Управляющая и управляемая подсистемы в менеджменте.

Управляющая и управляемая подсистемы в менеджменте.

Любая организация является сложной социальной системой, состоящей из двух элементов — управляющего и управляемого. Будучи подсистемой организации в целом, управляющий элемент одновременно сам представляет весьма сложное образование, которое мы будем называть системой управления.

Она характеризуется определенной конфигурацией структуры, степенью централизации или децентрализации, формализации и регламентации, стабильностью или изменчивостью, открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям).

Структурно система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем, (границы между ними весьма условны), в единстве образующих субъект управления, а также механизма их взаимодействия, включающего совокупность полномочий, принципов, методов, правил, норм, процедур, регламентирующих порядок осуществления управленческих действий по отношению к объекту управления. Системный подход требует рассматривать субъект и объект управления как единое целое и во взаимосвязи с внешней средой.

Под управляющей подсистемой системы управления можно понимать ту ее часть которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, обеспечивает их выполнение, а под управляемой ту, которая их воспринимает и реализует на практике. В условиях иерархичности управления большинство его звеньев, в зависимости от конкретной ситуации, могут принадлежать то к управляющей то к управляемой подсистеме.

Во главе управляющей подсистемы находится ее направитель (центральное звено), персонифицирующий управленческие воздействия. Он может быть индивидуальным (руководитель) или коллективным (совет директоров акционерного общества).

В состав управляющей подсистемы включаются также механизмы ее воздействия на управляемую — планирование, контроль, стимулирование, координация и пр.

К управляемой подсистеме относятся элементы объекта управления, которые воспринимают управляющее воздействие и преобразуют в соответствии с ним поведение объекта, а также механизм взаимодействия этих элементов (личные интересы, цели работников, их взаимоотношения и т.п.).

Роль и значение объекта и субъекта управления.

Субъектом упр-ия явл лицо либо орган, осущ-ющий возде-вие на объект упр-ния.Под объектом упр-ния понимают отдельную стр-ру либо орг-цию в целом, кот-ая принимает на себя управляющее возд-вие.В кач-ве субъекта упр-ния выступают: рук-ли, собств-ки, террит-ные органы упр-ния, Министерство, отрасли правовые органы власти.Объектом упр-ния выступают: эк-ка всех ур-ей, рес-сы, факторы пр-ва.

Характеристику объектов менеджмента проводят с позиции трех аспектов: вида объекта, функциональных областей и уровней объекта.

При этом различают следующие виды объекта управления:

Функциональные области деятельности объекта:

Менеджмент как наука и практика управления.

Менеджмент можно рассматривать как науку, практику и искусство.

1. Менеджмент как наука управления возникла на базе практической деятельности по управлению организациями и имеет свой предмет изучения, принципы, функции, методы, свои специфические проблемы и подходы к их решению.

2. Менеджмент как практика управления - это эмпирические навыки предыдущих поколений менеджеров и опыт, приобретенный в результате управленческой деятельности.

3. Менеджмент как искусство управления - это сфера деятельности, требующая высокой степени умения и мастерства.

Менеджмент можно рассматривать как функцию и как институт.

4. Менеджмент как функция в самом широком смысле охватывает все задачи в следующих сферах управления фирмой:

5. Менеджмент как институт управления охватывает всех должностных лиц предприятия, имеющих право принимать решения и давать распоряжения.

1. Высший (ТОП) - президенты, генеральные директора, управляющие.

2. Средний (МИДЛЕ) - директора филиалов, начальники цехов, отделов.

3. Низовой (ЛОВЕР) - начальники участков, прорабы, бригадиры, мастера.

Основные теории и концепции научной и административной школ управления.

2. Классическая (административная) школа управления.

Школа научного управления (1885-1920 гг.) - Ф. Тейлор, Фрэнк и Лилия Гилбрет, Генри Гант.

· Используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда.

