Модели мотивационного управления

Достаточно полно и точно отражает сложную взаимосвязь поведения работника (группы) организации с его результатами мотивационная модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера в модифицированном виде.

Согласно данной модели, глубинной и наиболее сложной для восприятия и практического управления является мотивационная связь базового уровня: потребности – интересы – цели. Данная связь посредством определенных решений трансформируется в мотивационную связь второго уровня: усилия – оцениваемые ожидания – потенциал – результаты – вознаграждения. Замыкает эти связи степень удовлетворения потребностей, интересов, целей. Если степень удовлетворения высока, мотивация повышается вплоть до полного удовлетворения данной потребности и получения нужного результата. Затем происходит переход к удовлетворению другой потребности с повторением всего цикла.

Данная модель отражает схему функционирования мотивационных связей и акцентирует внимание практического менеджмента на том, что результаты труда зависят от степени мотивированности прилагаемых сотрудником усилий, его способностей и характера, осознания им своей роли в организации.

Степень усилий, прилагаемых работником, в свою очередь, зависит от ценности ожидаемого вознаграждения и его восприятия работником. При этом достижение результата мотивируется как внутренними вознаграждениями (удовлетворение от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, ощущение собственного имиджа и др.), так и внешними вознаграждениями (признание коллегами, благодарность руководства, материальное вознаграждение, продвижение по службе и т.д.).

Конечно, в жизни эти связи отнюдь не столь просты и однозначны. Например, внешние вознаграждения, которые ожидает работник, могут состояться, а могут и нет, что зависит от возможностей организации, уровня ее культуры, стиля руководства и др. Но даже если такое вознаграждение состоится, работник не? всегда может воспринимать его как справедливое, в зависимости от чего формируется степень удовлетворенности работой и соответствующие результаты.

Достоинство представленной схемы в том, что она дает возможность вплотную подойти к разработке экспериментальных, эмпирических методик оценки мотивации как реального инструмента повышения результативности (производительности и эффективности) труда. Найти универсальную методику оценки мотивации практически невозможно в силу уникальности каждой человеческой личности и тем более социальной системы. Однако схема дает определенный методологический ключ к поиску путей оценки мотивационного по-тенциала работников в конкретных ситуациях и организационных системах.

Мотивационное управление и результативность труда

Результативность труда оценивается по ряду основных параметров, непосредственно связанных с мотивацией персонала. Оценка результативности – это процесс, с помощью которого:

· ожидаемый (запланированный) результат сопоставляют с п6| лученным; фактически потребленные ресурсы сравнивают с предполагавшимся их расходом в процессе труда сотрудника, персонала;

· оценивают значимые новшества, введенные работником в отношении процесса или продукта труда;

· оценивают удовлетворенность сотрудника работой, обязанностями, организацией и другими элементами качества трудовой жизни;

· оценивают вклад работника в результаты труда группы, подразделения, организации;

С точки зрения мотивационного управления результативность труда обусловлена тремя главными и взаимосвязанными факторами:

3) условиями для результативной деятельности.

Готовность к труду определяется тем, насколько конкретный сотрудник склонен выполнять данную работу. Она основывается на мотивационных составляющих личности работника: уровне потребностей и интересов; целевых установок; ценностных ориентации; желания; удовлетворенности работой; ожиданий вознаграждения в зависимости от результативности и т.п.

Возможности работника по выполнению результативной трудовой деятельности определяются как потенциал работника или совокупность его физиологических, интеллектуальных (познавательных), профессиональных способностей к выполнению работы. Потенциал работника отражает уровень его знаний, квалификации, возраста, здоровья, образования, выносливости, энергии, моторных и психомоторных качеств и т.п.

Условия определяются как совокупность внешних стимулирующих факторов, влияющих на результативность труда персонала и находящихся вне его прямого контроля. К ним можно отнести условия и организацию труда; состояние инструментов, сырья, материалов, технологий; поведение руководителя, коллег, клиентов; политику администрации; уровень информационного обеспечения, норм и правил; организацию рабочего времени и оплаты труда и т.п.

Указанные три главных фактора в своем единстве, по сути, формируют и определяют мотивационную основу фактической результативности работника / группы / организации. Формулу такой результативности можно представить в виде простого уравнения:

Результативность = Готовность х Возможности х Условия

где М – мотивация (готовность) персонала; П – потенциал (возможности) персонала; Ст – стимулирование (внешние условия для работы) персонала.

