|
Тенденции развития, современные проблемы и перспективы контроля⇐ ПредыдущаяСтр 15 из 15 1. Контрольные функции, традиционно осуществляемые централизованно (в коммерческой фирме — ее руководством, а в государстве — центральными органами), постепенно перераспределяются между: верхними звеньями управления; сторонними организациями, специализирующимися на Функциях контроля; потребителями продукции; низовыми звеньями управления. Часть контрольных функций передается внешним организациям. Наиболее ярко эта тенденция проявляется в аудите, ког-; да независимая аудиторская фирма проверяет правильность бухгалтерских и финансовых документов. Ряд контрольных функций осуществляется в процессе консультирования, когда внешний консультант проверяет соответствие тех или иных процессов стандартам, известным консультанту. Внешний контроль обладает рядом преимуществ: он свободен от привычных устоявшихся представлений, схем действий и способен предложить более эффективные корректирующие воздействия. Нередко он пользуется собственными стандартами, которые не всегда совпадают со стандартами внутреннего контроля. Часть контрольных функций верхние этажи управления делегируют нижним. Это касается основном функций текущего, контроля и вызвано, в частности, тем, что во многих организациях создаются самостоятельные малые подразделения и филиалы, наделенные определенными функциями и ответственностью. Вместе с ответственностью делегируются и полномочия контроля. Контроль превращается из жесткого и централизованного с полицейскими функциями в дружественный и децентрализованный. В связи с делегированием функций контроля уменьшается число контролеров, в то же время контроль становится действеннее и эффективнее. Он прибли^ жается к непосредственным исполнителям и в значительной мере начинает осуществляться ими самими. В ряде случаев пользователь/потребитель становится главным контролером. Контроль при этом становится средством кастомизации (адаптации к нуждам потребителя) продукции и услуг. Так, в частности, в государственной службе на смену тотальному бюрократическому контролю приходит контроль со стороны потребителей услуг государственной службы, который осуществляется как непосредственно, так и при помощи общественных организаций и средств массовой информации. Таким образом, верхние звенья управления частично передают функции контроля: рутинный текущий контроль делегируется на низшие уровни управления, вспомогательные, в том числе аналитические функции, передаются на субконтрактнойоснове профессиональным контролерам, ключевые параметры переходят под контроль потребителей, а стратегические аспекты контроля сохраняются за верхними звеньями. 2. Меняется содержание контроля и методы его осуществления. Так, в частности, от измерения затрат центр тяжести переносится на измерение результатов. Традиционные подходы в государственном управлении постоянно концентрируют внимание на том, сколько затрачено государственных средств, при этом измерение реального результата остается в тени. Новые подходы менеджмента к государственной службе основное внимание переносят на контроль и мониторинг результатов, которые получены в процессе тех или иных действий государственной службы. В современной российской практике государственного контроля пока еще преобладает ориентация на измерение затрат. В частности, при проверке выполнения федеральных программ Счетной палатой РФ основной акцент делается на контроле соответствия фактических затрат запланированным. Между тем ключевым вопросом контроля любых государственных затрат должен стать вопрос о том, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствуют ли сделанные затраты полученным результатам. 3. Развиваются новые информационные системы, позволяющие в определенных аспектах автоматизировать процесс управления и контроля. Одновременно с развитием мощных информационных систем, использующих современные возможности вычислительной техники и телекоммуникационные технологии, меняется содержание информационных потоков, участвующих в процедуре контроля. В связи со смещением текущего контроля сверху вниз потоки информации от потребителя к производителю становятся более прямыми и не затрагивают высших эшелонов управления. В то же время общей тенденцией контроля во всех передовых организациях становится уменьшение числа контролируемых показателей с одновременным увеличением числа измерений и повышения эффективности каждой процедуры контроля. Контроль в современной России испытывает немалые трудности. Проблемы контрольной деятельности в нашей стране многолики, но большинство из них так или иначе связано с явно недостаточно высоким статусом, а часто и негативным имиджем контроля в восприятии самых разных слоев населения, включая менеджеров предприятий, государственных и муниципальных чиновников и, что особенно тревожно, конкретных исполнителей. Контроль уже много десятилетий служит средством для политической борьбы. Редкая избирательная кампания, борьба кандидатов за власть обходятся без заказных и предвзятых контрольных акций. Это не могло не нанести существенного ущерба как для восприятия контроля обществом, так и для правильной постановки системы государственного, рыночного, внутрихозяйственного, а также общественного контроля в стране в целом. Положение настолько серьезно, что впору проводить для руководящих лиц общегосударственный экзамен на знание основ теории и практики контроля. Процессы децентрализации, по крайней мере на начальной стадии, могут и должны сопровождаться усилением централизованного контроля. Передача ответственности за принятие решений сверху вниз, делегирование все больших полномочий нижестоящим органам, организациям и конкретным лицам объективно требуют усиления контроля сверху. Без этого государственной системе грозит анархический бунт со всеми возможными последствиями: от диктатуры до распада единого государства. В многочисленных предлагаемых вариантах реформы экономики на всех уровнях управления, как правило, отсутствуют подпрограммы контроля, механизм контроля за реализацией предлагаемых мер, а следовательно, нет важного инструмента гарантирования осуществления и действенности реформ. Совершенствование практики управленческого контроля должно основывается на триедином подходе, одновременной работе по трем направлениям: развитию теории контроля; обучению кадров управления владением