· Анализ содержания работ и определение ее основных компонентов (Тейлор с помощью кинокамеры анализировал процесс производства).

· Заинтересованность работников в увеличении производительности и объемов производства.

· Возможность перерывов в процессе производства.

· Отбор физически и интеллектуально подготовленных работников и т.д.

Классическая (административная) школа управления (1920-1950 гг.) - А.Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни.

· Теоретики имели практический опыт руководителей высшего звена управления.

· Повышение эффективности работы организации.

· Рассматривались общие характеристики и закономерности организации.

· Разработаны принципы управления Анри Файоля и т.д.

Содержание и этапы развития процессного подхода.

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятием понимается ориентация деятельности предприятия на бизнес-процессы, а системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия. Бизнес-процесс - это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия.

Важным этапом эволюции процессного подхода стало выделение управления как самостоятельного процесса, чем мы обязаны в первую очередь Ф. Тейлору. Расширение промышленного производства потребовало и усложнения управленческих структур. Старая система линейного иерархического управления требовала от руководителя выполнения столь разнообразных функций, что справиться с ними в равной степени успешно одному человеку стало не по силам.

А. Файоль рассматривал менеджмент как последовательный ряд операций или функций, а управление – как один из шести видов деятельности наряду с технической (изготовление и производство), коммерческой (закупки, продажи и обмен), финансовой, обеспечением безопасности и учетной деятельностями.

Важным этапом развития процессного принципа в управлении явилась стандартизации управленческих действий. Г. Эмерсон, предложив среди своих 12 принципов управления принцип создания на предприятии «писанных стандартных инструкций», обосновал необходимость стандартизации управленческой деятельности в виде моделей процессов управления и даже их улучшения.

Весомый вклад в развитие процессного подхода внесла кибернетика, создателем которой является Н. Винер, как наука о сложных системах, преобразующих входы в выходы. В соответствии с таким пониманием бизнес-процесс рассматривается как совокупность видов деятельности (подпроцессов), потребляющая определенные ресурсы на входе и дающая продукт (результат), ценный для потребителя, на выходе.

В настоящее время процессный подход, являясь теоретической основой многих управленческих концепций, представляет собой самостоятельное научное направление в теории управления и является очередным эволюционным этапом его развития, обусловленным развитием экономической науки и информационных технологий.

7.Сущность системного подхода. По мнению Г. Винера, любое предприятие есть система, которая превращает набор вкладываемых в производство ресурсов – затрат (сырьё, машины, люди). Она функционирует внутри более крупной системы – внешнеполитической, экономической, социальной и технической среды, в которой постоянно вступает в сложные взаимодействия. Она включает серию подсистем, которые также взаимосвязаны и взаимодействуют. Нарушение функционирования в одной части системы вызывает трудности в других её частях.

В управлении он основывается на том, что всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями. Руководитель должен исходить из того, что для достижения общих целей организации необходимо рассматривать ее как единую систему. При этом стремиться выявить и оценить взаимодействие всех ее частей и объединить их на такой основе, которая позволит организации в целом эффективно достичь её целей.

1.Цели - ориентирует на то, что при исследовании объекта необходимо, прежде всего, выявить цель его функционирования.

2.Двойственности вытекает из принципа цели и означает, что система должна рассматриваться как часть системы более высокого уровня и в то же время как самостоятельная часть.

3.Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня - элементам высшего уровня.

4.Целостности требует рассматривать объект как нечто выделенное из совокупности других объектов, выступающее целым по отношению к окружающей среде, имеющее свои специфические функции и развивающееся по свойственным ему законам.

5.Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.

6.Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.