На языке практического управления данная формула звучит как ХОЧУ х УМЕЮ х МОГУ. Всякое отклонение от указанного триединого комплекса и акцентированное использование одной или двух его составляющих ограничивает результативность. Например, способный работник с развитыми профессиональными умениями (возможности) и при вполне приемлемых условиях труда (стимулирующие условия), но с низкой мотивацией (недостаточная внутренняя готовность, желание), по всей вероятности, будет работать с пониженным уровнем результативности. В формуле результативности с условными коэффициентами это может выглядеть так:

Результативность труда и возможности ее повышения дифференцируются в зависимости от уровня развития и использования человеческого ресурса в вышеуказанных трех измерениях. В практике наиболее распространены нормативный и фактический уровни результативности. Последний может быть выше или ниже нормативного. Центральной проблемой мотивационного управления как раз и является вопрос о том, каким образом, используя указанную выше зависимость, повысить фактическую результативность труда до максимально возможного уровня.

Другими словами, если нормативно приемлемая результативность установлена на минимально целесообразном уровне в 60-80%, то фактическая результативность может достигать 70-100%. С помощью включения дополнительных и эффективных механизмов мотивации и стимулирования можно добиться повышения уровня результативности до 120-130% и более.

1. Мотивация является сложным процессом, объединяющим два крупных уровня: базовый, включающий глубинные причины и источники поведения, и опосредованный, включающий оценку взаимосвязи предстоящих усилий с их результатами.

2. Невозможно без знания источников мотивации, их природы и структурных особенностей формировать эффективные способы практического управления мотивацией.

3. Мотивация — важнейшая функция управления поведением человека, социально организованных систем. В силу своей сложности и специфичности эта функция приобретает относительно обособленный характер, и ее реализация становится предметом мотивационного управления. В его основе лежит изучение и практическое использование влияния мотивации на результативность деятельности работника (группы) организации. Это влияние весьма индивидуально и зависит от множества факторов внутренней и внешней среды развития.

4. Существующие теории мотивационного управления — содержательные и процессные — исходят из необходимости признания базовых элементов мотивации (потребностей, интересов, целевых установок, ожиданий и др.) и процесса их взаимосвязи с результатами деятельности. При этом поведение субъектов и его результаты определяются уровнем взаимодействия стимулов и мотивов. Формирование практических механизмов оптимального взаимодействия процессов стимулирования труда и мотивации персонала – ключевое условие успешного развития организационных систем.

1. В чем сущность и структура мотивации? Что значит мотивировать работников?

2. Почему в практике управления необходимо использовать не только стимулирование, но и мотивацию персонала? Как их сочетать?

3. В чем сущность и каковы основные факторы стимулирования труда?

4. На основе анализа структуры мотивации и использования мотивационных моделей поведения оцените уровень мотивированности персонала вашей организации.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М., 1995.

Дункан Дж.-У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. М., 1996.

Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. М., 2000.

Кущ Г., О. Доннелл С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: В 2 ч. М., 1992.

Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях. М., 1995.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента М., 1995.

Тенденции развития, современные проблемы и перспективы контроля

Слово «контроль» заимствовано из французского языка. Стопроцентного смыслового аналога этому слову в русском языке нет. По-русски «соп1ог!е» означает: 1) проверка кого-либо или чего-либо, чтобы удостовериться в соответствии чему-либо; 2) надзор, наблюдение в целях проверки; 3) испытание знаний, свойств для выяснения их пригодности к чему-либо. Таким образом, в упрощенном понимании контроль — это целенаправленные практические действия, которые позволяют убедиться в правильности чего-либо.

Такие действия, естественно, не возникают сами по себе или каким-то сверхестественным путем. Контроль, как известно, осуществляют люди через специально созданные для этого структуры, наделенные определенными полномочиями. Полномочия дают власть, в том числе и органы управления. Власть — легитимный источник всякого контроля. Властное воздействие представляет собой такую взаимосвязь, в процессе которой люди, социальные институты в силу разных причин (материальных, экономических, социальных, политических и других) добровольно (осознанно) или по принуждению (воли, авторитета, права, насилия и др.) признают верховенство других людей.

