Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Конкретная ситуация «Конфликт в НИИ»





После объединения двух НИИ в нефтехимической промышленности появилось вакантное место заместителя директора по науке. Старый директор одного НИИ предпочел уйти на пенсию, чем пойти в замы к более молодому директору Ершову. Объявили конкурс на должность заместителя директора, на который подали 4 заявления, в том числе Сидоров – подполковник Российской армии, кандидат химических наук, 40 лет, энергичный, работал зав. кафедрой в одном из военных училищ города. Его дисциплина, подтянутость, практический опыт руководства, а также заверение директору, что он 2будет в его команде» стали решающими. Вскоре после увольнения из армии он приступил к работе в должности заместителя директора. Первый год дела шли просто блестяще. Был хороший государственный заказ. Наведен порядок в лабораториях, закуплено новое оборудование, запущены в экспериментальное производство новые образцы продукции, улучшилась дисциплина в отделах. Сидоров работал с энтузиазмом и пришелся «ко двору» нового НИИ.

Он вскоре сошелся с замом по хозяйственной работе Яблоковым, который также долго служил в армии. Оба имели по 2 дочери, ранее были членами КПСС и ратовал за «социальную справедливость».

По контракту гарантированная зарплата Сидорова составляла один миллион рублей плюс военная пенсия 500 тыс. рублей, так что в год перехода в Нии он увеличил вдвое свои доходы и был доволен.

По итогам выполнения госзаказа директор Ершов сказал своим заместителям: «Я готов удвоить всем руководителям зарплату со следующего года, если дела пойдут также хорошо и дальше. Большого госзаказа у нас не будет и надо будет работать по прямым договорам с предприятиями, обеспечить полное выполнение плана по доходам и ввести в строй новый лабораторный корпус.» В интересах дела он назначил Сидорова первым заместителем и передал в его подчинение ряд новых отделов, сосредоточив у себя функции стратегии развития, систему управления и управления финансами.



Директор Ершов был в возрасте 50 лет, доктор наук, известный в своей области ученый, с хорошими связями, руководил НИИ уже 5 лет. Он полностью отдал себя работе, по 12 часов ежедневно, многие новые проекты шли под его руководством, прекрасно разбирался в хозяйстве. Он не был лишен недостатков: это был прямой до резкости человек, когда дела начинали заваливаться становился занудливым в оперативном контроле и «не слазил» с подчиненных, стараясь решить сразу много дел, иногда не успевал на важные встречи и деловые совещание. Сотрудники поговаривали также, что «директор сидит на двух стульях», т.к. процесс объединения НИИ затянулся на целый год.

Для успешного выполнения годового плана нужно было ввести в строй новый корпус, заключить хоздоговора на 500 млн. руб, и провести сертификацию экспериментального продукта НИИ. Ввод в строй нового корпуса был поручен Яблокову, а решение остальных целей Сидорову. Вскоре директор Ершов уехал в Великобританию по приглашению Манчестерского университета для координации работ по сертификации экспериментального продукта и закупки нового оборудования.

Возвратившись через 2 месяца из командировки и войдя в курс дела, он отметил на дирекции следующие проблемы:

1. Финансирование госзаказа практически прекращено. В бюджете денег почти нет и нам нечего надеяться на улучшение.

2. Заключение хоздоговоров с предприятиями ведется «вяло», вместо 500 млн. руб, они заключены всего на 200 млн. руб. Это недоработка первого зама Сидорова.

3. Строительство нового корпуса ведется хорошо и для его пуска нужно 100 млн. руб. «Я предлагаю их снять с хоздоговорных денег».

4. Нужно «заморозить» увеличение зарплаты всем на ближайшие полгода.

Обсуждение на дирекции, было «горячим» и спор возник вокруг двух вопросов:

1. Как быть с обещанным повышением зарплаты руководству и сотрудникам НИИ в 2 раза? Если снять 100 млн. руб. «с договорных денег» - они все шли на зарплату и социальные нужды НИИ.

2. Следует заморозить ввод нового корпуса и запуск нового продукта и экономить на новых разработках для Великобритании.

Неожиданно в оппозицию директора встали оба зама и главный бухгалтер. Директор взял на себя принятие единоличного решения: «Без перспективного нового продукта, мы не выживем в будущем. Нас ждет гарантированная оплата за продукт в валюте, поэтому надо срочно вводить новый корпус и «заморозить» увеличение зарплаты.

Внутренние разногласия с первым замом усилились, когда директор с главным бухгалтером усилили финансовый контроль за затратами по серийным разработкам, т.к. выделение средств шло под фактически оплаченные договора за вычетом 100 млн. руб., которые пошли на завершение строительства корпуса. Все серийные разработки шли под руководством Сидорова, а он уже ранее обещал повышение зарплаты».

