Le fonctionnement d'une bourse interne des emplois

Chaque fois qu'un emploi est (ou va être) à pourvoir, le poste considéré peut être «publié» dans l'entreprise, afin que chaque candidat intéressé puisse se manifester. Si on crée ainsi un système complémentaire de détection des motivations d'évolution de carrière, ouvert à chaque membre du personnel, on voit immédiatement les principaux risques inhérents à un mauvais fonctionnement de cette «bourse collective des emplois»:

– difficultés relationnelles entre le candidat et son supérieur hiérarchique;

– désillusion et démotivation des candidats non retenus, auxquels on n’aurait pas expliqué de façon positive les motifs du refus en réfléchissant avec lui à d'autres possibilités d'évolution personnelle;

– lourdeur (principalement dans le temps de réponse) du système de bourse des emplois, lorsqu'il y a urgence à pourvoir un emploi et/ou qu'un successeur s'impose déjà de lui-même.

Ainsi, si le système de la publication régulière d'une bourse des emplois est satisfaisant pour l'esprit et correspond d'ailleurs à de fréquentes revendications des représentants du personnel, son fonctionnement ne peut être véritablement opérant que si, au préalable, il existe déjà un système bien rodé de gestion des ressources humaines. Il peut donc venir compléter un processus, mais difficilement en être le point de départ.

La gestion individuelle préventive

Les démarches programmées de gestion prévisionnelle que nous venons de décrire ressortissent de l'application des deux grands principes suivants que l'on trouve également dans les fondements du taylorisme:

– la croyance, pour la gestion d'une organisation, en la supériorité d'un pilotage centralisé sur la somme des pilotages de chaque acteur;

– l'espoir d'une organisation possible de l'action dans le présent, par une maîtrise consciente et volontariste du futur.

C’est donc le plus souvent la direction générale qui définit et gère un tel système de gestion prévisionnelle des ressources humaines. Certes, les individus sont associés, principalement par le biais des entretiens d'appréciation ou d'orientation, mais c'est finalement la direction qui décide des plans de préparation et de l'affectation d'un individu à un poste donné.

Par ailleurs, toute démarche de planification de l'action s'appuie sur la fixation d'une hypothèse d'un futur voulu consciemment, et sur une organisation déterministe de l'action pour atteindre l'objectif retenu. Ceci n’est possible que dans un environnement peu turbulent.

Or, les entreprises se trouvent de plus en plus confrontées à des degrés croissants de complexité et d'incertitude de leurs environnements, nécessitant d'utiliser dans leur management les modèles des sciences complexes élaborés pour l'étude des systèmes ouverts.

Il faut répondre à la complexité par la complexité et à l'incertitude par la génération d'aléatoire et par la créativité, en s'appuyant sur le cerveau de chaque homme qui, avec ses milliards de neurones, est le point d'orgue de la complexité et le générateur à l'infini de nouvelles informations grâce aux capacités d’imagination créatrice de son néocortex.

Ainsi, la gestion préventive est avant tout une démarche flexible et ouverte. Il s'agit de développer chez chaque individu les capacités à faire face à l’imprévisible (non pas donc «voir avant» ou prévoir puis agir, mais «agir avant» ou prévenir un futur que l'on ne peut connaître).Ca se passe, pour chacun, par une connaissance préalable de soi (bilan individuel) et la mise en œuvre d'un plan de développement de ses aptitudes (plan de développement personnel). Il faut également que chaque individu engage toutes ses motivations dans le processus d'élaboration de son projet individuel, allant au-delà de ses activités professionnelles, lui permettent ainsi d'être l'entrepreneur conscient de sa propre vie. Pour ce faire, l’organisation de l'entreprise doit offrir des zones de liberté (ce que M. Cros appelle des zones d'incertitudes) et adopter un style d'animation permettant l'expression et la réalisation simultanées de projets individuels et de projets collectifs.

Le bilan individuel, clé de voûte d’un processus s’appuyant sur le développement des capacités du cerveau

Par opposition aux démarches curatives de reconversion d’individus «malades de leur emploi», il faut, en préventif, agir avec des personnes en pleine santé professionnelle et réaliser en quelque sorte un check-up professionnel personnel. Ce bilan s’opère en dialogue avec l’entreprise, mais doit être ouvert sur tous les systèmes externes capables de l’enrichir: centres d’information et d’orientation, organismes de formation continue, experts divers, etc. Il ne peut donc être conduit que par l’intéressé lui-même. Ce bilan doit être l’occasion pour chacun de faire le point de sa propre vie, de connaître ses capacités et de déterminer un plan de développement personnel, induisant des attitudes de consommateur actif vis-à-vis des systèmes de formation continue, alors que bien souvent chacun subit un système de formation «sur catalogue» défini a priori et par conséquent correspondant mal aux besoins ressentis des formés.

Ce bilan individuel de connaissance de soi doit induire des programmes de développement personnel agissant sur les trois niveaux à réguler dans tout individu: le physique, l’émotionnel et le mental. Ainsi, ces programmes doivent permettre à chacun une meilleure gestion de son cerveau, en particulier une meilleure utilisation des capacités de l’hémisphère droit, siège de l’intuition.

Il est intéressant de rappeler les principales conclusions d’une étude de H. Mintzberg publiée sous le titre «Planifier à gauche et gérer à droite». Les techniques de planification et de gestion opérationnelle sont à base de processus séquentiels, systématiques et explicites (phases logiques ordonnées dans temps). Elles ont leur siège dans l’hémisphère gauche de notre cerveau. Elles font partie des démarches explicites. Mais les importants mécanismes de prise de décision, et essentiellement ceux des décisions d’ordre stratégique face à un environnement complexe et incertain, reposent sur les fonctions associées à notre hémisphère droit. Il s’agit, en effet, d’être capable de mettre intuitivement en relation de très nombreux éléments d’information et d’en dégager l’essentiel (la décision comme synthèse de la pensée).

Ainsi, on peut parler d’un management holistique faisant appel à l’ensemble des capacités de notre cerveau. Nous avons des gisements considérables de progrès dans les ressources de notre hémisphère droit. «F. Taylor a commencé ses expériences en usine, à la fin du siècle dernier, l’analyse consciente a toujours eu tendance à prévaloir sur l’intuition. Cette tendance va se poursuivre, mais les dirigeants et ceux qui travaillent avec eux doivent bien rester du domaine de l’intuition. Et c’est dans celle-ci que nous devons chercher les clés perdues de la gestion».

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: