Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ И КОНКУРЕНЦИИ В ОТРАСЛИ





Цель и содержание отраслевого анализа. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль — совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.

Выделяют следующие стадии анализа отрасли:

• определение экономических характеристик отраслевого окружения;

• оценка степени конкуренции;

• выявление движущих сил конкуренции;

• определение ключевых факторов успеха;

• заключение о степени привлекательности отрасли.

Определение экономических характеристик микростреды отраслевого окружения.

Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

• размеры рынка;

• масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);

• темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем,
быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад);

• структура конкуренции:

количество конкурентов и их относительные рыночные доли; число потребителей и их финансовые возможности; степень вертикальной интеграции («вперед» — с потребителями продукции, «назад» — с поставщиками сырья);

• темп технологических изменений и продуктовых инноваций;



• степень продуктовой дифференциации;

• величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.;

• отраслевая капиталоемкость;

• среднеотраслевая прибыль.

Ниже приведен пример оценки общей ситуации в отрасли с помощью перечисленных показателей.

ПРИМЕР

Экономические характеристики отрасли по производству серной кислоты .

Размеры рынка: валовой объем 4 млн.

Темпы прироста размеров рынка: 2 3% вгод. Стадия жизненного цикла

отрасли: зрелость. Число конкурентов: около 30 компаний. Доля компаний на

рынке: от 3 до 21%.

Потребители: около 2000, большинство — химические предприятия.

 

Технологии и продуктовые инновации: производственная технология

изменяется медленно, наибольшие изменения происходят в ассортименте

продукции — ежегодно внедряются 1 — 2 новых химических продукта, на

которые приходится почти весь прирост объема производства.

Характеристика продукции: высокая степень стандартизации; покупатели не

видят большой разницы между марками разных производителей.

Экономия на масштабах производства: умеренная, однако возможна

экономия на транспортировке крупных партий продукции и на покупке

крупных партий сырья.

Прибыльность: примерно на среднем уровне и сильно зависит от спроса.

Оценка степени конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции.

1. Соперничество среди конкурирующих предприятий.

2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителя- ми и
конкурентоспособных с точки зрения цены.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.

В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия.

Модель анализа конкуренции представлена на рис.5.


Товары-заменители

Конкурентное давление возникает в результате попыток фирм, не входящих в отрасль, предложить на рынок товары-заменители. Возможные действия:

Проникнуть в новый сегмент рынка; создать венчурную фирму для получения конкурентных преимуществ



Поставщики

Конкурентное давление

возникает благодаря

контролю за условиями

сделок.

Возможные действия:

обратная интеграция


Покупатели

Конкурентное давление

возникает благодаря

.контролю за условиями

сделок.

Возможные действия:

прямая интеграция;

дифференциация продукции


Потенциальные конкуренты

Конкурентное давление возникает из-за угрозы вхождения в отрасль новых конкурентов.

Возможные действия:

Приобретение фирмы для достижения эффекта масштаба

при производстве конечного продукта ил его компонента;

ограничение доступа к источникам сырья.

Рис.5. Модель анализа конкуренции Портера.


Модель пяти силконкуренции разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Е. Портером в 1980 г.


1. Соперничество между существующими предприятиями. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.

Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты:

• конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством
за лучшую рыночную позицию. При этом соперники формулируют и постоянно
пересматривают свои 3 стратегии;

• стратегии конкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием;

• каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию,
которую трудно скопировать или расстроить;

• действия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса-
предложения товаров.


Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметь разные формы и проходить с различной степенью интенсивности. Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли. Усиление конкуренции предприятий соперников приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции и др.

2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так
называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль это
препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и
успешной конкуренции в отрасли.

Барьерами входа в отрасль могут быть:

• приверженность покупателей торговой марке;

• контроль над клиентами сбыта;

• экономия на масштабе производства;

 

• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, на пример, со сменой
поставщика);

• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование
лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.

ПРИМЕР

Фармацевтическая промышленность — одна из самых прибыльных отраслей, но доступ в неё сильно затруднен,— отрасль защищена патентами, и нужны большие средства на проведение научных исследований.

3. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства
заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером угрозы
товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в
производстве сумок и обуви.

Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление не- обходимо учитывать в ценовой политике предприятия.

4. Экономические возможности поставщиков. Поставщики представляют
собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар
составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически
важен для производственного процесса и(или) в значительной степени влияет на
качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь
своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых
товаров или услуг. Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:

. доминирует несколько предприятий-поставщиков;

. концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли- потребителе;

.продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные затраты высоки;

.от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель.

5. Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях:

* отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа

относительно некрупных продавцов;

* число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве; * продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты

покупки;

* покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и

налаживания собственного производства продукции.

ПРИМЕР

В российской практике влияние покупателей велико на рынке молочных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля, магазин), с другой — переработчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль производителей, занижая рыночную цену.

Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей при- сущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

Движущие силы конкуренции.Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее со- стояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия. Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый — идентификация движущих сил, второй — исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей. Наиболее общие движущие силы:

• изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде;

• изменения в составе покупателей и способах использования продукта;

• продуктовые и технологические инновации;

• маркетинговые инновации;

• вхождение и выход из отрасли крупных предприятий;

• распространение ноу-хау;

• усиление глобализации отрасли;

• изменения в удельных затратах и эффективности;

• снижение или возрастание неопределенностей и риска. Основные движущие
силы отрасли называют доминантными.

Их число не должно превышать 4.

Ключевые факторы успеха. Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

Ключевые факторы успеха — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия:

• НИОКР;

• маркетинг;

• производство;

• финансы и т.п.

В табл. 3 приведены ключевые факторы успеха отдельных отраслей.

 

Таблица 3

 

Отрасль Факторы успеха
Пищевая Имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть.
Нефтегазовая Местоположение источников сырья, коммуникации
Фармацевтическая Финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть, защищенность патентами

 

 

В процессе стратегического анализа выделяют ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разрабатывают мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции.

Вопросы к 4 главе для написания сквозной зачетной работы по данной дисциплине;

7) Построить матрицу PEST-анализа для анализа макросреды
вокруг фирмы- Вашего объекта исследования.

8) Заполнить таблицу результатов анализа внешних стратегических
факторов (возможностей и угроз), ориентируясь на условный пример.

9) Наполнить конкретным смыслом модель «Пять сил
конкуренции» применительно к условиям конкретной фирмы.

9) Заполнить свою таблицу ключевых факторов успеха.

 

 









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.