Часть сотрудников НИИ (около 20%) уволились и ушли в коммерческие структуры. После Нового года по инициативе Сидорова и Яблокова состоялось собрание трудового коллектива НИИ, на котором директору пришлось доказывать необходимость «непопулярных мер» и просить еще полгода затянуть пояса в связи с инфляцией.

«Мы не можем платить двойную зарплату при двойном снижении доходов от результатов деятельбности НИИ,» - говорил Ершов. – «Принцип социальной справедливости - главный, сотрудники живут на зарплату и надо держать обещания», - отвечал сидоров.

Прошло четыре месяца… .

Новый лабораторный комплекс был введен в эксплуатацию благодаря личным усилиям Яблокова, где он проводил по 12 часов без выходных. Директор его премировал в размере двух окладов.

Первый заместитель Сидоров после собрания пришел к директору с предложением увеличить ему лично и другим заместителям должностной оклад в два раза… Директор пообещал, но через полгода.

Неожиданно у Сидорова появилась аритмия сердца и он лег в больницу. Причем запретив приход к себе всех сотрудников. Пробыв на больничном 2 месяца, он вышел на работу, но работал без энтузиазма. До директора дошла информация, что он ищет другую работу. Открытый разговор ничего не дал. Сидоров заверил, что будет работать в НИИ. Незадолго до пуска экспериментального продукта, он попросился в месячный отпуск, а выйдя из отпуска, подая заявление об увольнении переводом в конкурирующий НИИ. Следом за ним, после ввода нового корпуса, подал заявление об увольнении другой зам. Яблоков.

Итого:

1. Последние четыре месяца директор НИИ работал с крайним напряжением по 16 часов.

2. За два года работы от директора ушли ближайшие два заместителя.

3. Зарплата коллективу была увеличена только через полгода после ранее обещанного срока. Из коллектива ушло 20% сотрудников.

4. Фактические доходы от прямых договоров с предприятиями уменьшились в 2 раза.

5. Сертификация нового продукта и его запуск проведены. Первая партия продана в Великобританию.

ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ

ДЕЛОВАЯ ИГРА №1

«ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ И ФУНКЦИЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ»

Описание деловой игры

Участники деловой игры самостоятельно выбирают организа­цию, ориентируясь на базу прохождения практики, место работы или моделируя условную организацию. Определяют сферу ее дея­тельности (отраслевую принадлежность), организационную структуру управления, а также проводят описание этой организации по сле­дующим характеристикам:

форма собственности;

наименование продукции или услуг;

уровень сложности выпускаемой продукции или услуг;

уровень технической оснащенности производства и управле­ния;

стадия развития организации (действующая или вновь созда­ваемая);

наличие филиалов;

финансовое состояние;

размер организации по численности персонала;

наличие разных категорий персонала;

профессионально-квалификационный уровень персонала.

Формулируется миссия (основная цель) организации.

Постановка задачи

На основании миссии (цели) с учетом характеристик организации формируются цели по управлению персоналом путем построения «дерева» целей по понятийному (аспектному) или торному признаку декомпозиции.

На базе тщательно составленного многоуровневого «дерева» целей определите функции по управлению персоналом, выделив среди них как уже выполняемые, так и новые, связанные с развитием организации и ее персонала, появлением филиалов, а также но­вых областей деятельности.

Выявленные функции по управлению персоналом закрепите за подразделениями, уже входящими в систему управления пер­соналом организации, либо предложить создать новые подразде­ления.

Методические указания

Формирование целей, функций и структуры — важнейшие за­дачи построения системы управления персоналом организации. В условиях рыночной экономики формирование или реоргани­зация любой штабной службы (а именно такой и является систе­ма управления персоналом) организации начинается с определе­ния миссии и стратегической цели этой организации и вытекаю­щих из них прикладных задач.

Целеполагание — один из методов формирования системы уп­равления организацией. Чем более конкретно и детально будут сформулированы цели, тем более конкретные задания по их реа­лизации могут быть поставлены перед отдельными звеньями сис­темы управления, производственными подразделениями и отдель­ными исполнителями.

