Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Модель эвристических суждений и предпочтений





По словам Ф. Лютенса эта модель появилась в основном под влиянием исследований Канемана и Тверски, теоретиков когнитивного подхода к принятию решений. Они предположили, что лица, принимающие решения, полагаются прежде всего на эвристику (упрощающие стратегии или практический опыт). “Метод эвристических суждений уменьшает информационные потребности принимающих решения и на практике помогает:

1. Обобщить прошлый опыт и использовать простой метод оценки настоящего.

2. Заменить сложный процесс сбора и обработки информации простым, основанным на опыте подходом, который можно описать как “стандартные операционные процедуры”.

3. Значительно уменьшить умственную и познавательную деятельность” (Лютенс Ф., 1999, с. 507).

По мнению Лютенса, хотя эвристические принципы делают процесс принятия решений проще, их использование может привести к ошибкам и искаженным результатам. Все четыре модели принятия решений могут быть использованы в определенных условиях и применяться в сочетании друг с другом.

30. Методы принятия управленческих решений— это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:декомпозиция — представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;

диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

Метод проб и ошибок - метод, ориентированный на действие
С точки зрения организации - это самый простой метод, так как он не требует специальной организации. Метод предполагает перечис ление всех возможных вариантов решения проблемы без попытки упо рядочить или строго организовать этот процесс.



Метод контрольных вопросов
Позволяет упорядочить процесс отбора вариантов и состоит в том, что варианты перечисляются в последовательности, задаваемой рядом специально подобранных наводящих вопросов. Эти вопросы состав ляются с учетом особенностей мышления.

Метод «мозгового штурма»
Бывают ситуации, когда один человек не может принять оконча тельное решение. Тогда применяют метод «мозгового штурма» (или метод номинальной группы), который полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, а за тем принять решение. Этот метод был разработан в 1939 г. американс ким ученым А.Осборном.Если взять группу в 5—8 чело век, каждому из которых независимо предложить и индивидуально высказать идеи и предложения по решению поставленной изобретательс кой или рационализаторской задачи, то в сумме можно получить N идей. Если предложить этой группе коллективно высказать идеи по той же задаче, то получится N*к идей. При этом оказывается, что N*k намно го больше N. Во время сеанса мозгового штурма происходит как бы цеп ная реакция идей, приводящая к интеллектуальному взрыву.

Метод расстановки приоритетов
Используется для оценки и выбора наилучшего варианта управлен ческого решения. Его применение предполагает попарное сравнение вариантов решения проблемы по определенным критериям.

Метод дерева решений
Метод имеет несколько вариаций — дерево решений, дерево целей, эффективно реализуется путем коллективной экспертизы.
Суть метода дерева целей сводится к тому, что группа экспертов дает свою оценку всем направлениям и вариантам решения проблемы, вы деляя наиболее приоритетный путь (вариант).

Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА)
Основная суть метода сводится к представлению объекта в виде совокупности функций (функциональной модели) и решению вопро са о том, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно совместить или убрать без ущерба для качества.

31. Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационные переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группыситуационных факторов:

• внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию;

• технология работы в организации;

• стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

• поведение работников.

Изображенные на рис. 9.1 факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

32.Организационная структура управления – упорядоченная совокупность иерархических уровней и функциональных звеньев управления, взаимосвязанных друг с другом и обеспечивающих функционирование организации как единого целого.

Типы организационных структур:

- формальные и неформальные

-механические и органические и современные

Механистические (бюрократические, иерархические) структуры – основаны на жесткой иерархии власти, формализации правил и процедур, централизованном принятии решений, четко определенной ответственности. Они включают следующие виды структур: функциональные, линейные, линейно-функциональные (линейно-штабные), дивизиональные (продуктовые, потребительские, региональные).

2. Органические (адаптивные) структуры – характеризуются нечеткой иерархией, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, динамичностью задач, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко распределяемой ответственностью.

3. Современные (инновационные) структуры – отличаются децентрализацией и дебюрократизацией организационного устройства, демократизацией отношений, эффективными гетерархическими связями, позволяющими преобразовать фиксированную управленческую пирамиду в плоскую, подвижную конструкцию. Инновационные формы включают следующие виды структур: сетевые, виртуальные, организации с "внутренними рынками", круговые, интеллектуальные, модульные, самонастраивающиеся, самообучающиеся, глобальные, клиентоориентированные и др.

Проектирование организационной структуры должно осуществляться по принципу "сверху-вниз" (от общего к частному) и включать три стадии:

1. Композиция – предполагает формирование общей структурной схемы аппарата управления организации на основе определения ее концепции, стратегических целей, принципов построения и функционирования, общих требований, отношений с внешней средой.

2. Структуризация – означает определение состава основных подразделений и связей между ними путем установления целей, задач, состава, функций конкретных структурных подразделений, разделения и кооперации труда исполнителей.

3. Регламентация – состоит в разработке количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Регламентация работы предусматривает разработку пакета организационных регламентов (Устава и (или) Учредительного договора, Правил внутреннего распорядка, Положения об отделах, должностных инструкций, графиков, схем и др.), документирование деятельности конкретных исполнителей, установление ответственности, осуществление расчетов затрат и ожидаемой эффективности.

 

Эдхократическая организация

Эдхократические организации применяются к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Эдхократия — это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн.Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:

· работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы ;

· работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции;

· структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется..

· система вознаграждения строится на экспертных знаниях;

Многомерная организация

В многомерной организации подразделениям делегируются значительные полномочия. Они выступают как самостоятельные центры прибыли, а в ряде случаев наделены правами самостоятельной компании.

Подразделения в многомерной организации самостоятельно решают проблемы ресурсного обеспечения производства, выпуска продукции для потребителя или оказания ему услуг, сервисного обслуживания потребителя.

В многомерной организации учитываются такие аспекты, определяющие деятельность организации, как территория, рынок, потребитель. Необходимость их одновременного учета и создает эффект многомерности.

Этот тип организации дает возможность отдельному подразделению при максимально возможной степени автономности сохранять синэргетический эффект, т. е. возможность использовать в своей деятельности положительный эффект взаимодействия различных подразделений организации, включая функциональные.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.