Центры возникновения затрат, ответственности и бюджетирования

Место возникновения затрат – это структурное подразделение предприятия, по которому организуется планирование, нормирование, учет, контроль и анализ затрат производственных ресурсов. Местами возникновения затрат могут являться рабочие места, участки, бригады, цеха, отделы предприятия, а также непроизводственные подразделения, в т.ч. служба управления.

Группировка по месту возникновения затрат - один из принципов планирования, учета и анализа издержек, образующих себестоимость продукции. Такая группировка необходима для ведения внутрихозяйственных расчетов. В свою очередь место затрат (расходов) состоит из одного или нескольких центров затрат - это низовое подразделение издержек, они сгруппированы по местам формирования. Гл. условие – это возможность обособления в учете выработки (объема производства) центра затрат и главных элементов его издержек. Критерий обособления центров затрат зависит от специфики предприятия: в однородных производствах это группа машин, стадия тех. процесса; в неоднородных – отдельные виды оборудования, рабочие места.

Каждому месту возникновения затрат присваивается свой регистрационный номер, который фиксируется в номенклатуре мест возникновения затрат на предприятии. Место возникновения затрат являются объектами аналитического учета затрат на производство по экономическим элементам и статьям затрат. Для каждого места возникновения затрат устанавливаются базы распределения, которые необходимы для последующего калькулирования. Учет затрат по местам их возникновения позволяет руководству предприятия обеспечить:

· действенный контроль эфф-ти работы пред-я в целом, так и его структурных подразделений;

· распределение косвенных затрат между отдельными видами продукции, что необходимо при калькулировании себестоимости продукции.

ЦО – в управленческом учете – область, сфера, вид деятельности, структурное подразделение во главе которых находится ответственное лицо (менеджер), имеющий право и возможность принимать и осуществлять решения. Организация учета по центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и существенно повысить экономическую эффективность хозяйствования. При организации учета по центрам ответственности необходимо четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра и возможность измерения понесенных ими расходов и объема деятельности.

В основе классификации ЦО лежит критерий финансовой ответ­ственности их руководителей, определяемый широтой предоставлен­ных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности:

· центры затрат;

· центры доходов;

· центры прибыли;

· центры инвестиций.

Центр затрат. Его руководитель обладает наименьшими управленчес­кими полномочиями и поэтому несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система УУ нацелена в этом случае лишь на измере­ние и фиксацию затрат на входе в ЦО. Результаты де­ятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерять их либо невозможно, либо не нужно. Другими словами, центром затрат является то структурное подраз­деление предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ре­сурсов, а также оценки их использования. Определение центра ответственности как центра затрат не всегда озна­чает, что его менеджер несет ответственность только за управление затра­тами. Например, начальник отдела снабжения также ответствен за оценку и выбор поставщиков, качество поставляемых мат-лов и т.д.

При определении структурного подразделения как центра затрат в условиях промышленного производства рекомендуется учитывать сле­дующие моменты:

а)каждый ЦЗ-т, возглавляемый мастером или начальником отдела, который оказывает помощь руководству предприятия в плани­ровании и контроле затрат, должен являться отдельной сферой ответственности;

б)ЦЗ-т должен объединять приблизительно одинотипные ма­шины и рабочие места, обусловливающие издержки однородного характера. Это облегчает определение совокупности факторов, оказывающих влияние на величину расходов данного центра затрат, и выбор базы рас­пределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным факто­ром, определяющим величину затрат на производственных участках, является загрузка производственных мощностей, то она чаще всего вы­бирается в качестве базы распределения в центрах затрат;

в) все издержки по их видам должны без особых сложностей списы­ваться на центры затрат. С углублением деления предприятия на такие центры возрастает доля расходов, являющихся общими по отношению к нескольким центрам затрат, что вызывает необходимость их распре­деления.

Сте­пень детализации центров затрат от предприятия к предприятию раз­лична и зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром от­ветственности. Как правило, чем больше размер центра затрат, тем выше степень ответственности.

Центры затрат могут работать в двух направлениях. Согласно принципу эффективности оптимальным будет решение, позволяющее реа­лизовать одну из двух задач:

· получить максимальный результат при определенном заданном уровне вложений;

· довести до минимума вложения, необходимые для достижения за­данного результата.

