|
|
АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ И КОНКУРЕНЦИИ В ОТРАСЛИЦель и содержание отраслевого анализа. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке. При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль — совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг. Выделяют следующие стадии анализа отрасли: • определение экономических характеристик отраслевого окружения; • оценка степени конкуренции; • выявление движущих сил конкуренции; • определение ключевых факторов успеха; • заключение о степени привлекательности отрасли. Определение экономических характеристик микростреды отраслевого окружения. Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели: • размеры рынка; • масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная); • темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, • структура конкуренции: количество конкурентов и их относительные рыночные доли; число потребителей и их финансовые возможности; степень вертикальной интеграции («вперед» — с потребителями продукции, «назад» — с поставщиками сырья); • темп технологических изменений и продуктовых инноваций; • степень продуктовой дифференциации; • величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.; • отраслевая капиталоемкость; • среднеотраслевая прибыль. Ниже приведен пример оценки общей ситуации в отрасли с помощью перечисленных показателей. ПРИМЕР Экономические характеристики отрасли по производству серной кислоты. Размеры рынка: валовой объем 4 млн. Темпы прироста размеров рынка: 2 — 3% в год. Стадия жизненного цикла отрасли: зрелость. Число конкурентов: около 30 компаний. Доля компаний на рынке: от 3 до 21%. Потребители: около 2000, большинство — химические предприятия.
Технологии и продуктовые инновации: производственная технология изменяется медленно, наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции — ежегодно внедряются 1 — 2 новых химических продукта, на которые приходится почти весь прирост объема производства. Характеристика продукции: высокая степень стандартизации; покупатели не видят большой разницы между марками разных производителей. Экономия на масштабах производства: умеренная, однако возможна экономия на транспортировке крупных партий продукции и на покупке крупных партий сырья. Прибыльность: примерно на среднем уровне и сильно зависит от спроса. Оценка степени конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции. 1. Соперничество среди конкурирующих предприятий. 2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителя- ми и 3. Угроза появления новых конкурентов. 4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков. 5. Экономические возможности и торговые способности покупателей. Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли. В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия. Модель анализа конкуренции представлена на рис.5. Товары-заменители Конкурентное давление возникает в результате попыток фирм, не входящих в отрасль, предложить на рынок товары-заменители. Возможные действия: Проникнуть в новый сегмент рынка; создать венчурную фирму для получения конкурентных преимуществ
Поставщики Конкурентное давление возникает благодаря контролю за условиями сделок. Возможные действия: обратная интеграция Покупатели Конкурентное давление возникает благодаря .контролю за условиями сделок. Возможные действия: прямая интеграция; дифференциация продукции Потенциальные конкуренты Конкурентное давление возникает из-за угрозы вхождения в отрасль новых конкурентов. Возможные действия: Приобретение фирмы для достижения эффекта масштаба при производстве конечного продукта ил его компонента; ограничение доступа к источникам сырья. Рис.5. Модель анализа конкуренции Портера.
Модель пяти сил конкуренции разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Е. Портером в 1980 г. 1. Соперничество между существующими предприятиями. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции. Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты: • конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством • стратегии конкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием; • каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию, • действия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса- Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметь разные формы и проходить с различной степенью интенсивности. Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли. Усиление конкуренции предприятий соперников приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции и др. 2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так Барьерами входа в отрасль могут быть: • приверженность покупателей торговой марке; • контроль над клиентами сбыта; • экономия на масштабе производства;
• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, на пример, со сменой • политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование ПРИМЕР Фармацевтическая промышленность — одна из самых прибыльных отраслей, но доступ в неё сильно затруднен,— отрасль защищена патентами, и нужны большие средства на проведение научных исследований. 3. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление не- обходимо учитывать в ценовой политике предприятия. 4. Экономические возможности поставщиков. Поставщики представляют . доминирует несколько предприятий-поставщиков; . концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли- потребителе; . продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные затраты высоки; . от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель. 5. Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях: * отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов; * число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве; * продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки; * покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции. ПРИМЕР В российской практике влияние покупателей велико на рынке молочных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля, магазин), с другой — переработчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль производителей, занижая рыночную цену. Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей при- сущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли. Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли. Движущие силы конкуренции. Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее со- стояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия. Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый — идентификация движущих сил, второй — исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей. Наиболее общие движущие силы: • изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде; • изменения в составе покупателей и способах использования продукта; • продуктовые и технологические инновации; • маркетинговые инновации; • вхождение и выход из отрасли крупных предприятий; • распространение ноу-хау; • усиление глобализации отрасли; • изменения в удельных затратах и эффективности; • снижение или возрастание неопределенностей и риска. Основные движущие Их число не должно превышать 4. Ключевые факторы успеха. Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли. Ключевые факторы успеха — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия: • НИОКР; • маркетинг; • производство; • финансы и т.п. В табл. 3 приведены ключевые факторы успеха отдельных отраслей.
Таблица 3
В процессе стратегического анализа выделяют ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разрабатывают мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции. Вопросы к 4 главе для написания сквозной зачетной работы по данной дисциплине; 7) Построить матрицу PEST-анализа для анализа макросреды 8) Заполнить таблицу результатов анализа внешних стратегических 9) Наполнить конкретным смыслом модель «Пять сил 9) Заполнить свою таблицу ключевых факторов успеха.
  Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...  Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...  Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...  ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|