Неслучайно американские специалисты в области менеджмента утверждают, что слово «контроль», как и слово «власть», рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. — в общем, все то, что прямо противоположно свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия контроль понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, — это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, — означало бы упустить из виду основную задачу управления. Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей¹.

В теории управления социально-экономическими процессами контроль рассматривается в качестве одной из основных функций субъекта управления. В контроле также, как в процессе принятия решений, субъект управления наиболее полно и ярко реализует свой волевой императив, свои властные правомочия. Управляющее воздействие контроля проявляется прежде всего в том, что под его влиянием поведение управляемой системы (объекта управления) удерживается или изменяется в рамках заданной цели, требований законов, нормативов, стандартов, регламентов и многих других установлений. Действенность контроля, его властная сила утверждаются путем применения различных санкций, неотвратимость и «жесткость» которых зависит от «тяжести» допущенных нарушений. Поэтому по своей сути контроль всегда нацелен на улучшение качества и повышение эффективности управления.

В ходе исторического развития контроля как функции управления постепенно формировалась определенная категория лю-

¹ См. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента. М: Дело, 1994. С. 390.

дей — социальный слой тех, кто профессионально занимается контрольной деятельностью в органах государственной власти и управления, в корпорациях и на предприятиях, организациях и других социальных институтах. Одновременно формировалась специальная область человеческого знания, помогающего квалифицированно и эффективно осуществлять эту управленческую функцию.

В России первые сведения о контроле как особом виде управленческой деятельности относятся к 50-м годам XVI века, когда по указу царя Алексея Михайловича был создан Приказ тайных дел. Управлял Приказом сам царь. Этому Приказу были даны широкие полномочия, в том числе, наблюдение за выполнением боярами должностных обязанностей, проверка деятельности «служилых людей» Приказов, воевод и других. В 1657 г. был образован Счетный приказ, которому царь поручил контролировать финансовую деятельность других Приказов.

В начале XVII века в России впервые появилась должность «контролера» — исполнителя обособившейся управленческой функции. Эта должность была введена в Санкт-Петербурге в портовой таможне «Комерцкол-легии» для контроля за взиманием торговой пошлины. Но государство уже тогда контролеров не жаловало. Известно, что Петр I при учреждении лесной стражи повелел «оклады им положить минимальные, ибо должность сия воровская». С тех пор контрольная деятельность становилась все разнообразнее и шире, но отношение государства к контролерам, по существу, осталось прежним. В современной России контрольной деятельностью в управлении занимаются тысячи специалистов и государственных служащих различного профиля. Тем не менее из реальной практики известно, что исполняемость, например, правовых норм, и прежде всего законов, все еще оставляет желать лучшего. В какой-то мере это подтверждают данные социологических опросов населения (см. табл. 12).

Оценка населением степени исполняемое™ законов, регулирующих экономику России*

Опросы проводились Социологическим центром Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации. — Прим. авт.

Оценка населением степени исполняемое™ законов, регулирующих экономику России*

дельности и в совокупности они могут превратить планы и программы деятельности, вполне реальные в момент их формирования, через какое-то время в нечто совершенно недостижимое или в лучшем случае вызвать значительные потери. Для того чтобы своевременно реагировать на изменения внешней среды и принимать адекватные меры, управление нуждается в эффективном механизме анализа и оценки этих перемен.

Неопределенность, связанная с действием других (смежных) организаций. Очень редко бывает, чтобы управление протекало вне зависимости от смежных субъектов хозяйствования. Чаще всего, наоборот, управление осуществляется в рамках договоров, совместных планов, соглашений, кооперации труда и т.п., которые также несут в себе различные элементы неопределенности, что может негативно и решающим образом сказаться на достижении намеченной цели.

Неопределенность ценностей и поведения людей. Планы, программы и другие управленческие решения разрабатываются и принимаются людьми, а потому несовершенны. Несовершенны и те, кто реализует эти управленческие решения: человек -существо субъективное. Люди — не роботы. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Человек ищет и часто находит способы такого поведения в обществе и на производстве, которое для него наиболее предпочтительно, хотя на самом деле не исключено, что оно (поведение) не адекватно, т.е. входит в известное противоречие с предъявляемыми к нему требованиями, инструкциями и другими нормативными актами. Поэтому дела могут идти и часто идут не так, как хотелось бы.