Однако руководителям центров затрат не разрешено самостоятель­но определять цены и объемы производства. Для оценки деятельности центра затрат недостаточно лишь финан­совых показателей. Такой подход может, например, стимулировать ме­неджеров к уменьшению затрат за счет снижения качества продукции. Поэтому, формируя структуру организации исключительно как сово­купность центров затрат, в системе УУ необходимо наладить дополнительное наблюдение за качеством продукции, выпус­каемой структурными подразделениями. Обязательным условием планирования и оценки деятельности лю­бого центра ответственности, в том числе и центра затрат, является раз­деление его затрат на две категории — контролируемые и неконтроли­руемые.

Центр доходов — это ЦО, менеджер которого от­вечает за получение доходов, но не несет ответственности за расходы. Примером может послужить отдел оптовых продаж торговой органи­зации, отдел распространения в издательстве и т. д. Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей УУ в данном случае будет фиксация результатов дея­тельности центра ответственности на выходе. Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы. Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе УУ он квалифицируется как центр доходов потому, что администрация организации по каким-либо причинам принимает ре­шение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его под­разделения.

Однако для того, чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприя­тию недостаточно управлять затратами — оно должно получать при­быль, а прибыль не является целью менеджеров центров затрат и дохо­дов. Поэтому на предприятиях в странах с развитой рыночной эконо­микой наиболее часто встречаются центры прибыли и инвестиций.

Центр прибыли — это сегмент, руководитель которого отвечает од­новременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. Ме­неджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому УУ должен предоставить инфор­мацию о стоимости издержек на входе в ЦО, о затра­тах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Прибыль центра ответственности в системе УУ может рассчитываться по-разному Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях включаются полнос­тью или частично также косвенные издержки.

Целью центра прибыли является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибы­ли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сокращает их доходы, а сле­довательно, и прибыль — показатель, по которому оценивается эффек­тивность их работы. Менеджеры центров прибыли могут нести ответственность за дос­тижение определенных нефинансовых результатов, таких, как доля за­воеванного рынка, уровень удовлетворенности потребителя и др. Рост прибыли структурного подразделения может стимулироваться правильным подбором показателя, характеризующего деловую активность сегмента.

При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы и рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций — сегменты предприятия, чьи менеджеры не только контролируют расходы и доходы своих подраз­делений, но и следят за эффективностью использования инвестирован­ных в них средств.

Руководители центров инвестиций, в сравнении со всеми вышеназванными центрами ответственности, обладают наибольшими полно­мочиями в руководстве и, следовательно, несут наивысшую ответствен­ность за принимаемые решения. В частности, им делегировано право принимать собственные инвестиционные решения, т.е. распределять выделенные администрацией предприятия средства по отдельным про­ектам.

Не следует отождествлять ЦО с местом возникновения затрат. ЦО более масштабен. Каждый ЦО может состоять из нескольких мест затрат. Однако, если у определенного места затрат есть лицо, служебно-ответственное за объем, качество производственно-хозяйственной деятельности, расходы, такое подразделение можно считать ЦО.

Цель организации учета по центрам ответственности состоит в накоплении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности таким образом, чтобы отклонения от бюджета, утвержденного для центра ответственности, могли возлагаться на ответственное лицо.

Под бюджетированием в управленческом учете понимается планирование. Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов. При бюджетном планировании используются прогнозные, статистические методы, бюджетный метод (моделирование деятельности предприятия через особый экономический инструмент - бюджеты).

Бюджет – в упр. учете – это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах. Бюджет- директивный план будущих операций, он используется для планирования, учета, контроля и оценки эффективности деятельности организации. Бюджеты отражают цели и задачи каждого подразделения каждого центра ответственности и всего предприятия в целом. Цифры в бюджетах не должны быть слишком жесткими, они должны быль реалистичными, достижимыми, по возможности, документально обоснованными. Бюджет должен иметь способность к изменениям, приспособляемость к неожиданно возникающим обстоятельствам.

По степени обобщения подразделяют:

1) Главный бюджет – скоординированный по всем подразделениям план работы предприятия в целом. Он включает операционный бюджет (часть гл. бюджета, детализирующая через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков) и финансовый бюджет (прогнозирует денежные потоки организации, обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени).

2) Частные бюджеты (бюджет продаж; закупок; производственный; затрат труда).

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: