, по отношению к которым рекомендуется применять различные стратегии.

Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне (5%, 10% или на каком-то другом), который менеджеры считали приемлемым. Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста.

В свою очередь, подразделения, действующие в медленнорастущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами роста (медленнорастущими можно назвать те отрасли, которые находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада). Практически не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5%.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.