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ORGANIGRAMME: ORGANISATION PRATIQUE DE L'ENTREPRISEL'organigramme constitue un aspect important de la structure organisationnelle de l'entreprise. Cette structure peut être appréhendée soit par ses éléments constitutifs, soit par les objectifs qu'elle doit satisfaire. Du premier point de vue, la structure organisationnelle se définit, dans une acception large, par sa forme structurelle, son degré de formalisation (recours à l'écrit) et de standardisation (importance des procédures), le niveau de prise des décisions (centralisation/ décentralisation), ainsi que par ses systèmes de planification et de contrôle. L'organigramme caractérise ce que l'on appelle la forme structurelle de l'entreprise, puisqu'il définit les grandes lignes de la répartition des responsabilités, le nombre de niveaux hiérarchiques ainsi que les critères de départementalisation. Du second point de vue, toute structure se doit de remplir deux missions à la fois complémentaires et antinomiques: la différenciation et l'intégration. En effet, le bon fonctionnement d'une entreprise implique une spécialisation des tâches et des rôles, la création de départements, de services autonomes..., autant d'éléments conduisant l'entreprise à se «différencier», c'est-à-dire à développer des comportements et des pratiques différentes au sein de l'entreprise. Il est ainsi trivial de souligner que les hommes, les méthodes de gestion, les horizons temporels, les objectifs sont très différents d'un service de marketing ou de publicité à un service de comptabilité. Mais, pour que l'entreprise ne devienne pas une constellation de baronnies indépendantes et rivales, il est indispensable pour sa survie que la structure organisationnelle remplisse sa fonction «d'intégration». Par intégration, on entend non seulement la coordination des parties de l'entreprise, mais également l'adhésion des personnes aux objectifs de l'entreprise. L'organigramme apparaît donc, d'abord, comme un élément de différenciation des rôles dans l'organisation. Il précise, en effet, la partition de l'entreprise en services et les rattachements hiérarchiques. On peut également considérer que la représentation par écrit de l'organigramme constitue un facteur d'intégration, dans la mesure où il permet à chaque membre de l'entreprise de se situer au sein du groupe. Il est à noter que toutes les entreprises ne définissent pas un organigramme écrit; ainsi, sur un échantillon de 79 entreprises, 57% possédaient un organigramme écrit. Il est intéressant de constater que cette proportion s'élevait à 65% dans les entreprises de plus de 500 salariés, tandis qu'elle n'était que de 35% dans la tranche d'effectif 50-100. Mais la taille de l'entreprise n'est pas le seul élément déterminant de l'existence d'un organigramme. La formation des dirigeants, leur volonté organisatrice et stratégique, et leur attitude à l'égard de l'écrit exercent également une influence. Traditionnellement, l'organisation est décrite en termes d'organigramme. Cette approche est très controversée en raison de la nature de l'organigramme. Celui-ci ignore en effet beaucoup du fonctionnement réel de l'organisation: les relations informelles et les circuits d'information en sont absents. Il fournit cependant, lorsqu'il existe, un schéma global de la division du travail et de la répartition formelle des responsabilités, tel qu'il a été voulu par la direction. C'est pourquoi, après avoir rappelé la typologie généralement retenue par les auteurs en organisation, nous décrirons les organigrammes observés dans les entreprises, en considérant qu'ils traduisent une volonté organisatrice de ces dernières.
Les différents organigrammes Les organigrammes sont classés en fonction du critère de départementalisation retenu au plus haut niveau de l'entreprise. Les auteurs s'accordent pour identifier deux formes principales (fonctionnelle et divisionnelle) et une forme hybride (matricielle). La forme fonctionnelle consiste à regrouper les activités de l'entreprise en privilégiant la spécialisation par fonction. C'est, historiquement, le premier schéma d'organisation utilisé par les entreprises, et il demeure très répandu (schéma 1). Cet organigramme offre l'avantage de spécialiser les compétences. Cette organisation, qui repose sur un découpage en fonction de l'activité de l'entreprise, présente deux inconvénients principaux; les difficultés de coordination et une capacité limitée d'adaptation à l'environnement. Cependant la forme fonctionnelle est historiquement importante et représente encore pour certaines firmes un mode d'organisation efficace. Il s'agit des firmes situées dans des contextes opérationnellement et stratégiquement stables, fabriquant un nombre limité de produits peu différents les uns des autres.
Schéma 1 La forme fonctionnelle
La forme divisionnelle présente deux traits essentiels: Une séparation très nette entre direction générale et divisions opérationnelles, une semi-autonomie entre celles-ci. Les critères de séparation des divisions peuvent être: les produits, les marchés, les zones géographiques (schéma 2). Cette organisation limite les problèmes de coordination portant sur un produit, dans la mesure où le chef de division est responsable de l'ensemble de la vie d'un produit. Cela permet à la direction générale de s'occuper de formulation des stratégies, de fixation d'objectifs et de contrôle. Schéma 2 La forme divisionnelle
La forme matricielle est qualifiée comme «forme adaptable». Elle est composée de départements fonctionnels et de directeurs de produits. Les premiers prennent en charge les objectifs de spécialisation, les seconds ceux de coordination. La combinaison au plan vertical des fonctions et au plan horizontal des produits fait apparaître une dualité d'autorité. Cette dernière se trouve en effet répartie entre les services fonctionnels (commercial, production, etc.) et les départements dont chacun est responsable de la vie d'un produit. Lorsque les activités de l'entreprise sont temporaires, il s'agit de structure par projets. Cette forme d'organisation est bien adaptée aux entreprises ayant besoin de souplesse stratégique, structurelle et opérationnelle. Ce type d'organisation (schéma 3) présente naturellement des risques de conflits entre les services fonctionnels et les responsables produits. Il engendre généralement des coûts administratifs plus élevés que les structures plus conventionnelles.
Schéma 3 La forme matricielle
Chaque forme connaît des adaptations en fonction des besoins des entreprises. L'observation des structures montre, par exemple, que la forme fonctionnelle est parfois complétée par des emprunts partiels aux formes plus élaborées».
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