8. Концепция ситуационного управления. Попытки опр-ия универс- стиля рук-ва потерпели неудачу, т.к. эфф-сть рук-ва зав. не только от стиля упр-ия рук-лем и др. факторов. Гл. идеей сит-го подх. было предп-ие, что управленческ.поведение д.б.разным в разл.сит-ях. Ситуац. подх.к изуч. эф-сти упр-ия иссл-ет взаимод-ие разл. сит-ых переменных для того, чтобы обнар-ть причинно-следств. зав-сть в отнош-ях рук-ля и подч-ых, позв-щую предск-ть возможн.поведение рук-ля и последствия этого поведения.
Возм-сть контр-ть рук-лем сит-ию опр-ся в модели 3-мя переменными: 1. Отнош-ия рук-ля с подч-ми ( ур-нь поддержки,уважения и доверит-сти, испытываемых и проявляемых подч-ми по отнош. к рук-лю). 2. Структурированность работы (ясность цели; множеств-сть ср-в по достиж-ию цели; обоснов-сть реш-ия; специфич-сть реш-ия). 3. Должностные позиции рук-ля ( ур-нь формальн. власти рук-ля,получ-ой им на основе заним-ой должности).

9.Прагматическая и соц. школы упр-ия. *Прагматическая (эмпирическая) школа: возникла в 40-е г. XX века. Предст-ли дан.напр-ия (П. Дракер, Р. Дэвис, Д. Миллер) заявляли, что осн.задача ученых в обл. упр-ия – сбор и обобщение матер-ов практики и разр-ка на этой основе реком-ций упр-щим. Одним из осн. напр-ий исслед-ний след. счит. изуч. труда и фун-ий рук-лей, что связ.с утв-ем необх-сти профессионализации упр-ия, т. е. превращения его в особую профессию. Дан. школа в менеджменте стала нов.этапом в разв-ии представлений об упр-ии. * Школа социальных систем:с тановл-ие школы науки управ-ия связ. с разв. матем, стат-ки, инж. наук и др. Представители: Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Р. Люс, Л. Клейн. Школа соц. систем рассм-то рг-ию как сложн. обр-ие, возникающее в рез-те взаимод-ия людей. Чел.в этой сложн. сист. соц. связей игр. очень важн. роль
Заслуга школы закл. в том, что она сумела опр-ть осн. внутр. и внешн.переменные факторы, влияющие на орг-ию

Для синтетич. подходов характерен взгляд на упр-е как на многоплановое, комплексное и изменяющееся явл-е связанное множеством связей с внутренним и внешним окружением орг-ции. Основой для большинства этих учений в самом общем смысле явл-ся так называемый системный подход к орг-ции, кот. рассм-ет её как многоплановое явление, связывающее в органичное единое целое цели, ресурсы и процессы, протекающие в орг-ции и вне её. Для отд-х её учений об управл-ии характ-но наличие упора на какое то ключевое с точки зрения данного учения направл-я (цели, стр-ра и т.п.). Однако их принципиальное отличие от одномерных учений состоит в том, что они все исходят из многомерности орг-ции и управления ею и из необходимости учёта в управленчечкой деятельности влияния и взаимодейсвия множества факторов, кот. нах-ся как внутри, так и вне орган-ции и оказывают прямое и косвенное воздействие на её функционирование. Другой важной особенностью управл-их учений данного направления явл. то, что они всё в большей или меньшей мере исходят из наличия так называемого системного эффекта, кот. выр-тся в том что целое всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей.

