Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Тенденции развития, современные проблемы и перспективы контроля





1. Контрольные функции, традиционно осуществляемые централизованно (в коммерческой фирме — ее руководством, а в государстве — центральными органами), постепенно перера­спределяются между:

верхними звеньями управления;

сторонними организациями, специализирующимися на Функциях контроля;

потребителями продукции;

низовыми звеньями управления.

Часть контрольных функций передается внешним организа­циям. Наиболее ярко эта тенденция проявляется в аудите, ког-; да независимая аудиторская фирма проверяет правильность бухгалтерских и финансовых документов. Ряд контрольных функций осуществляется в процессе консультирования, когда внешний консультант проверяет соответствие тех или иных процессов стандартам, известным консультанту. Внешний контроль обладает рядом преимуществ: он свободен от привыч­ных устоявшихся представлений, схем действий и способен предложить более эффективные корректирующие воздействия. Нередко он пользуется собственными стандартами, которые не всегда совпадают со стандартами внутреннего контроля.

Часть контрольных функций верхние этажи управления де­легируют нижним. Это касается основном функций текущего, контроля и вызвано, в частности, тем, что во многих организа­циях создаются самостоятельные малые подразделения и фи­лиалы, наделенные определенными функциями и ответствен­ностью. Вместе с ответственностью делегируются и полномо­чия контроля. Контроль превращается из жесткого и централизованного с полицейскими функциями в дружествен­ный и децентрализованный. В связи с делегированием функ­ций контроля уменьшается число контролеров, в то же время контроль становится действеннее и эффективнее. Он прибли^ жается к непосредственным исполнителям и в значительной мере начинает осуществляться ими самими.

В ряде случаев пользователь/потребитель становится глав­ным контролером. Контроль при этом становится средством кастомизации (адаптации к нуждам потребителя) продукции и услуг. Так, в частности, в государственной службе на смену то­тальному бюрократическому контролю приходит контроль со стороны потребителей услуг государственной службы, который осуществляется как непосредственно, так и при помощи обще­ственных организаций и средств массовой информации.

Таким образом, верхние звенья управления частично переда­ют функции контроля: рутинный текущий контроль делегиру­ется на низшие уровни управления, вспомогательные, в том числе аналитические функции, передаются на субконтрактнойоснове профессиональным контролерам, ключевые параметры переходят под контроль потребителей, а стратегические аспек­ты контроля сохраняются за верхними звеньями.

2. Меняется содержание контроля и методы его осуществле­ния. Так, в частности, от измерения затрат центр тяжести пере­носится на измерение результатов. Традиционные подходы в государственном управлении постоянно концентрируют вни­мание на том, сколько затрачено государственных средств, при этом измерение реального результата остается в тени. Новые подходы менеджмента к государственной службе основное внимание переносят на контроль и мониторинг результатов, которые получены в процессе тех или иных действий государ­ственной службы.

В современной российской практике государственного конт­роля пока еще преобладает ориентация на измерение затрат. В частности, при проверке выполнения федеральных программ Счетной палатой РФ основной акцент делается на контроле со­ответствия фактических затрат запланированным. Между тем ключевым вопросом контроля любых государственных затрат должен стать вопрос о том, в какой степени достигнуты постав­ленные цели и соответствуют ли сделанные затраты получен­ным результатам.

3. Развиваются новые информационные системы, позволяю­щие в определенных аспектах автоматизировать процесс управ­ления и контроля. Одновременно с развитием мощных инфор­мационных систем, использующих современные возможности вычислительной техники и телекоммуникационные техноло­гии, меняется содержание информационных потоков, участву­ющих в процедуре контроля. В связи со смещением текущего контроля сверху вниз потоки информации от потребителя к производителю становятся более прямыми и не затрагивают высших эшелонов управления. В то же время общей тенденци­ей контроля во всех передовых организациях становится умень­шение числа контролируемых показателей с одновременным увеличением числа измерений и повышения эффективности каждой процедуры контроля.

Контроль в современной России испытывает немалые труд­ности. Проблемы контрольной деятельности в нашей стране многолики, но большинство из них так или иначе связано с явно недостаточно высоким статусом, а часто и негативным имиджем контроля в восприятии самых разных слоев населе­ния, включая менеджеров предприятий, государственных и му­ниципальных чиновников и, что особенно тревожно, конкрет­ных исполнителей.

Контроль уже много десятилетий служит средством для по­литической борьбы. Редкая избирательная кампания, борьба кандидатов за власть обходятся без заказных и предвзятых контрольных акций. Это не могло не нанести существенного ущерба как для восприятия контроля обществом, так и для пра­вильной постановки системы государственного, рыночного, внутрихозяйственного, а также общественного контроля в стране в целом. Положение настолько серьезно, что впору проводить для руководящих лиц общегосударственный экза­мен на знание основ теории и практики контроля.

Процессы децентрализации, по крайней мере на начальной стадии, могут и должны сопровождаться усилением централизо­ванного контроля. Передача ответственности за принятие реше­ний сверху вниз, делегирование все больших полномочий нижес­тоящим органам, организациям и конкретным лицам объективно требуют усиления контроля сверху. Без этого государственной системе грозит анархический бунт со всеми возможными послед­ствиями: от диктатуры до распада единого государства.

В многочисленных предлагаемых вариантах реформы эконо­мики на всех уровнях управления, как правило, отсутствуют подпрограммы контроля, механизм контроля за реализацией предлагаемых мер, а следовательно, нет важного инструмента гарантирования осуществления и действенности реформ.

Совершенствование практики управленческого контроля должно основывается на триедином подходе, одновременной работе по трем направлениям: развитию теории контроля; обу­чению кадров управления владением научными основами контроля; рационализацией всей системы контроля. Синтезом работы по этим трем направлениям будет результат, заключаю­щийся в переходе от формального к реальному контролю.

Совершенствование контрольной деятельности государствен­ных, общественных и хозяйственных органов должно заключать­ся прежде всего в том, чтобы они брали на себя такой объем контрольной деятельности, который они в состоянии реально выполнить. Там, где органы управления взяли на себя невыпол­нимый объем контроля, чреватый к тому же снижением его ка­чества, он перестает быть эффективным. Те вопросы, которые данный орган управления не в состоянии решать на должном уровне, должны быть переданы для решения на другие уровни управления народным хозяйством. Необходимо активизиро­вать также внутрифирменный и общественный контроль в самых разнообразных его формах, с учетом лучшего мирового и отече­ственного опыта.

В настоящее время арсенал методов контроля пополнился бенчмаркингом и контролингом. Если в процессе бенчмаркинга выявляются организации (предприятия), отличающиеся наи­высшей эффективностью управления, то система контролинга через целевое интегрирование функций управления выступает своеобразным механизмом саморегуляции, в котором ведущая роль принадлежит информационно-аналитической функции контроля. И бенчмаркинг и контролинг как новые методы контрольной деятельности направлены в своей основе на буду­щие результаты.

Выводы

1. Контроль — это систематическая и конструктивная дея­тельность руководителей, органов управления, призванная оп­ределять степень адекватности достигнутых и будущих резуль­татов, а также других компонентов деятельности ее целям и нормам. Контроль — это сбор и обработка информации о траек­тории движения управляемого объекта, сопоставление ее с па­раметрами, заданными заранее в планах или программах, выяв­ление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклоне­ния, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Контроль — одна из основных управленческих функций, неотъемлемая составляющая процесса управления, воздействующая на все его остальные функции и непрерывно участвующая в этом процессе от его начала и до завершения. Сердцевиной контроля является механизм обратной связи с объектом управления.

2. Контроль взаимодействует со всеми другими функциями управления, играет ключевую роль в достижении управляемой системой запланированных результатов деятельности и сохра­нения ею требуемых характеристик.

3. Контроль предусматривает соблюдение стандартов, изме­рение фактически достигнутых результатов, соотнесение их со стандартами и осуществление корректирующего воздействия в случае, если достигнутые результаты отличаются от установ­ленных стандартов. Контроль способствует тому, чтобы факти­чески полученные результаты были как можно ближе к требуе­мым или желаемым целевым ориентирам.

4. Типы, методы и виды контроля разнообразны. Знание их классификации позволяет выбрать и осуществить такой контроль, который будет эффективным и оптимальным в отношении постав­ленной цели, сложившейся ситуации и имеющихся возможностей.

5. В условиях современной России развитие и повышение действенности контроля связано с существенным повышением его статуса, улучшением имиджа контроля в обществе и его институтах (включая органы государственного и муниципаль­ного управления), с улучшением его кадрового и информаци­онного обеспечения.

Контрольные вопросы и задания

1. Что такое контроль?

2. Назовите типы и виды контроля, с которыми Вы встречае­тесь в конкретных коллективах и ситуациях.

3. Какие процедуры контроля используются в организации, где Вы работаете? Как контролируется достижение основных целей вашей организации?

4. Какая из современных тенденций развития контроля про­является в вашей организации?

5. Сформулируйте проблемы контроля, актуальные для Ва­шей организации и как их можно было бы разрешить.

Список литературы

Атаманчук Г.В. Управление — фактор развития. М. 2002. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, страте­гия, организация, процесс: Учебник. М., 1995.


[1] Хаос – это такая структурная организация системы, при которой поведение любого элемента данной системы не зависит от поведения всех остальных ее элементов вместе и каждого в отдельности.

[2] Общими силами – к подъему России: Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию // Российская газета. 1998. 24 февраля.

[3] Не будет ни революций, ни контрреволюций: Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации // Российская газета. 2001. 4 апреля.

[4] См.: Ефремов Б.С. Семь граней современного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 1997. № 1. С. 8.

[5] См.: Гуияр Ф.Ж., Келли Дж.Н. Преобразование организации. М., 2000.

[6] Мельвиль А., Лебедева М. Как «вписаться» в XXI век // Со-Общение. 2000. № 1. Январь.

[7] См.: Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг; европейская перспектива. СПб., 1996. С. 37.

 

[8] См.: подробнее Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М., 1999.

 

[9] См.: Попов С.А. Стратегическое управление. Модульная программа для ме­неджеров. Модуль 4. М., 1999. С. 63.

[10] См.: Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для ме­неджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. М., 1999. С. 1

Продолжение табл. 5

[11] См.: Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг: европейская перспектива. СПб., 1996. С. 322.

[12] Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. М., 1969.

[13] См.: Богданов А.А. Тектология 1 – 3 т. СПб., 1927.

[14] См.: Керженцев П.М. Принципы организации. М., 1968.

[15] См.: Экономическая газета. 1963. Январь.

[16] Новая постиндустриальная волна на Западе: Антология / Под ред. В.Л.Ино­земцева. М., 1999. С. 38. Иноземцев В.Л. За пределами экономического общества. М., 1999.

[17] См.: Компания. 2001. 30 апреля. С. 10.

[18] См.: Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. СПб., 1999. С. 676.

[19] См.: Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадок­сы (на материалах 120 российских компаний): Практическое пособие. М., 1997. С. 276.

[20] См.: Орлова Т.М. Управление развитием города: методические рекоменда­ции администрациям по продвижению городов. М., 2001.

[21] См.: Лам6ен Ж~Ж. Стратегический маркетинг; Котлер Ф. Основы маркетин­га. М., 1990.

 

[22] См.: Смит П., Бэрри К., Пулфорд А. Коммуникации стратегического марке­тинга: Учебное пособие. М., 2001. С. 231.

[23] См.: Смит П., Бэрри К., Пулфорд А. Коммуникации стратегического марке­тинга. С. 230.







Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.