Таким образом, с точки зрения управления неопределенность — это неизбежное зло, предпосылками которого являются те или иные изменения. Но в абсолютно неизменяющемся мире будущее было бы точно известно заранее, ибо оно ничем не отличалось бы от прошлого.

Каков же выход из ситуации неопределенности? Теория v. практика управления знают один единственный — организации контроля. Он позволяет придавать процессу управления такук направленность, которая сопряжена с минимумом неопределенности, и избегать решений с более высоким уровнем неопределенности. Преодоление всякой неопределенности — суть управленческого контроля. При помощи обратных связей контроль позволяет субъекту управления выявить на возможно более раннем этапе негативное развитие ситуации и оперативно принять корректирующие меры для эффективного решения любой из возникших проблем.

В общем-то обратные связи — это важнейшая сущностная черта, сердцевина контроля. Основоположник кибернетики Н. Винер понимал «обратную связь» как уникальное «свойство, позволяющее регулировать будущее поведение прошлым исполнением приказов»¹. Г.В. Атаманчук отмечает, что с точки зрения интересов контроля необходимо учитывать и анализировать два взаимосвязанных между собой типа «обратных связей» — объективные и субъективные². При этом объективные обратные связи несут информацию о поведении, интересах и других свойствах объекта управления, а субъективные обратные связи характеризуют обоснованность применяемых мер и процедур контроля. Именно механизм обратных связей в сочетании с прямым непосредственным воздействием контроля на объект управления создают необходимые предпосылки нормального функционирования социально-экономических процессов.

Содержание прямых и обратных связей в контрольной деятельности довольно полно раскрывается в следующих способах и процедурах ее осуществления:

— установление стандартов и критериев, которые выбираются на стадии планирования из многочисленных целей и стратегии;

- сбор, обработка и анализ информации о фактическом положение дел;

- сравнение полученных данных с запланированными показателями, установленными нормативами, стандартами и др.;

- выявление отклонений, нарушений и анализ причин их появления;

— разработка системы корректирующих действий, мероприятий, для того чтобы удержать или изменить поведение объек-

¹ Винер Н. Кибернетика и общество. М.: Наука, 1958. С. 45.

См.: Атаманчук Г.В. Управление — фактор развития.. Размышления об управленческой деятельности. М.: Экономика, 2002. С. 282—284.

та управления в рамках заданной цели, других управленческих решений.

Обратная связь в процессе контроля — это данные о полученных результатах. В целом системы обратной связи позволяют субъекту управления выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свои действия, чтобы избежать отклонения от намеченной цели. Недаром, одно из определений контроля гласит — это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке¹. К этому определению следует добавить, что, во-первых, контрольные действия должны осуществляться своевременно, т.е. до того, как обнаруженные нарушения вызовут потери или кризис, а во-вторых, эти действия должны быть всеобъемлющими.

Эффективно организованный контроль прежде всего ориентирован на решение как стратегических задач, так и оперативных вопросов. Такой контроль предусматривает:

- соответствие делу. Нет смысла в контроле, если его инструментарий не дает возможность адекватно отражать, анализировать, сопоставлять фактическое состояние дела с желаемым и необходимым состоянием;

- своевременность. Поздно осуществлять какие-то корректирующие воздействия, если действие уже закончилось (поезд ушел);

- стратегический характер. Целесообразно контролировать достижение прежде всего стратегических, а не промежуточных целей;

- ориентация на результат. Важно проконтролировать результат выполнения работы, а не момент прихода на рабочее место после обеденного перерыва; проверить качество отчета, подготовленного сотрудником, а не качество зачинки им карандашей на его рабочем месте;

— гибкость. Необходимо корректировать процедуры контроля и набор контролируемых параметров в зависимости от меняющейся ситуации. Если непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным;

¹ См.: Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента. М.:Дело, 1994. С. 389.

- простота. Усложненные процедуры контроля, как правило, приводят к тому, что тормозится выполнение других управленческих функций. Целесообразно контролировать лишь несколько ключевых показателей, но делать это систематический эффективно;

— экономичность. Затраты на контроль должны быть соизмеримы с другими видами затрат. Контроль не должен становиться абсолютно доминирующей функцией управления.