научными основами контроля; рационализацией всей системы контроля. Синтезом работы по этим трем направлениям будет результат, заключающийся в переходе от формального к реальному контролю. Совершенствование контрольной деятельности государственных, общественных и хозяйственных органов должно заключаться прежде всего в том, чтобы они брали на себя такой объем контрольной деятельности, который они в состоянии реально выполнить. Там, где органы управления взяли на себя невыполнимый объем контроля, чреватый к тому же снижением его качества, он перестает быть эффективным. Те вопросы, которые данный орган управления не в состоянии решать на должном уровне, должны быть переданы для решения на другие уровни управления народным хозяйством. Необходимо активизировать также внутрифирменный и общественный контроль в самых разнообразных его формах, с учетом лучшего мирового и отечественного опыта. В настоящее время арсенал методов контроля пополнился бенчмаркингом и контролингом. Если в процессе бенчмаркинга выявляются организации (предприятия), отличающиеся наивысшей эффективностью управления, то система контролинга через целевое интегрирование функций управления выступает своеобразным механизмом саморегуляции, в котором ведущая роль принадлежит информационно-аналитической функции контроля. И бенчмаркинг и контролинг как новые методы контрольной деятельности направлены в своей основе на будущие результаты. Выводы 1. Контроль — это систематическая и конструктивная деятельность руководителей, органов управления, призванная определять степень адекватности достигнутых и будущих результатов, а также других компонентов деятельности ее целям и нормам. Контроль — это сбор и обработка информации о траектории движения управляемого объекта, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Контроль — одна из основных управленческих функций, неотъемлемая составляющая процесса управления, воздействующая на все его остальные функции и непрерывно участвующая в этом процессе от его начала и до завершения. Сердцевиной контроля является механизм обратной связи с объектом управления. 2. Контроль взаимодействует со всеми другими функциями управления, играет ключевую роль в достижении управляемой системой запланированных результатов деятельности и сохранения ею требуемых характеристик. 3. Контроль предусматривает соблюдение стандартов, измерение фактически достигнутых результатов, соотнесение их со стандартами и осуществление корректирующего воздействия в случае, если достигнутые результаты отличаются от установленных стандартов. Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым целевым ориентирам. 4. Типы, методы и виды контроля разнообразны. Знание их классификации позволяет выбрать и осуществить такой контроль, который будет эффективным и оптимальным в отношении поставленной цели, сложившейся ситуации и имеющихся возможностей. 5. В условиях современной России развитие и повышение действенности контроля связано с существенным повышением его статуса, улучшением имиджа контроля в обществе и его институтах (включая органы государственного и муниципального управления), с улучшением его кадрового и информационного обеспечения. Контрольные вопросы и задания 1. Что такое контроль? 2. Назовите типы и виды контроля, с которыми Вы встречаетесь в конкретных коллективах и ситуациях. 3. Какие процедуры контроля используются в организации, где Вы работаете? Как контролируется достижение основных целей вашей организации? 4. Какая из современных тенденций развития контроля проявляется в вашей организации? 5. Сформулируйте проблемы контроля, актуальные для Вашей организации и как их можно было бы разрешить. Список литературы Атаманчук Г.В. Управление — фактор развития. М. 2002. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М., 1995. [1] Хаос – это такая структурная организация системы, при которой поведение любого элемента данной системы не зависит от поведения всех остальных ее элементов вместе и каждого в отдельности. [2] Общими силами – к подъему России: Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию // Российская газета. 1998. 24 февраля. [3] Не будет ни революций, ни контрреволюций: Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации // Российская газета. 2001. 4 апреля. [4] См.: Ефремов Б.С. Семь граней современного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 1997. № 1. С. 8. [5] См.: Гуияр Ф.Ж., Келли Дж.Н. Преобразование организации. М., 2000. [6] Мельвиль А., Лебедева М. Как «вписаться» в XXI век // Со-Общение. 2000. № 1. Январь. [7] См.: Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг; европейская перспектива. СПб., 1996. С. 37.
[8] См.: подробнее Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М., 1999.
[9] См.: Попов С.А. Стратегическое управление. Модульная программа для менеджеров. Модуль 4. М., 1999. С. 63. [10] См.: Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. М., 1999. С. 1 Продолжение табл. 5 [11] См.: Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг: европейская перспектива. СПб., 1996. С. 322. [12] Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. М., 1969. [13] См.: Богданов А.А. Тектология 1 – 3 т. СПб., 1927. [14] См.: Керженцев П.М. Принципы организации. М., 1968. [15] См.: Экономическая газета. 1963. Январь. [16] Новая постиндустриальная волна на Западе: Антология / Под ред. В.Л.Иноземцева. М., 1999. С. 38. Иноземцев В.Л. За пределами экономического общества. М., 1999. [17] См.: Компания. 2001. 30 апреля. С. 10. [18] См.: Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. СПб., 1999. С. 676. [19] См.: Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний): Практическое пособие. М., 1997. С. 276. [20] См.: Орлова Т.М. Управление развитием города: методические рекомендации администрациям по продвижению городов. М., 2001. [21] См.: Лам6ен Ж~Ж. Стратегический маркетинг; Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 1990.
[22] См.: Смит П., Бэрри К., Пулфорд А. Коммуникации стратегического маркетинга: Учебное пособие. М., 2001. С. 231. [23] См.: Смит П., Бэрри К., Пулфорд А. Коммуникации стратегического маркетинга. С. 230. Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем... Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор... Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом... ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|