Любая организация (промышленное предприятие, банк, стра­ховая компания, торговая фирма, и т.д.) — многоцелевая социально-экономическая система, включающая научно-технические, производственно-коммерческие, экономические социальные цели. Социальные цели являются основой формирования целевой направленности системы управления персоналом. При этом основным методическим подходом считается структуризация целей по управлению персоналом, т.е. построение системы целей с помощью «дерева» целей по понятийному (аспектному) или факторному признаку декомпозиции. Чем больше уровней представлено в «дереве» целей, тем более конкретными и охватывающими многие области управления персо­налом являются формулировки целей. Задача разработчиков «дерева» целей заключается в такой детализации целей нижнего уров­ня, чтобы их формулировки представляли собой конкретные фун­кции, выполнение которых может быть закреплено за отдельны­ми звеньями и исполнителями системы управления персоналом. На первом этапе деловой игры участники должны определить, является ли выбранная ими организация действующей или она только создана. От этого будет зависеть характер закрепления функций по управлению персоналом за существующими звенья­ми оргструктуры, создание новых звеньев или привлечение до­полнительных специалистов по управлению персоналом для вы­полнения новых функций.

Формирование или реорганизация организационной структу­ры системы управления персоналом должны осуществляться в соответствии с принципами, правилами, нормами создания под­разделений аппарата управления с учетом их численности, норм управляемости и т.п.

Описание хода деловой игры

1. Деловая игра рассчитана на 4 часа аудиторных занятий и 2 часа внеаудиторной самостоятельной подготовки.

2. За неделю до аудиторного занятия преподаватель развивает группу на подгруппы по 3—4 человека. Одна из подгрупп в количестве 2—3 человек будет выступать в качестве экспертной. Подгруппы формируются произвольно по желанию участников. Преподава­тель информирует о целях игры и дает задание по самостоятельному выбору каждой подгруппой организации, для которой необхо­димо сформировать цели, функции и оргструктуру по управле­нию персоналом. Участники игры заранее собирают" информацию (или «е моделируют) о выбранной организации в соответствии с пунктами, изложенными в разделе «Описание деловой игры».

3. Во время аудиторного занятия каждая подгруппа объявляет о выбранной ею организации, чтобы исключить дублирование. Участники каждой подгруппы распределяют между собой роли: руководителя организации (директора, президента и т.п.), его заместителя по управлению персоналом, начальника отдела уп­равления персоналом и др. Экспертная группа должна владеть знанием методических основ формирования целей, функций и оргструктур и с этой точки зрения оценивать правильность и рациональность результатов работы каждой подгруппы.

4. Все игровые группы выполняют однотипные задания, но работают обособленно. В случае необходимости представители эк­спертной группы консультируют участников игры по правилам построения «дерева» целей, по использованию нормативных ма­териалов о формировании оргструктур управления, осуществля­ют контроль за соблюдением установленного режима времени, дают комплексную оценку работы каждой игровой группе.

5. Результатом игры в основное время (40—45 мин) должно стать подробное письменное описание всех этапов работы каждой подгруппы — полная характеристика организации и ее деятель­ности; миссия (основная цель); схема «дерева» целей по управле­нию персоналом; схема оргструктуры управления организацией или подсистемы управления персоналом, а также должны быть даны предложения по закреплению функций за звеньями или исполнителями этой подсистемы.

6. После завершения основного времени представитель каждой подгруппы докладывает о результатах проделанной работы, другой участник соответствующей подгруппы изображает на доске необ­ходимые схемы, рисунки и т.п. Каждая играющая группа, а так­же экспертная группа параллельно с преподавателем задают воп­росы, дают критическую оценку выступающим, анализируют имеющие место упущения, неточности.

7. Преподаватель подводит итоги деловой игры, отмечает как удачные, так и менее удачные варианты, указывает на основные недостатки.

8. Участники деловой игры сдают письменные отчеты, в кото­рых излагаются сформированные ими для конкретной организа­ции цели, функции и оргструктуры управления персоналом

ДЕЛОВАЯ ИГРА №2

"Выборы руководителя"

Демократизация управления позволяет наиболее полно использовать творческий потенциал человека, перейти от административных к экономическим и социально- психологическим методам управления, мобилизовать внутренние резервы производства. Активизация человеческого фактора дает возможность вскрыть и рационально использовать резервы экономики, лежащие на поверхности и не требующие капитальных затрат. Одним из направлений демократизации управления является выборность хозяйственных руководителей.

Выборность является основной формой расстановки первых руководителей в частных предприятиях. В условиях интенсификации общественного производства и перестройки управления экономикой это положение приобретает особую значимость, поскольку от личности руководителя, его компетентности, политической зрелости, нравственной чистоты во многом зависит успех деятельности возглавляемого им коллектива.

"Хороший капитан может компенсировать многие просчеты и в части устройства судна, и в части качества его постройки. Плохой утопит и прекрасный корабль". Это сравнение хорошо показывает роль и значение современного руководителя.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.