Важно отметить, что одной из сущностных черт контроля является добровольное соблюдение людьми определенных ограничений, регулирующих поведение. Причины такого отношения различны: оно может быть привычной нравственной нормой, традицией, может вытекать из преследования каких-то собственных интересов и т.п. Например, М. Вебер считал что люди добровольно соблюдают определенные ограничения свободы действий, потому что верят в легитимность существующей системы власти. Применительно к контролю — в легитимность управляющей системы, субъекта управления. Без добровольного соблюдения ограничений масштаб и интенсивность контроля могут стать невыполнимыми (расширятся до такого состояния, что за самими контролерами нужен будет контроль).

Отметим еще одну сущностную черту контроля: он органически неотделим от ответственности. Это две стороны одной медали, которые существуют взаимосвязано, дополняя и укрепляя друг друга. Властная составляющая контроля действует таким образом, что ответственность человека за социальные и материальные последствия своих действий из сферы чисто нравственной переходит в сферу административную, правовую. Иначе говоря, контроль с системой санкций, внешней принудительной регуляцией ответственности выполняет функцию охраны и зашиты от своеволия и злоупотреблений.

В этой связи контроль может быть как позитивным явлением социально-экономической жизни, так и негативным. Негативный контроль сводится лишь к обнаружению нарушений, ошибок и к требованию их исправить. Позитивно организованный контроль — это, по сути дела, система контрольной деятельности, направленная на профилактику возможных отклонений от параметров управленческого решения.

Обобщая вышесказанное, можно утверждать, что трактовка понятия «контроль в управлении» или (что одно и то же) контроля как функции управления представлена в нескольких аспектах.

1. Контроль — это властное целенаправленное воздействие одних людей на поведение других для того, чтобы убедиться в правильности чего-либо.

2. Контроль — это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданными параметрами.

3. Контроль — это процесс, при помощи которого субъект управления определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

4. Контроль — важная составляющая управленческого воздействия (сознательного, продуманного, преднамеренного и зафиксированного в соответствующих правовых и других нормативных управлениях, обязательных для исполнения) на людей через специально созданные структуры, институты.

5. Контроль — неотъемлемая составляющая процесса принятия и реализации управленческих решений (от его начала и до завершения).

6. Контроль и оперативное информирование (по принципу обратной связи) -- составная часть управленческой деятельности, которая помогает исполнять управленческие решения.

Как категория теории управления контроль — это специфический вид управленческих отношений (деятельности). Отношения контроля начинают реально формироваться в момент организационного формирования и юридического закрепления субъекта управления. Содержание отношений контроля — сбор и обработка информации о траектории движения управляемого объекта, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в законах, инструкциях, других нормативных актах, а также в планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решений о корректирующем воздействии.

Таким образом, контроль представляет собой сложное, многогранное управленческое и социальное явление. Он абсолютно необходим для упорядочения жизнедеятельности людей во всех ее областях.

В гражданском обществе каждая личность, каждый субъект хозяйствования, принимая на себя определенные обязанности, в свою очередь вправе надеяться (требовать), чтобы органы государственной власти обеспечивали исполнение установленных правовых норм и другие формы общественного согласия.

Потребность контроля над чиновниками и их действиями очевидна. Социально ориентированные решения органов государственной власти могут остаться благими пожеланиями, если отсутствуют контроль за их исполнением, четкий механизм административной ответственности за каждое отклонение, нарушение принятых решений. Реформирование государственной службы предполагает, помимо всего прочего, расширение контрольной деятельности на всех уровнях государственного управления.

Контроль в системе государственной службы Российской Федерации решает три важнейшие задачи.

Первая — соблюдение законов и других нормативных актов, позволяющих поддерживать стабильность государства и общественного устройства, своевременное обнаружение отклонений от заданных органами государственной власти правил и процедур, а в случае необходимости — корректировки.

Вторая — повышение персональной ответственности должностных лиц неэффективности государственного управления. Она охватывает и численность государственных органов, их взаимодействие и противодействие бюрократизации государственного аппарата.

Третья — эффективное использование системы делопроизводства, обеспечение отлаженности, целесообразности и точности прохождения документов по адресам и исполнителям.

Успешное решение этих задач имеет далеко идущие последствия прежде всего для борьбы с коррупцией в органах государственной власти, а также для того, чтобы на деле соблюдалась законность в собственной административной деятельности. Кроме того, внутренние методы контроля деятельности государственных служащих (чиновников) вносят в нее элементы саморегуляции внутри бюрократических структур, которая выражается в корпоративной ответственности, самодисциплине и открытости.

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: