Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Глобальная стратегия и конкурентное преимущество.





Существуют два основных типа международной отрасли:

1. Многонациональная отрасль. Представляет собой совокупность национальных отраслей. Конкурентные преимущества в одной из стран в большей или меньшей степени не зависят от конкуренции.

2. Глобальная отрасль. Здесь на конкурентные преимущества в одной стране сильно влияет положение в других странах. Фирмы, принадлежащие глобальной отрасли, конкурируют друг с другом по всему миру.

В глобальной стратегии существуют два метода, с помощью которых фирма может добиться конкурентного преимущества или компенсировать различные невыгодные условия в своей стране: во-первых, размещение определенных видов деятельности в разных странах для наилучшей работы на рынке многих стран; во-вторых, координация деятельности рассредоточенных отделений.

Первый метод базируется на способности фирмы, действующей на мировом рынке, осуществлять свою деятельность в разных странах таким образом, чтобы снижать затраты или усиливать товарную дифференциацию. Иными словами, это конфигурация деятельности, т.е. размещение различных видов деятельности в разных странах для того, чтобы использовать их особенности.

В этом методе можно использовать стратегию сосредоточения и рассредоточения. При сосредоточении различных видов деятельности производство осуществляется в одной стране, а выход на внешний рынок - путем экспорта товаров, при их рассредоточении производство осуществляется в разных странах, а выход на внешний рынок - посредством прямых зарубежных инвестиций.

Сосредоточение лучше всего использовать: если это дает существенную экономию на масштабах производства, если для осуществления наилучшей координации предпочтительнее размещение взаимосвязанных видов деятельности в одном месте если за счет сосредоточения деятельности в одном месте значительно снижаются издержки производства в результате накопления производственного опыта.



Рассредоточение хозяйственной деятельности является более выгодным: если деятельность должна осуществляться в непосредственной близости к потребителю, за счет обслуживания клиентов для компаний, ориентированных на клиента, когда высокие транспортные расходы, отсутствие экономии на масштабах производства и торговые барьеры делают проведение операций из одного центра слишком невыгодным, чтобы застраховаться от колебаний курсов обмена валют, перерывов в поставках и неблагоприятных политических событий, размещение происходит в тех местах, где есть для этого ресурсы и их использование наиболее эффективно

При размещении видов деятельности страна выбирается по следующим критериям:

минимальная стоимость факторов;

наличие необходимых условий для проведения НИОКР;

возможность получения доступа к специализированным навыкам;

степень развития отношений с клиентами и др.

Второй метод – координация, которая ориентирована на способность фирмы координировать деятельность разбросанных по миру филиалов так, как не сможет сделать ни одна фирма, действующая только на внутреннем рынке.

Координируя свою деятельность в разных странах, компания может создать условия для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества несколькими способами:

1) Компания может перенести производство из одной страны в другую для того, чтобы воспользоваться колебаниями курса валют, усилить воздействие на правительство той или иной страны, учитывать уровни заработной платы, затраты на электроэнергию, а также торговые ограничения.

2) Компания может поднять репутацию своей торговой марки, последовательно используя одни и те же характеристики для дифференциации своей продукции во всем мире.

3) Компания, конкурирующая на мировом рынке, может выбрать где и когда бросить вызов соперникам.

4) Компания может решить начать войну на основе снижения цен против слабых конкурентов на их местных рынках, захватывая большую долю рынка и компенсируя краткосрочные потери из прибыли, заработанной на рынках других стран.

 

 

Стратегические альянсы.

Стратегическими альянсами называются соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм. Альянс подразумевает проведение совместных исследований, обмен технологиями, совместное использование производственных мощностей, продвижение на рынок продукции друг друга или объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции. Стратегические альянсы являются для фирм одной и той же отрасли, но расположенных в разных странах, средством конкурентной борьбы на мировом рынке при сохранении их независимости.

В последнее время ведущие компании из разных частей света создавали стратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей по обслуживанию целых континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на мировом рынке. Пример. Toshiba — старейшая в Японии и третья по величине (после Hitachi и Matsushita) компания по производству электроники, вот уже многие годы считает краеугольными камнями своей стратегии лицензионные соглашения, совместные предприятия и стратегические альянсы. Среди двух дюжин совместных предприятий и альянсов присутствуют следующие:

• Пятилетнее совместное предприятие с компанией Motorola по разработке и производству специальных чипов (DRAMs — dynamic randow access memory) для компании Toshiba и микропроцессоров для Motorola. Изначально компании инвестировали по 125 млн долл. каждая, а затем еще по 480 млн долл.

• Совместное с IBM предприятие по производству дисплеев на жидких кристаллах для портативных компьютеров и т.д.

Компании вступают в альянсы по нескольким стратегически важным соображениям. Тремя наиболее важными из них являются: достижение экономии на масштабах производства и/или маркетинга, заполнение пробелов в знаниях по технике и производству, а также получение доступа на рынок. Объединив усилия в производстве компонентов, сборке и продвижении своей продукции, компании могут осознать, что снижения затрат невозможно достичь при их собственных малых объемах производства.

Союзники могут научиться многому друг у друга, осуществляя совместные исследования, обмениваясь ноу-хау и изучая производственные процессы друг друга. Альянсы часто используются аутсайдерами, чтобы соответствовать местному законодательству о национальной принадлежности фирмы, а союзники могут совместно использовать дилерскую сеть и сеть распределения, тем самым укрепляя свой доступ к потребителю. Кроме того, альянсы оказывают влияние на конкуренцию: они не только могут компенсировать невыифышные моменты в конкуренции, но могут также привести к тому, что объединившиеся компании направят свои усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга.

Ключевые фигуры, от которых зависит успех или провал, могут быть несовместимыми, неспособными работать вместе и сотрудничать для принятия компромиссных решений. Наиболее серьезной, однако, является опасность зависимости от другой компании при проведении важных испытаний в течение длительного периода.

Чтобы быть серьезным соперником, компания должна постоянно развивать свои внутренние возможности во всех сферах для усиления своей позиции среди конкурентов и достижения стабильного конкурентного преимущества. Если это невозможно, то слияние компаний является лучшим вариантом, нежели стратегический альянс. Стратегический альянс также используется как промежуточный способ преодоления невыифышных моментов в конкуренции на мировом рынке, реже для получения конкурентного преимущества. Чтобы получить максимальную выгоду от стратегического альянса, компании должны обратить внимание на следующие рекомендации:

1. Ищите подходящего партнера (совместимого с фирмой); не жалейте времени на установление крепких связей и доверия и не ждите немедленной отдачи.

2. Выбирайте союзника, чьи товары и позиции на рынке скорее дополняют ваши, чем конкурируют с ними.

3. Выясните детально и быстро все о технологии и управлении партнера; внедрите ценные идеи и практику в свою деятельность незамедлительно.

4. Будьте внимательны, чтобы не передать партнеру информацию, на которую чутко реагирует конкурентная ситуация.

5. Рассматривайте альянс как временный (на 5—6 лет); сохраняйте его и далее, если это выгодно, но прерывайте без колебаний и действуйте самостоятельно, когда альянс становится невыгоден.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.