|
|
Показатели характеризующие кадровый потенциал
В результате аудита человеческих ресурсов, можно выявить тех работников, отделов, подразделений, деятельность которых является решающей для стратегического успеха. Для сравнения результата полученного при проведении аудита, с аналогичными результатами лидера отрасли используется метод сравнительного анализа - бенчмаркинг. Культура – нематериальный фактор, влияющий на эффективность организации, индивидуальная особенность организации. Культура является эквивалентом человеческой личности. Культура любой группы людей - это убеждения, обычаи, опыт и образ мышления, приобретенные и разделяемые людьми, которые работают вместе и проводят вместе большое количество времени ( Ральфом Стейси). Культурные различные между двумя организациями могут послужить причиной краха, например, когда одна из них поглощает другую, или они вступают в стратегический альянс. Культура сотрудников организации может препятствовать или способствовать реализации стратегии. Культура организации формируется под воздействием следующих факторов: • мотивацию служащего; • привлекательность учреждения как работодателя, что отражается на текучести • нравственность служащего и его деловую репутацию; • производительность и эффективность; • качество работы; • характер межличностных и производственных отношений в отрасли; • отношение служащих к работе; • новаторство и творческий потенциал Одним из наиболее распространенных методов изучения организационной культуры является использование культурной сети. Культурная сеть (рис. 2.3)-это схематичное представление элементов организационной культуры, в которой прослеживается влияние каждого элемента на всю парадигму (мировоззрения).
Для стратегического анализа можно использовать две классификации организационных культур: · Хэнди подразделяет культуру на четыре типа: - культуры основанные на власти (к этому типу можно отнести организации, возглавляемые либо очень сильной личностью, либо небольшой, но влиятельной группой); - ролевые культуры (характерен для давно сложившихся организаций, традиционно действующих в обстановке стабильности; тяготеют к строгой иерархии; медленно реагируют на изменения; обычно присутствуют в традиционных бюрократических структурах, например в государственных учреждениях); - целевые (присущ организациям, деятельность которых связана не с повторяемыми операциями, а с решением краткосорочных важных задач; присутствует в консорциумах, работающих над крупными проектами гражданского строительства, или гуманитарные миссии, работающие над медицинскими проектами в развивающихся странах); - личностно-ориентированные культуры (существует прежде всего ради выгоды членов организации и, следовательно, редко встречается в коммерческой сфере; присущ ученым сообществам, профсоюзам, кооперативам, благотворительным и религиозным организациям); · Майлз и Сноу подразделяет культуру на четыре типа: - культуры - защитники (имеют тенденцию к централизации, обладают системой жесткого контроля и иерархической структурой управления, не подвержены внезапным изменениям); - культура – разведчики (характерны для организаций активно ищущих новые рынки для собственных продуктов; являются децентрализованными и гибкими); - культура – аналитики (характерны для постоянно растущих организаций засчет проникновение на новые рынке; стремятся следовать чужим стратегиям,а не быть новаторами); - реактивные культуры (похоже на аналитиков, но отличаются меньшей консервативностью).
2.3.2. Внутренние бизнес-процессы В любой организации существует множество внутрифирменных процессов, эффективность которых необходимо постоянно оценивать и анализировать. Постоянное измерение эффективности внутрифирменных процессов и управление ими может привести к значительным улучшениям в стратегической деятельности организации. Показатели для измерения эффективности бизнес-процессов, разработанные в рамках системы BSC для стратегических бизнес-единиц, отражают целую цепочку ценностей (таблица 2.3.).
Таблица 2.3 Показатели, характеризующие внутренние бизнес - процессы
2.3. 3. Потребительский аспект. Теории современного менеджмента показывают увеличение важности ориентации на нужды потребителя и на степень его удовлетворенности услугами или товарами. Если потребители не удовлетворены, они обязательно найдут других поставщиков, которые удовлетворят их требования. В том случае, если этот факт не учитывается, через какое-то время эффективность деятельности организации может снизиться, даже если на момент рассмотрения финансовая картина данного предприятия была благоприятной. При рассмотрении потребительского аспекта, должен быть идентифицирован сегмент рынка, который организации обслуживает или собирается обслуживать; в каждом сегменте определяют, для чего потребители приобретают тот или иной товар или услугу. Организация может выбрать сегмент рынка, который является наиболее прибыльным или еще никем не обслуживается. Затем для каждого сегмента рассматривают показатели по направлениям (таблица 2.4).
Таблица 2.4. Направления, характеризующие потребительский аспект
На основании вышеперечисленных направлений, можно определить показатели, которые являются жизненно важными для увеличения стоимости организации: 1. характеристики продукта или услуги: · функциональность (полное удовлетворение продуктом или услугой; количество свойств продукта, превышающие те которые имеются у конкурентов) · качество (удельный вес некачественно оказанных услуг, количество возврата проданной продукции, количество товаров прошедших гарантийный ремонт) · цена (степень соответствия цены товара его качеству и свойству; прибыльность потребителя и другие) · своевременность (удельный вес товаров и услуг, поставленных вовремя; общее количество времени, потраченное на обслуживание клиента, например, время на регистрацию в отеле; средне время ожидания; удовлетворенность временем доставки); 2. взаимосвязи с потребителями: · наличие (удельный вес ключевых товаров, которые проданы и в следствие этого отсутствует на складе; количество отмененных заказов); · опыт продаж (внутренние оценки и исследования проведенные среди потребителей; общее количество посещений); · удобство (время необходимое для исполнения заказа, необходимое количество контакта с потребителем; количество времени, которое занимает один контакт с клиентом) 3. имидж и репутация (премия выписанная за имя бренда; доля рынка и доля потребителя в целевом рыночном сегменте). Вклад перечисленных категорий показателей в стоимость организации представлен на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Основные категории показателей, влияющие на стоимость организации
ФИНАНСОВЫЙ АСПЕКТ Наличие денег или их отсутствие является центральным вопросом стратегического развития любой организации не зависимо от ее размера. При анализе положения организации главным вопросом является – способна ли организация финансировать свои стратегии. Финансовая информация позволяет получить количественную оценку деятельности организации через определенные показатели. (табл. 2.5.)
Таблица 2.5.   ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...  ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...  Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...  Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|
Рис. 2.3. Культурная сеть