11. Понятие орга-ции. (Не)формальн. орг. Орг-ия – группа людей, действ-щих совм-но для достиж-ия общих целей. ФО -сист. отнош-ий, предст-щих соб.офиц-но установл-ую стр-ру статусов, программу деят. и сов-сть норм и правил, предписанных дан. соц. орг-ей. Основу форм. орг.сост. разд-ие труда, связ. со спец-цией деят-сти должн-ых лиц. В св.сов.эти лица сост-ют спец.администр.аппарат, без кот.форм-ой орг-ии не сущ-ет. ФО – зарегистр-ые в уст-ом пор-ке общ-ва, кот.выст-ют как (не)юр. лица. Первейшей их фун-ей явл.выпол-ие конкр. задач и достиж. целей орг. Отнош-ия между людьми регулир-ся: законами, постановл-ми, приказами, распоряжениями и т.д. НО – незарегистр. в гос.органе орг-ия, объед-щая людей, связ.личн-ми интересами, имеющая лидера и не ведущая фин-хоз. деят., напр. на получ. прибыли. В кач-ве таких НО м. выступать любит-ие группы, отнош-ия престижа, лидер-ва. Отнош-ия между чл-ми такой группы формир-ся на основе личн.симпатий. Члены группы связ.общ-тью взглядов, склонностей и интересов. НО одновр-но м.б. (не)похожими на ФО. Признаки НО: социальный контроль, сопротивление переменам, неформальные лидеры.

12.Осн. эл-ты орг-ий. Связь орг-ии с внешн. средой. Орг-ия как откр. и закр.система. Эл-ты: Цель (то, ради чего дан.орг-ия формир-ся и будет действ-ть в дальнейшем); Миссия ( предст-ие о стратегич. целях, ); Видение ( т.е.то,как орг.предп-ет двиг-ся к достиж-ию стратегич. целей); Стр-ра (наличие отд. частей и соотнош-ия между ними); Технология ( способ преобр-ия сырья в искомые продукты и услуги); Финансы (денежн.и др.ср-ва, кот.распол-ет или кот.м.привлечь орг-ия для выполн-ия собств.деят.); Упр-ие ( озн.пр-сс координации разл.деят-стей с учетом их целей, усл-ий выполн-ия, этапов реал-ции); Персонал сов.всех чел.рес-сов, которыми обл.орг-ия). Связь орг. с внешн. ср.: Фирма пол-ет сырье, энергию, инф., чел.и др.рес-сы из внешн.среды, преобр-ет их в продукты или услуги и передает во внешн.среду. Она нах.в пр-се пост. обмена с внешн. ср., обесп-вая тем самым себе возм-сть существ-ия и разв-ия. Внешн.среда оказ-ет разнообр-ое влияние на орг, кот.м.проявл-ся в разл.формах, предоставляя благопр.усл-я и возм-сти для эф.функц-ия либосоздавая угрозы для ее существ-ния.Орг-ии полн-стью зав.от окр.мира - от внешн.ср. -в отнош-ии своих рес-сов и потреб-лей, пользов-лей их результ-ми, кот.они стрем-ся достичь.Среда влияет на орг-ию и накл-ет свои треб-ия. Рук-ль д.учит-ть это значите.влияние. Внешн.среду орг-ии м.охар-ть как всю сов-сть факторов, влияющих на деят. орг., а именно: потреб-ли, конкуренты, правительств-ые учр-ия, поставщики, финн. орг, ист-ки трудов.рес-сов, наука, культура, сост-ие общ-ва и прир. явления. Орг. как откр. и закр. сист.: Закр. сист.- имеет жесткие фиксиров-ые гр-цы, ее действия отн-но незав-мы от среды, окр. сист. (пример: часы.Взаимозав. части часов двиг-ся непр-но и очень точно, как только часы заведены или поставлена батарейка).Откр.система хар-ся взаимод-ем с внешн.ср. Энергия, инф-ия, матер-лы — это объекты обмена с внешн.средой через проницаемые гр-цы системы.Упр-ие такими сист-ми предп-ет выраб-ку оптим.вар-та на основ-ии проработки множ-ва вар-ов принятия управленч.реш-ий.

13. Менеджер. Роли менеджера. Разделение труда менеджеров. Аппарат управления. Менеджер – чел, заним. постоян. управленч. должность и надел-ый полномочиями принимать реш-я по опр. видам деят. орг-ции, функц-щей организации. Менеджеры заним. разл. позиции в орг-ции(директор, рук-ль группы, нач-к, завед.),вып-т разн. фун-ии. Менеджеров подр-т на 3 ур-ня: низший, средний и высший. Роли менеджера: 1. связ. с принятием реш-ий: (опр-ет напр-ие роста орг-ции; разр-ет и запускает проекты по соверш-ию пр-ва, приносящие измен-ия; контр-ет разр-ку опр. проектов; отвечает за распр-ие всевозм-х рес-сов орг-ии; предст-ет орг-ию на всех значит-ых переговорах). 2. Информационные роли: (собир-т разнообр. инф. о внеш. и внутрю среде, кот. исп-т в интересах дела; распр-ет получ-ую инф-ию между подч-ми). 3. Межличностные роли: ( вып-ет обяз-сти правов. и соц. хар-ра; отв-ет за мотивацию и активизацию подч-ых на достижение целей орг-ии, кординирует их усилия, отв-ет за набор и подг-ку работ-ов. Осн. требов. к менеджеру: профес. компетентн.; организатор-ие спос-сти; морально-этич. зрелость; личн. Кач-ва; наличие знаний в обл. упр. п\ем; наличие опыта и знаний в обл. эк.сит. на рынках; умение анализ-ть деят. конкур-ов. Виды разделения труда: 1.функциональн.:(основыв. на формир. групп раб-ов упр., выполн. одинаков.фун-ии менеджмента); 2.структурное: (стр-ся исходя из таких характ-к управл-го объекта, как организ-ая стр-ра, масштабы сферы деят., отрасль и территор. специфика); 3. техническ. (учит-ет виды и слож-сть выполн-ых работ.По этим критериям в составе аппарат упр. выд. 3 категории раб-ов: *рук-ли (их задача сводится к принятию реш-ий и орг. пр-са реализации; *специалисты (осущ-ют проектир-ие и разр-ку вариантов реш-ия); *технич. служащие (заним-ся информ-ым обесп-ем всего пр-са упр-ия); 4.професс.-квалифицированное. Аппарат упр-ия – это органы, подр-ия, службы, вып-щие фун-ии упр. в масштабе страны, региона, п\я, фирмы, орг-ии.

14. Цели орг-ии и их классиф-ции. Цель– предпол-ый рез-т деят. орг., к достиж-ию кот.напр-ны усилия ее членов. хар-но: четкая ориен-ция на опр.отр-ок времени, конкр-сть и измеримость, согласов-сть с др. целями и рес-ми, адресность и контролир-сть.

Классификация: 1)По ур-ям:* низш. ур-нь(объективн. целесообр-сть); * высш. ур-нь (напр-сть техн. и организ-ых стр-р на достиж. высших соц. целей). 2) По источникам: * заданные извне; *сформир-ые внутри орг. 3) По комплексности: *простые; * сложные (разб-ся на подцели). 4) По степени важности: *стратегич.; *тактич.; *оперативн. 5) По фактору времени: *долгосрочн.(свыше 5 лет); * среднесрочн.(1-5 лет); *краткосрочн.(до года). 6) По сод-ию: *личные (связ. с повседневн. жизнедеят.людей); *институцион: 7) По приоритетности:– необходимые;– желательные;– возможные. 8) По напр-сти:– на конечный результат;– на осущ-ие деят. (напр., совершен. технологии);– на достиж. опр. сост-ия (напр., приобр-ие нов. профессии). 9) По форме выраж-ия: описанные кол-но и кач-но. 10) По особ-ям взаимод-ия: безразл-ые др. к др.; конкурирующие;дополняющие;искл-щие др. друга;совпадающие; 11)По степени обяз-сти:– цели-задания; – цели-ориентиры.12 ) По масшт-сти: глобальные;общие; частичные. 13)По степени реальности: действительные;мнимые. 14) По ур-ню: стратегические;специфические. Цели: долгосрочные и краткосрочные цели. В пр-пе, в основе разд-ия целей на эти 2 типа лежит временной пер-д, связ. с продол-стью произв. цикла. Цели, достж-ие кот. предп-ся к концу произв.цикла, — долгоср. цели. Краткосрочн.: цели кот достигаются в теч. 1 года, долгосрочн. достиг-ся через 2-3года. Между долгоср.и краткоср. уст-ся еще и промежуточн. цели- среднесрочные. Цели:цели роста орг.; цель быстрого роста, цель стабильного роста, цель сокращения. Цели д.б.достиж-ми,гиб-ми,измеримыми,конкр-ми,совмест-ми,приемлемыми.

Эдхократические организации применяются к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Эдхократия — это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн.Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:

· работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы;

· работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции;

· структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется..

· система вознаграждения строится на экспертных знаниях;

В многомерной организации подразделениям делегируются значительные полномочия. Они выступают как самостоятельные центры прибыли, а в ряде случаев наделены правами самостоятельной компании.

Подразделения в многомерной организации самостоятельно решают проблемы ресурсного обеспечения производства, выпуска продукции для потребителя или оказания ему услуг, сервисного обслуживания потребителя.

В многомерной организации учитываются такие аспекты, определяющие деятельность организации, как территория, рынок, потребитель. Необходимость их одновременного учета и создает эффект многомерности.

Этот тип организации дает возможность отдельному подразделению при максимально возможной степени автономности сохранять синэргетический эффект, т. е. возможность использовать в своей деятельности положительный эффект взаимодействия различных подразделений организации, включая функциональные.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия:

Первая степень — выдвижение предложений — не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем.

Вторая степень — разработка альтернатив — требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу.

Третья степень — выбор альтернативы — предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера.

Партисипативные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды.

Нередко в связи с приходом нового руководителя, обладающего своим стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей, т. к. партисипативные структуры трудно перестраивать.

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации.

Инструменты повышения качества продукции. Инструменты качества – это различные методы и техники по сбору, обработке и представлению количественных и качественных данных какого-либо объекта (продукта, процесса, системы и т.п.). Все инструменты качества можно сгруппировать по целям их применения: - инструменты контроля качества; - инструменты управления качеством; - инструменты анализа качества; - инструменты проектирования качества.

ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА – инструменты контроля, которые позволяют принимать управленческие решения. Большинство инструментов, применяемых для контроля, основаны на методах математической статистики. Современные статистические методы и математический аппарат, применяемый в этих методах, требуют от сотрудников организации хорошей подготовки, что далеко не каждая организация может обеспечить. Однако без контроля качества невозможно управлять качеством и тем более повышать качество.

Далеко не всегда информация, характеризующая объект может быть представлена в виде параметров, имеющих количественные показатели. В таком случае для анализа объекта и принятия управленческих решений приходится использовать качественные показатели.

ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ – это методы, которые в основе своей используют качественные показатели об объекте (продукции, процессе, системе). Они позволяют упорядочить такую информацию, структурировать ее в соответствии с некоторыми логическими правилами и применять для принятия обоснованных управленческих решений. Наиболее часто инструменты управления качеством находят применение при решении проблем, возникающих на этапе проектирования, хотя могут применяться и на других этапах жизненного цикла.

ИНСТРУМЕНТЫ АНАЛИЗА КАЧЕСТВА – это группа методов, применяемая в менеджменте качества для оптимизации и улучшения продукции, процессов, систем. Часть инструментов анализа качества оформлены в виде стандартов и являются обязательными для применения в некоторых отраслях промышленности (в том случае, если организация внедряет систему качества).

ИНСТРУМЕНТЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ КАЧЕСТВА – это сравнительно новая группа методов, применяемая в менеджменте качества с целью создания продукции и процессов, максимально реализующих ценность для потребителя. Из названия этих инструментов качества видно, что применяются они на этапе проектирования.

Управляющая и управляемая подсистемы в менеджменте.

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: